WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 36 | 37 || 39 | 40 |   ...   | 51 |

Некоторые специалисты (особенно американские) иногда предполагают, что наилучшая система основана на единственности приказа или, иначе говоря, на изолированной, исключительной области принятия решений. В соответствии с этой логикой, для того чтобы избежать конфликтов и повысить эффективность каждое решение должно находиться четко в сфере полномочий одного и только одного человека.

Проблема этой логики состоит в том, что она игнорирует, например, ценность рассмотрения множества точек зрения при принятии решения.

Человек, который в одиночку отвечает за решения, может, конечно, обратиться к другим людям за информацией и советом. Но ничто не обязывает его к этому. Ничто не заставляет его общаться с кем-либо по поводу принимаемого решения вообще. В такой ситуации некоторые менеджеры будут принимать решения безо всякого консультирования с кем-либо вообще, или консультируясь только с теми, кто будет согласен с их собственной позицией.

Контрастирует с этой ситуацией другая, при которой два человека отвечают за решения. Их области принятия решений перекрываются, и для некоторых решений они должны прийти к обоюдному согласию. Эти люди будут вынуждены общаться, поскольку без этого не может быть принято решение. Если у них различные точки зрения, то это очень хорошо. Они должны будут обсуждать свои различные позиции и достичь такого решения, которое удовлетворило бы их обоих.

Здесь могут быть возражения. Не смогут ли люди в таком случае просто избежать принятия решений Или не найдут ли они некоторый способ сгладить все коренные различия их позиций, избежать лежащих в основании противоречий Это на самом деле может случиться. Но в большинстве организаций, которые практикуют перекрывающиеся области полномочий, решение все-таки принимаются. Эти организации имеют механизмы, которые поощряют людей проявлять свои различия во взглядах, а не скрывать их. Например, в некоторых организациях существует правило, что никто не может быть на 100% согласен с кем бы то ни было. 100-процентное согласие не рассматривается как заслуживающее доверие. Организация ценит различие во мнениях, и главные менеджеры открыто говорят об этом. Во многих организациях менеджеры приветствуют выдвижение самых разных предложений в ходе решения любой проблемы.

Работникам говорят, что нужно искать пути выработки своих собственных точек зрения, позиций. Им не позволяют избегать проблем или направлять их для решения где-либо в высшем руководстве.

Другим аспектом распределения полномочий по принятию решений в организации является использование множества команд для решения одной и той же проблемы. Хотя большинство организаций и большинство менеджеров считают, что работа не должна дублироваться, некоторые вполне успешные организации не согласны с этим. Они часто поручают решение одной и той же проблемы различным командам. При этом группы убеждают попытаться найти в чем-то различные решения этой проблемы.

Они свободны исследовать любые варианты решения, которые они захотят, и при этом организация признает, что какая-то работа может дублироваться.

Что получает организация от этого дублирования усилий, так это множество вариаций. Две различные команды очень редко приходят к одному и тому же решению. К тому же знание того факта, что другая команда работает над той же самой проблемой, стимулирует каждую команду наращивать свои усилия. Ни одна команда не хочет быть посрамленной другой, и в итоге каждая из них работает как можно более напряженно для того, чтобы найти наилучшее решение проблемы.

Являются ли зоны ответственности людей изолированными или частично совпадающими – это один вопрос. Следующий существенный аспект проблемы распределения полномочий в организации – это использование фиксированной ответственности или ее более размытых границ. Вопрос заключается в том, являются ли границы зон ответственности работников фиксированными или менеджер может перемещать их по своей воле.

В функционирующих организациях такие границы являются в принципе фиксированными. Высшее управление выделяет определенные зоны ответственности для своих подчиненных, которые в свою очередь намечают такие зоны для своих подчиненных и так далее вниз до самых нижних уровней организации. Положение зоны полномочий и ответственности каждого человека предполагается вполне фиксированным до тех пор, пока оно не изменяется вышестоящими администраторами. В такой организации чьи-либо попытки расширить зону ответственности любыми другими средствами, кроме официальных путей, часто рассматриваются как неподобающая «политическая» активность.

В организации такого типа жизнь относительно легкая. Каждый знает, за что он отвечает, и кто еще привлекается к процессу решения, если таковые вообще есть. Но если кто-либо не справляется со своими обязанностями, то процесс передачи ответственности кому-либо другому может оказаться весьма затруднительным. Вначале тот человек, который обнаружил проблему, должен будет обсудить ситуацию со своим непосредственным начальником. Если тот согласится, что проблема действительно существует, он станет измышлять способы перераспределения властных полномочий. Или он должен будет найти кого-то еще, кто сможет сделать эту работу. Подобно этому, если появляется новая возможность, то могут произойти задержки в ее использовании, поскольку работники будут обсуждать, кому следует адресовать ответственность за использование новой возможности.

Однако в развивающихся, инновационных организациях ситуация часто значительно отличается от этой. Ни одна работа не имеет фиксированных границ зон ответственности. Работники свободны в своих попытках расширить свои полномочия, если они этого пожелают, они могут также лишиться некоторых своих полномочий, если есть кто-то другой, кто возьмет на себя их обязанности, которые те не хотят больше выполнять.

Такое положение дел ведет в некоторых случаях к открытой конкуренции за властные полномочия, ответственность. Один менеджер может претендовать на полномочия другого, на его сферу ответственности, если он считает, что может выполнять эту работу лучше.

Хотя такая более подвижная и нестабильная система является гораздо более сложной и неудобной для некоторых людей, эта система явно имеет некоторые позитивные аспекты. Если кто-либо не справляется со своими управленческими обязанностями, не использует своих властных полномочий, то кто-то, заметивший это, может легко взять их на себя, не ожидая никакого одобрения свыше. Задержки в корректировке проблемной ситуации вполне вероятно будут незначительными. И если кто-то замечает, что открывается новая возможность, он может приступить к ее использованию, не ожидая, пока ему официально поручат отвечать за это дело. Все это стимулирует инновационную деятельность в организации, ее развитие.

Важный аспект распределения полномочий в организации связан с сочетанием ответственности за результаты и полномочий в отношении ресурсов. Существует важное различие между тем, чтобы отвечать за результат, и тем, чтобы в самом начале определять необходимые затраты, распоряжаться процессами запуска и т.п. Эти два вида ответственности не всегда совмещаются. Менеджер проекта может отвечать за его успех, результат, не имея полномочий в отношении всех необходимых затрат, ресурсов.

Менеджер проекта часто имеет минимальные полномочия для получения необходимых ресурсов, осуществления затрат в течение первых лет работы над проектом. Он может запрашивать ресурсы и вести переговоры с теми, кто ими располагает, безо всякой гарантии того, что он получит необходимые ему ресурсы. Даже когда он получает достаточно большой и стабильный бюджет, он не в состоянии получить все необходимые ему для работы ресурсы, поскольку некоторые ключевые ресурсы уже распределены.

С этой ситуацией контрастирует такая, которая складывается в матрично организованной компании, типа автомобильной компании, где функциональный руководитель имеет власть над ресурсами, не имея прямой ответственности за результаты. Менеджеры проекта, кто имеет ответственность за результаты, должны договариваться с ним в отношении ресурсов. Даже когда менеджеры проектов имеют свои бюджеты и теоретически могут распоряжаться ресурсами, от функционального управляющего зависит, будет ли он вступать в кооперацию с менеджерами проектов или нет. Функциональный управляющий может выделить ресурсы сразу, а может сделать это позже. У него может оказаться достаточно ресурсов для одних проектов и не хватить для других.

Инновационные организации стремятся сочетать власть над ресурсами с ответственностью за результаты. Они стремятся гарантировать, чтобы менеджеры проектов получили необходимые ресурсы тогда, когда они нуждаются в них. Они делают это, используя несколько средств, среди которых:

- предоставление бюджетов менеджерам проектов, - установление зависимости функциональных областей (источников ресурсов) от проектов по их бюджетам, - предоставление менеджерам проектов возможностей получать помощь со стороны, - обеспечение наличия необходимых ресурсов в достаточном количестве.

Следующий важный аспект – это контроль над критическими ресурсами. Во многих инновационных проектах некоторые ресурсы, часто технического характера, являются ключевыми для достижения результатов проекта. В компаниях, реализующих много инновационных проектов, может быть несколько ключевых ресурсов, часто технических, которые являются ключевыми для многих проектов. Например, в фармацевтической компании некоторые ключевые навыки по биологии, биохимии и химии являются ключевыми для всех проектов. Но даже в гораздо более диверсифицированных компаниях несколько технологий могут оказаться ключевыми для многих проектов.

Когда ключевые ресурсы совместно используются многими проектами, становится очень важным, кто осуществляет контроль за этими ресурсами.

Эти ресурсы могут быть достаточно обильными. Тогда ресурс может быть распределен по лабораториям бизнес-единиц, вместо того чтобы содержаться в центральных лабораториях. В такой ситуации любой инновационный проект будет иметь легкий доступ к ресурсу, даже если этот проект реализуется в бизнес-единице, которая значительно удалена от центральной лаборатории. Бизнес-единица будет в состоянии быстро отвечать на запросы потребителей что-то изменить, поскольку она локально контролирует ресурсы. Когда ресурс является менее обильным, тогда может возникнуть необходимость контролировать его из центра, и организация будет должна найти некоторый способ распределения этого ресурса туда, где он необходим.

Должна ли лаборатория и ее компетенции контролироваться штабквартирой или же бизнес-единицей зависит от временных параметров работы, которую делает лаборатория. Если она проводит долгосрочные фундаментальные исследования, которые не имеют воздействия на текущую деятельность организации, тогда лучше держать компетенцию централизованно, где она будет защищена от всяческих флуктуаций бизнеса. Но если бизнес-единица использует лабораторию для текущей инновационной работы, тогда может быть лучше для этой бизнес-единицы самой контролировать лабораторию. Если несколько бизнес-единиц используют лабораторию, тогда организация может разделить ресурсы лаборатории между этими единицами. Или она может обеспечить через бюджеты и другие средства то, что все бизнес-единицы будут иметь легкий доступ к ресурсам.

Итоги анализа распределения властных полномочий по принятию ключевых решений с целью развития организации, совершенствования инновационной деятельности обобщены в таблице 6.2:

Таблица 6.Аспект структуры Параметры воздействия на Управленческие параметры организации инновационную деятельность Распределение Иерархическое распределение Гибкость управления:

властных властных полномочий:

полномочий по - централизация - снижает гибкость, принятию реактивность управления, ключевых повышает сфокусированность решений - децентрализация - способствует диверсификации, новым возможностям, реактивности, снижает сфокусированность Исключительные или Пересечение обеспечивает учет пересекающиеся области множества позиций и мнений властных полномочий Множество команд для решения Возрастает вариативность, одной и той же проблемы возможность адекватного решения проблемы Фиксированные или размытые Размытые границы позволяют границы зон ответственности быстро менять зоны ответственности Соответствие ответственности за Гарантирует инноваторам результаты полномочиям по возможность реализации их ресурсам проектов Контроль над критическими Облегчает использование ресурсами, позволяющий их ресурсов многими проектами совместное использование Глава 6.3. Коммуникационные системы инновационной организации Рассмотрим характерные черты и особенности коммуникационных систем инновационной организации. Сначала остановимся на общих вопросах структуры внутренних коммуникационных систем, потом на некоторых других аспектах внутренних коммуникаций, в частности на использовании общего языка (поскольку коммуникация невозможна без него), поиске информации и знаний, передаче сложной технической информации и на управлении внутренней системой гласности. Потом мы обратимся к коммуникации с внешним миром, для того чтобы выяснить, как этот важный аспект коммуникации может использоваться в управлении инновационной организацией.

Pages:     | 1 |   ...   | 36 | 37 || 39 | 40 |   ...   | 51 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.