WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 35 | 36 || 38 | 39 |   ...   | 51 |

Другая проблема, которая требует специального обсуждения – это проблема развития пути роста для проектных команд, которые становятся новыми видами бизнеса, т.е. обеспечение путей роста для новых видов бизнеса. Переход от проекта к бизнесу может быть трудным. Проектным командам обычно недостает по крайней мере некоторых ресурсов, чтобы стать бизнес-единицей. Может пройти много времени до того, как они получат достаточные годовые доходы для формального признания их системой управления компанией как бизнес-единиц. Но если компания должна успешно вести инновационную деятельность, то должны быть найдены некоторые средства для того, чтобы проектные команды развивались до уровня бизнес-единиц.

Некоторые компании нашли решение этой проблемы. Часто подразделения компании представляют собой смесь новых бизнес-единиц и старых бизнес-единиц, которые разрабатывают, эксплуатируют уже созданные продукты. Когда проектная команда близка к выходу на рынок со своим продуктом, она будет утверждена как теневая бизнес-единица.

Обычно она будет частью существующей бизнес-единицы и будет совместно использовать некоторые ресурсы (финансы, бухгалтерию и т.д.) родительской бизнес-единицы. Поскольку она начинает получать годовой доход, она постепенно отделяется от своего родителя, становясь полноправной бизнес-единицей. Она может сохранять связь со своим родителем. Она может быть фактически формальным филиалом своего родителя. Но она будет иметь все необходимые ресурсы и персонал для того, чтобы полностью самостоятельно вести свой бизнес.

Подобно этому другие компании развивают свои средства для управления этим процессом. В некоторых компаниях является обычным разрабатывать новые продукты полностью в рамках существующих бизнесединиц. Радикально новые технологии также могут разрабатываться существующей бизнес-единицей. Возникают вопросы, может ли такая ситуация вызвать какие-то специфические проблемы Не сопротивляются ли работники введению новых технологий или новых продуктов в старую бизнес-единицу Не предпочитают ли работники защищать старые привычные продукты вместо того, чтобы создавать новые Ответы на такие вопросы показательны. В инновационных организациях разрабатывается так много инноваций в существующих продуктах, что появление нового продукта вряд ли сильно выделяется на общем фоне. Работники настолько привыкают иметь дело с изменениями и новизной, что сама идея сопротивления изменениям оказывается им полностью чуждой. Когда работники имеют дело с ежедневными изменениями в выпускаемой продукции, тогда введение полностью нового продукта или технологии рассматривается просто как интересная вариация каждодневной практики. В такой ситуации любой работник, который сопротивляется изменениям, потеряет свой статус в организации.

Если работники так легко адаптируются к изменениям, то новый продукт обычно зарождается в существующей бизнес-единице. Когда продажи продукта становятся значительными, он может быть перемещен в новую бизнес-единицу, забирая с собой некоторых работников из той бизнес-единицы, в которой этот продукт был рожден.

Таким образом, многие средства улучшения инновационной деятельности включают в себя изменения организационной структуры. Но процесс изменения организации имеет краткосрочные издержки. Работники отвлекаются от решения инновационных задач на тот период времени, когда они изучают свою новую работу и новые взаимоотношения. Эта проблема очевидна для любого, кто пережил реорганизацию. Однако если проблема очевидна, то ее решения далеко не таковы.

Важной характерной особенностью организационных изменений в инновационных организациях является то, что эти изменения являются постепенными. Так, проектная команда постепенно становится бизнесединицей. Резких изменений не происходит. Деятельность работников медленно изменяется по мере того, как они постепенно освобождаются от работы в старой бизнес-единице и проводят все больше времени, работая над новым продуктом.

Если новый продукт разрабатывается в старой бизнес-единице, то организационное развитие также постепенно. Когда вводится новый продукт, не происходит организационного изменения. Этот продукт просто вписывается в существующую бизнес-единицу. Только когда новый продукт полностью разработан, тогда вокруг него формируется новая бизнесединица. И когда эта новая бизнес-единица утверждается, она во многом состоит из людей, которые уже работали с новым продуктом. Эти люди будут просто продолжать свою работу, но уже в новой организационной единице. Таким образом, никто из работников не должен испытывать очень резких изменений.

Таблица 6.Организационная структура и ее воздействие на инновационную деятельность Аспекты Параметры воздействия на организационной Управленческие параметры инновационную деятельность структуры Иерархия Формы иерархии: Направляет внимание работников на:

- функциональная - функциональное качество - продуктовая - продуктовые/рыночные интересы - географическая - территориально региональные интересы - матричная - сочетание различных интересов Число уровней иерархии и охват Степень контроля, степень контролем: возможного наставничества:

- многоуровневая - жесткий контроль, иерархия, узкий охват значительное время на контролем обучение - слабый контроль, большая - плоская иерархия, гибкость, но малое время широкий охват контролем для наставничества Управленческая Плотность и протяженность Скорость и эффективность деятельность коммуникационных связей отклика на новые возможности Соответствие структурного Производительность, деления решаемым задачам ответственность Межфункциональные контакты и Стимулирование генерации идей контакты между бизнес- и более эффективный процесс единицами развития инноваций Высокое положение Повышение приоритета и статуса специалистов по инновациям инновационной деятельности Управление Специальные команды Ориентация на клиентов вниманием клиент/отрасль Межфункциональные команды Привлечение внимания к многочисленным потребностям Множественность руководителей Привлечение внимания ко множеству потребностей Специальные Структуры для управления Редкие, но ключевые структуры для централизованными компетенции используются специальных компетенциями повсеместно потребностей Обеспечение путей роста для Способствует превращению новых видов бизнеса проектных групп в бизнесединицы Изменения Средства для постепенных Облегчение изменений организации изменений, переходов Глава 6.2. Распределение властных полномочий по принятию ключевых решений Организационная структура во многом определяется распределением властных полномочий по принятию ключевых решений. В любой организации существует власть, связанная с иерархией, т.е. власть руководителей над подчиненными. Но власть проявляется и во многих других аспектах организации. Кто имеет полномочия принимать решения по специфическим группам клиентов Кто властен принимать решения по специфическим продуктам Кто может проектировать саму организационную структуру Или проще говоря, в чей области деятельности лежит принятие таких решений Проблема распределения властных полномочий оказывается гораздо более сложной, чем кажется на первый взгляд. Власть в определенной сфере может осуществляться на нескольких иерархических уровнях.

Организации не обязательно устанавливают четкие полномочия в разных сферах. Фактически мы сейчас обсудим несколько различных аспектов проблемы распределения властных полномочий: иерархическое распределение власти; область исключительных властных полномочий или перекрытие, частичное совпадение областей полномочий; использование множества команд для решения одной проблемы; фиксированные, жесткие или менее определенные полномочия; ответственность за результаты или полномочия в отношении ресурсов; контроль над критическими ресурсами.

В отношении иерархического распределения властных полномочий необходимо отметить, что децентрализация – это слово, которое довольно часто появляется в бизнес литературе в последнее десятилетие. Обычно оно означает передачу власти по принятию решений сверху вниз в небольшие структурные единицы крупной организации.

Идея децентрализации состоит в том, что работники в небольших структурных единицах более осведомлены по ключевым техническим и рыночным вопросам в своей сфере деятельности, поскольку они «ближе к делу». Поскольку они больше информированы по ключевым вопросам, постольку они могут лучше принять ключевые решения.

Будучи довольно простой, идея децентрализации настолько неотразима, что можно удивляться, как высшему управлению удается сохранить централизованную власть. Существуют фактически веские причины того, что высшее управление сохраняет некоторый контроль над принятием операциональных решений. Например, в некоторых компаниях ключевые инвестиционные решения ставят на карту, подвергают риску весь капитал компании или по крайней мере его значительную часть. Вполне оправданно, что высшее руководство компании активно участвует в принятии таких решений.

Если компания занимается одним видом бизнеса, то часто для нее вполне логично сохранить централизованную власть. Только высшее управление компанией в состоянии получить всю необходимую информацию для принятия ключевых решений.

А для тех компаний, которые связаны со многими видами бизнеса, логика децентрализации наиболее привлекательна. В большинстве таких компаний принимается множество инвестиционных решений, которые не подразумевают никакого риска для компании в целом, ее капитала.

Принимается много решений по незначительному развитию продукта.

Происходит множество адаптации продукции, которые не подразумевают больших инвестиций корпоративного капитала. В этих случаях логика децентрализации становится оправданной.

Если идея децентрализации столь привлекательна, почему же корпоративное управление иногда сохраняет власть в сфере решений, которые нет необходимости контролировать Существует несколько ответов. Один – это инерция. Некоторые организации, ведущие несколько видов бизнеса, раньше занимались каким-то одним видом бизнеса, а потом быстро разрослись. В таких случаях высшее управление организации может остаться тем же, что и раньше, когда был один вид бизнеса. Такое управление, возможно, никогда не откажется от привычки контролировать все детали.

Вторая возможная причина – это недостаток, дефицит доверия.

Культура в некоторых организациях основана на контроле. В ее основе лежит убеждение в том, что работникам нельзя доверять, что если им предоставить слишком много свободы, то они станут думать о своей личной пользе, а не о выгодах для всей организации. Высшее управление, которое не доверяет своим подчиненным, будет отслеживать все принимаемые ими решения, не обращая внимания на то, что это может замедлять или искажать процесс принятия решений.

Третьей причиной может быть властолюбие. Некоторые люди любят властвовать над другими. Такие люди будут сохранять за собой власть в отношении ключевых решений, даже если другие могут лучше них принимать такие решения. Вариацией властолюбия является желание действовать, быть ко всему причастным (что можно рассматривать как четвертую причину). Большинство главных менеджеров сами были когда-то оперативными управляющими. Они могут получать удовольствие от принятия оперативных решений, поэтому они сохраняют за собой эти полномочия. Они выполняют эту работу независимо от того, насколько это полезно и оправданно.

По этим причинам корпоративные менеджеры в диверсифицированной организации могут сохранять больше власти в области оперативных решений, чем это оправданно. В таких организациях принятие решений может быть усовершенствовано путем передачи этих решений на более низкий уровень. Но децентрализация – это сложный процесс. Центральное управление может провозгласить децентрализацию, в то время как на самом деле сохранять полномочия по принятию решений за собой. Оно может вмешиваться в процесс решений так часто, что формально объявленная децентрализация на самом деле окажется фикцией.

Стремление децентрализировать процесс принятия решений должно сопровождаться изменениями в управленческом поведении (или изменениями состава управляющих), которые позволят менеджерам более низких уровней принимать и контролировать решения, которые делегированы им.

Конечно, это подразумевает, что менеджеры этих уровней готовы принять на себя больше ответственности. Но это не всегда так. Некоторые люди не стремятся и не любят брать на себя ответственность. Они вполне довольны, когда их руководители принимают решения вместо них, и другого им не нужно. Другие люди больше склонны брать на себя ответственность, но они вполне адаптировались к ситуации, когда их руководители не желают этого. Они привыкают к тому, что их руководители принимают решения за них. В централизованных организациях много управляющих вполне соответствуют этим двум типам работников. Они с трудом могут адаптироваться к децентрализации, спускаемой сверху. В таких случаях децентрализация может сопровождаться переобучением, а возможно и частичной заменой управляющих среднего и низшего уровней.

В идеальном варианте управляющие всех уровней приблизительно одновременно приходят к выводу о необходимости децентрализации.

Кризис стимулирует решение о децентрализации. Иногда поводом для этого служит неудача на рынке. Например, новый продукт, который, как предполагали управляющие, должен был очень хорошо продаваться, на самом деле терпит провал. Причиной провала оказывается ряд ошибочных решений высшего управления, которое осуществляло контроль над проектом, принимало решения по цене, каналам дистрибуции, конфигурации продукта и т.п. Эти решения были ошибочными, и запуск продукта не оправдал ожидания. Урок, который организация может извлечь из такой ситуации, часто включает осознание важности децентрализации.

Высшее управление в этом случае с готовностью признает, что ему не следовало брать на себя контроль над проектом. Оно решает не допускать повторения такого в будущем. Вся группа управляющих анализирует существующие структуры и применяемые методы и процедуры и принимает решение перепроектировать, изменить всю систему управления. В результате появляется новая система управления, в которой большие полномочия передаются от верхних уровней управления на более низкие.

При этом никто не сопротивляется изменениям, поскольку все уже увидели их необходимость, и все уровни управления участвуют в развитии новой системы.

Если о децентрализации довольно много говорят, то редко выделяются другие направления изменений в тех способах, которыми организация распределяет властные полномочия. Одно из них – это та степень, в которой перекрываются области ответственности разных работников.

Pages:     | 1 |   ...   | 35 | 36 || 38 | 39 |   ...   | 51 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.