WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 34 | 35 || 37 | 38 |   ...   | 51 |

В любом инновационном проекте существует ряд основных коммуникационных связей. Когда появляется новая идея, связи между выдвинувшими ее людьми и источниками финансирования будут ключевыми. Когда важно адаптировать технологию к специфическим запросам потребителей, тогда будут ключевыми связи между потребителями и технологами. Когда развивается новый продукт, тогда связи между технологиями, маркетингом, службой продаж и всеми вспомогательными функциями будут ключевыми, поскольку все эти функции должны быть согласованы для эффективного проектирования продукта. Подобно этому, когда несколько различных единиц в компании обслуживают одних и тех же потребителей, связи между ними будут очень важны для достижения синергетических эффектов.

Поскольку деятельность по развитию нововведений частично подразумевает коммуникацию в этих, а также и в других направлениях, постольку имеет значение наличие или отсутствие коммуникационных связей. Если коммуникация невозможна, то необходимая информация не будет найдена, и работа не будет сделана. Протяженность связей также существенна. Улучшение коммуникаций путем сокращения существующих или развитие новых коммуникационных связей может ускорить инновационные процессы и повысить эффективность развития организации.

Связь между коммуникациями и организацией широко изучается, начиная с 70-х годов. Необходимо отметить, что изменения в организационной структуре могут воздействовать на коммуникацию в организации, ускоряя (или замедляя) коммуникацию и уменьшая (или увеличивая) искажения в передаваемых знаниях и информации. Это связано с инновационной деятельностью постольку, поскольку организация с более быстрой коммуникацией будет более быстро реагировать на изменения в технологиях и на рынках. И кроме того организация с меньшими искажениями коммуникаций будет реагировать на изменения более эффективно.

Производительность, эффективность и ответственность в организации зависят от сочетания структурных единиц и задач. В распространенных ранее функциональных организациях каждая организационная субъединица состояла исключительно из работников, обученных выполнять одну и ту же функцию. Несмотря на это, организация все же должна была решать некоторые задачи, подразумевающие выполнение множества функций. Так, разработка бизнес-плана является задачей, которая пересекает функциональные границы, так же как и разработка нового продукта или услуги.

Для того чтобы решить такие задачи, традиционная функциональная организация должна была координировать работников, принадлежащих к достаточно разделенным (и часто удаленным друг от друга) организационным единицам. Такие организации часто не могли решить подобные задачи достаточно хорошо, и тому много примеров в истории автомобильной и фармацевтической отраслей [см, например, Clark, Fujimoto, 1991].

Частично проблема состояла в отсутствии эффективной горизонтальной коммуникации через границы субъединиц. Традиционная система развития «перебрасывала проект через стенку» к производственникам только когда работа по развитию была полностью завершена. Служба маркетинга могла ничего даже не слышать о новом продукте до тех пор, пока производственники окончательно не решили, как наладить выпуск этого продукта. Результатом был очень медленный и неэффективный процесс развития продукта. Организации исправляли ситуацию, собирая все проектные задачи в новую специализированную структуру, имеющую мощную проектную команду, куда последующие функции могли быть вовлечены гораздо раньше и где коммуникация могла происходить гораздо более быстро.

Но медленные темпы – это не единственная проблема традиционной системы. Так, проектирование автомобиля оптимальным путем включает в себя достижение компромиссов между тем, что является технически возможным, что является в принципе возможным произвести, и тем, что купит потребитель. Если различные функции при проектировании автомобиля не действуют совместно, то не существует реальной возможности выработать такие компромиссы. Каждая функция проектировала автомобиль (или проводила маркетинг) так, как это было оптимально с ее собственных узких местнических позиций; «каждая функция сама за себя» – именно таково было правило. Организации значительно усовершенствовали процесс достижения компромиссов путем утверждения высокомощных проектных команд, которые решали все проектные задачи в пределах одной и той же организационной единицы.

Это привело к гораздо более явным поискам компромиссов и к гораздо более эффективному процессу проектирования.

Но это еще не все. В старой системе никто не имел ответственности за проект в целом. Не было никого, кто мог бы понести ответственность, отчитаться в случае провала всего проекта. Службы маркетинга и производственники могли сказать, что полученные ими проекты имели изъяны. Разработчики могли, в свою очередь, сказать, что их проект был безнадежно испорчен теми, кто работал после них. Каждый мог указать пальцем на кого-то другого, имея в виду, что никто ничему не научится и никто ничего не изменит. Лучшее соответствие между задачей (проектирование автомобиля) и организацией было достигнуто путем перехода от функциональных бункеров к интегрированной межфункциональной команде.

Дело в том, что продуктивность, результативность и ответственность могут быть увеличены путем улучшения соответствия между задачей и организацией. Это легко сделать, когда каждый человек в организации вовлечен в решение только одной задачи. Но это трудно сделать, когда люди вовлечены в решение множества задач или когда они включены в несколько оптимизационных процессов одновременно.

В первом случае люди просто могут стать членами нескольких проектных команд, подчиняясь нескольким различным руководителям проектов. Во втором случае могут возникнуть матричные организации.

Например, в случае автомобильной отрасли члены проектной команды могут быть обязаны не только спроектировать лучшую машину, но также достичь определенного уровня функциональных характеристик. Их первый руководитель, управляющий проектом, будет обеспечивать проектирование лучшей машины. Их второй руководитель, функциональный управляющий, будет обеспечивать достижение функциональных характеристик.

Рассмотрим, как межфункциональные контакты и контакты между различными бизнес-единицами влияют на стимулирование идей. Обычно предполагается, что совместная деятельность людей, имеющих различный практический опыт и различное образование, стимулирует генерацию новых идей. Логика этого предположения основана на том, что общение с людьми, которые иначе смотрят на мир, стимулирует отбросить собственные стереотипы и взглянуть на мир с новых позиций. Такой новый взгляд на мир может породить новые идеи.

Что касается структуры организации в этом отношении, так это то, что организационная структура может быть использована как средство обеспечения совместной деятельности работников с различным образованием и опытом. Функциональная организация сегрегировала людей по их образованию. Межфункциональные контакты были в действительности минимальными. Разделение на бизнес-единицы иногда улучшало ситуацию. В принципе существовали межфункциональные контакты на уровне управления бизнес-единицами. Но сами бизнесединицы могли образовывать функциональные бункеры, что часто так и бывало.

При матричной организации каждый работник имеет несколько руководителей, причем с различной специализацией. Это увеличивает число контактов с различными взглядами, позициями и идеями. Но организация большого числа работников в межфункциональные команды ведет гораздо дальше, поскольку каждый человек вынужден работать с людьми, связанными с тремя или четырьмя различными функциями.

Другое организационное средство для управления инновационной деятельностью – это обеспечение высокого ранга работников, создающих и реализующих нововведения. В последнее десятилетие некоторые организации учредили должность ответственного за инновации. Если человек, который по должности и выполняемой работе руководит инновационной деятельностью, входит в высшие руководящие органы, то это имеет два основных последствия. Во-первых, это сигнал для всей организации, что инновации для нее важны. Во-вторых, это дает тем, кто связан с инновационной деятельностью, мощного и влиятельного защитника их интересов, который может привести необходимые доводы в пользу тех изменений, которые необходимы для совершенствования инновационной деятельности.

Другое средство – это управлять тем, какое место в иерархии занимают сами инновационные проекты. Менеджер проекта, который подчинен непосредственно высшему управляющему, будет иметь гораздо большие возможности и влияние, чем менеджер проекта, подчиненный функциональному руководителю на несколько уровней ниже, чем высший управляющий. Вероятно, он также получит гораздо более быстрый ответ на запросы финансирования или других ресурсов. Не все менеджеры проектов могут подчиняться непосредственно высшему управляющему, так же как высший управляющий может быть не единственным руководителем проекта, поскольку у него всегда много различных дел. Но некоторые инновационные организации выделяют несколько проектов, которые являются ключевыми с позиций будущего всей организации.

Эти ключевые проекты могут быть под началом руководителя бизнесединицы или ответственного за НИОКР. Но кроме этого они курируются непосредственно высшим руководителем, что ведет к двум последствиям для этих проектов. Высший руководитель обеспечивает как то, что эти проекты имеют доступ ко всем необходимым этим проектам ресурсам, так и то, что команды этих проектов знают, что вся компания внимательно следит за ходом их дел.

Организационные средства могут быть использованы для эффективного управления инновационной деятельностью непосредственно, прямо, как в приведенных выше примерах. Но управленческий инструментарий может использоваться и более тонко, для того, чтобы привлечь внимание работников к определенным проблемам.

Вероятно, что поскольку работники будут осведомлены о проблемах и их важности, постольку они будут стараться найти инновационные способы решения этих проблем.

Могут быть созданы специальные команды клиент/отрасль для того, чтобы выявлять и решать проблемы определенных клиентов. Команда может не иметь всех необходимых ресурсов для решения выявленных проблем. Но она сможет действовать как защитник интересов этих клиентов. Действуя как защитник, команда может позаимствовать ресурсы откуда-нибудь в организации и применить их для решения проблем клиентов. Без специальной команды как «детектора» и «усилителя» потребности клиентов и средства для их удовлетворения могут остаться незамеченными.

Межфункциональные команды могут использоваться для привлечения внимания к многочисленным потребностям. Мы уже обсуждали их воздействие на генерацию идей. Частично оно происходит потому что межфункциональные команды заставляют работников обращать внимание на множество аспектов поведения и потребностей клиентов. Они также вынуждают членов команды обращать внимание на множество аспектов деятельности их собственной организации. Они не могут спроектировать продукт, не обращая внимания на его способность быть реально произведенным, поскольку в команде есть производственник. Они будут считать, что трудно спроектировать продукт без опроса потребителей об их нуждах, пожеланиях, поскольку в команде есть представитель службы маркетинга.

Другой путь заставить работников уделять внимание множеству потребностей – это дать им множество руководителей, каждого из которых будет интересовать один аспект многоликой проблемы. Традиционная организация практиковала «единственность приказа», когда каждый человек имеет одного руководителя. Матричное управление ведет к тому, что работник имеет 2 или 3 руководителя. В некоторых инновационных компаниях эта тенденция заходит гораздо дальше. Работники службы маркетинга, в производстве или в управлении продукцией обычно имеют или больше руководителей. Организационные схемы, диаграммы настолько сложны, что работники редко отваживаются начертить их.

Предприятие может принять матричную логику, по которой работники будут уделять внимание тому, с чем связаны их руководители, и может следовать этой логике очень последовательно. В этом случае работники, выполняющие сложные роли, такие как управление продукцией, имеют много руководителей. Некоторые из этих руководителей управляют различными проектами, некоторые имеют функциональные интересы.

Другие специализируются по различным потребительским группам. В таких случаях некоторые работники имеют по 5-6 руководителей. Наличие многих руководителей обеспечивает внимание работников ко всем важным граням их деятельности.

Не все методы организационного изменения включают в себя изменения характеристик организации в целом. Некоторые проблемы развития, инновационные проблемы могут быть решены наилучшим образом путем разработки специальных структур или путем развития специальных методов изменения структур.

Пример – это структуры для управления централизованными компетенциями. В некоторых организациях горстка людей обладает компетенцией, которая необходима во многих местах внутри организации.

Число этих людей может быть не достаточно большим для того, чтобы назначить по одному человеку в каждую группу, которая нуждается в этой компетенции. В результате может возникнуть потребность того, чтобы эта компетенция совместно использовалась большим числом структурных единиц.

Организации используют несколько различных методов совместного использования компетенции. Прежде всего наиболее широко используемые компетенции обычно концентрируются в центральной лаборатории или некоторой другой централизованно контролируемой структурной единице.

Смысл централизации таких компетенций в том, что они будут доступны для всех тех единиц, которые нуждаются в этих компетенциях. Эти компетенции не могут быть «захвачены» и «монополизированы» какой-то одной единицей. Могут использоваться несколько способов распределения таких компетенций.

Во-первых, эти компетенции просто могут быть запрошены в ответ на любое требование помощи, которую они могут оказать. Этот способ работает до тех пор, пока число требований не превышает их способности удовлетворить все эти требования. Когда компетенции становятся неспособными удовлетворить все требования и запросы, становятся необходимыми некоторые средства распределения времени. С этих позиций некоторые организации начинают ценить их время. Существует другое решение – распределение времени через рыночные механизмы. Это решение работает, когда проектные команды и другие, кому необходимо их время, имеют бюджеты, которые они могут тратить, когда необходимы специальные ресурсы.

Pages:     | 1 |   ...   | 34 | 35 || 37 | 38 |   ...   | 51 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.