WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 32 | 33 || 35 | 36 |   ...   | 51 |

Можно привести пример. Когда в одной из компаний менеджеры устали от такого торга, они установили два правила, которые сократили потери времени на эти согласования на более чем 90%. Первое правило – это «прошлогодние результаты становятся бюджетом этого года». Второе – «предсказанные затраты (для новой продукции) равны трансфертной цене». Моментально исчезли все торги вокруг бюджетов, и трансфертные цены для новых продуктов стали устанавливаться в соответствии с производственными затратами. Производители теперь имели стимул не слишком завышать цену, поскольку тогда никто не стал бы пытаться продавать продукцию. Но так как затраты оценивались, то мог быть получен доход (по формуле).

Возможен другой подход к этой проблеме. Так, некоторые компании никогда не высчитывают компенсацию по формуле. Скорее они оценивают менеджеров на основе широкого множества критериев, включающих не только финансовую деятельность, но также и то, как финансовые результаты достигаются. Менеджеры, которые эксплуатируют продукты или торговую марку без инвестиций в них, караются, поскольку это рассматривается как непозволительное заимствование из будущего. И управляющие знают, осуществляют ли менеджеры инвестиции или нет, поскольку такие компании имеют систему принятия решения путем консенсуса, которая привлекает управляющих к решениям, принимаемым менеджерами низшего уровня.

В инновационном процессе, как мы уже отмечали, можно выделить несколько фаз.

Некоторые организации устанавливают цели для окончательного результата всего инновационного процесса в целом. Один из примеров – это цели в отношении годового дохода, полученного от реализации новой продукции. Однако некоторые организации считают плодотворным разбить инновационный процесс на несколько фаз и установить цели для каждой фазы. Довольно часто так поступают фармацевтические компании, может быть чаще, чем компании в других отраслях. Но такой подход является достаточно широко применимым. Обычно цели устанавливаются в отношении генерации идеи, процессов финансирования, развития инноваций и запуска производства. Когда эти цели воздействуют только на проекты в инновационной системе, они могут быть отнесены к сфере управления проектами. Но иногда существуют ожидания того, что бизнесединицы будут сами генерировать идеи, финансировать и развивать инновационные проекты. Тогда устанавливаемые цели могут быть отнесены к сфере управления бизнесом.

Рассмотрим разработку целей в отношении генерации идей. В отраслях, накопивших большой опыт инновационной деятельности, например, в фармацевтической промышленности, некоторые организации устанавливают цели (квоты) в отношении количества новых идей, которые должны быть генерированы за определенное время. Так, в одной из фармацевтических компаний новый руководитель НИОКР решил, что исследовательские структуры компании должны генерировать X (определенное число) новых идей в год, X новых химических соединений, которые были бы достаточно интересны для исследований как потенциальные фармацевтические продукты. Он обосновал такой показатель опытом исследовательских лабораторий в других, более инновационных фармацевтических компаниях. Он был уверен, что такой показатель достижим, исходя из своего опыта прежней работы в этих компаниях.

Но устанавливая такой показатель, управляющие компаниями должны четко себе представлять то, что можно считать за новую идею. Должен быть определенный рубеж, с помощью которого новые идеи могли измеряться для того, чтобы их можно было засчитывать в показателе новых идей. Иначе будет слишком легко как угодно раздувать, произвольно определять этот показатель. К тому же очень полезно иметь количественные показатели в отношении числа и типов идей, генерированных в прошлом. Записи таких показателей могут быть использованы для демонстрации выполнимости намеченной цели-квоты и уровня тех усилий, которые необходимы для ее достижения.

Но не все цели в отношении генерации идей представляют собой такие показатели-квоты. Некоторые такие цели могут касаться идей, которые необходимо развить в отношении типов новых продуктов или процессов, а могут быть цели по оценке значения таких идей.

Так, одна из компаний установила цели в отношении ценности, значения выдвигаемых идей. Эта компания разработала хитроумный метод оценки значения инновационной идеи. В случае выдвижения идеи нового продукта оценки потенциального размера рынка делаются человеком, который выдвинул идею, и подтверждаются, ратифицируются другими, более объективными людьми, которые осведомлены в этой области. Тогда делаются оценки цены и достижимой доли рынка, вариативной и фиксированной стоимости, времени достижения рынка, которые основываются на прошлом опыте компании в сходных областях. Исходя из этих данных, проектируются денежные потоки и высчитывается чистая текущая стоимость. Эти оценки уточняются по мере того, как компания больше узнает о продукте и его потенциальном рынке.

Такие оценочные методы не приводят к 100-процентно точным результатам, однако тем не менее компания считает их полезными. В ее практике большинство новых продуктов не достигает их оценочных годовых доходов. Но какое-то меньшинство их все-таки достигает, а совсем небольшое число новых продуктов значительно достигает по доходности все предварительные оценки, и они покрывают недовыполнение со стороны всех тех продуктов, которые не достигли оценочных показателей. Таким образом, агрегированные оценки ценности идей оказываются точными, хотя оценки для отдельных идей часто оказываются неточными.

В некоторых организациях определенный персонал имеет цели в отношении патентов или научных отчетов, которые они производят. Такие цели не обязательно способствуют инновационной деятельности. Работа, выполненная для написания научного отчета, может совсем немного соответствовать текущему бизнесу компании. Патенты обычно более полезны, поскольку они указывают на то, что развита идея нового продукта.

Но патенты могут быть ничуть не более плодотворны, чем научные отчеты, в отношении производства годового дохода. Некоторые организации до сих пор позволяют их ученым писать академические статьи, отчеты, но с начала 90-х годов все больше организаций устанавливают квоты для выдвижения идей новых продуктов в попытках направить внимание их ученых не на написание академических отчетов, а на развитие новых продуктов.

Относительно немного организаций устанавливают явные цели в отношении самого процесса финансирования инноваций. Но в организациях, которые устанавливают такие цели, они играют важную роль.

Обычно выделяются два типа целей: цели в отношении качественных характеристик процесса финансирования инноваций и цели в отношении скорости этого процесса.

Рассмотрим типичный пример компании, в которой процесс финансирования инноваций был очень политизированным в середине 80-х годов. Существовало несколько полунезависимых лабораторий, и руководитель каждой из них имел свои собственные любимые проекты. То, насколько много денег получал каждый проект, зависело от того, насколько хорошо относился к этому проекту руководитель лаборатории, то, насколько нравились ему люди, разрабатывающие проект, и насколько влиятельным в корпорации был руководитель лаборатории. Была тенденция выделять некоторые суммы денег на все проекты, и компания стремилась распределить деньги всем одинаково, для того чтобы избежать возникновения конфликтов.

В конце 80-х годов управление этой компанией решило, что процесс финансирования инноваций следует организовать иначе. Было решено, что каждый проект должен быть оценен на основе объективных критериев, связанных с вероятностью его технического успеха и величиной его потенциального рынка. Для того чтобы избежать любых проявлений конфликта интересов, был привлечен уважаемый консультант для начального оценивания каждого проекта. Этот консультант оценил размер потенциального рынка и вероятность успеха каждого проекта и рекомендовал элиминировать примерно половину всех проектов.

В начале 90-х годов этот процесс продвигался дальше. Руководитель отдела НИОКР установил объективные вехи на пути каждого проекта.

Целью стало сделать процесс финансирования инноваций более объективным и основать принятие решений по финансированию проектов на критериях размера потенциального рынка, конкуренции и вероятности технического успеха.

Разные компании имеют цели качественного характера, существенно различающиеся между собой. Некоторые высоко инновационные компании считают, что ни одну достойную идею не стоит оставлять без финансирования. В итоге такие компании имеют относительно щедрые бюджеты инноваций и множество способов финансирования проектов.

Некоторые организации устанавливают временные цели в отношении процесса финансирования инноваций. В 60-е годы процесс финансирования в случае инвестиций в инновации затягивался на несколько месяцев. Запросы финансирования должны были проделать путь вверх от функциональных специалистов к руководителям бизнес-единицы, от них к руководителям подразделения и наконец в корпоративное управление. Потом решение должно было быть спущено обратно вниз по этой же цепочке и потом реализовано. Весь процесс занимал месяцы. И подобный утомительный процесс был типичен, практиковался во многих компаниях, приводя к большим задержкам в получении финансирования проектов. Но к середине 80-х годов появились консультанты, которые стали убеждать компании в необходимости сократить время оборота для запросов финансирования [см. Stalk G.J., Hout T.M. Competing against time:

how time-based competition is reshaping global markets. N-Y, Free Press, 1990].

Некоторые компании установили цели в этой области и достигли сокращения времени оборота запросов в среднем на 80% и даже больше.

Многие организации имеют набор целей для фазы развития инноваций.

Наиболее часто эти цели касаются времени, затраченного на развитие.

Многие компании, особенно в фармацевтической промышленности, автомобилестроении, электронике, обнаружили, что получение нового продукта на один год раньше означает один год прибылей также как и более короткое время реакции на изменения предпочтений потребителей.

Время – это не единственная сфера, в которой компании устанавливают цели для процесса развития инноваций. Другие сферы включают в себя требуемые уровни успешности или вехи, которые должны быть пройдены, для того чтобы поддержка проекта продолжалась, технические области, которые должны быть исследованы в ходе проекта, уровни ресурсной поддержки каждого проекта и привлекаемая стоимость.

Немного компаний устанавливают барьеры, которые проект должен преодолеть перед тем, как могут быть сделаны какие-то инвестиции в запуск производства. Эти цели обычно касаются рыночной жизнеспособности проекта, поскольку она проявляется в рыночных тестах, испытаниях или в качестве продукции. Компании, которые защищают свою торговую марку, репутацию, могут быть особенно заинтересованными в достижении высокого уровня качества продукции и ее надежности до выхода продукции на рынок.

Цели могут быть установлены с использованием различных типов измерений инновационной деятельности. Общие цели, которые были обсуждены раньше (например, годовой доход, получаемый от реализации новой продукции) касаются окончательных результатов инновационного процесса. Наоборот, цели различных фаз инновационного процесса включают в себя измерения его промежуточных результатов. Цели могут быть установлены также в отношении уровней результатов. Это обычно принимает форму цели реинвестировать X процентов от годового дохода в НИОКР или привлечь X число сотрудников в инновационные проекты.

Результаты, которые могут быть измерены, идут гораздо дальше уровней годового дохода или производимых прибылей. Компании могут измерять удовлетворенность потребителей, их жалобы, выражение внимания и т.п. Такие количественные послепродажные измерения успеха могут быть использованы для того, чтобы определить области, где необходима дальнейшая инновационная деятельность, где она была бы вознаграждена потребителями. Таким образом обеспечивается петля обратной связи, которая ведет к следующему инновационному циклу. В таблице 5.3 подводится итог анализа основных проблем, связанных с целями организации.

Таблица 5.Параметры воздействия на Аспекты целей Управленческие параметры инновационное развитие организации Структура целей Сложность структуры целей Определение числа уровней (связанная со сложностью структуры целей и связей между продукта) целями различных подразделений Природа целей: Тип измерения:

- технические - объективное, непосредственное измерение - эстетические - основанное на мнениях и вкусах измерение - рыночные - цели задаются объективно, но их принятие может зависеть от вкусов и др.

субъективных факторов Способ установления целей: Побудительный мотив:

- анализ предыдущей - улучшить предыдущие деятельности результаты - анализ конкурентов - превзойти конкурентов - ориентация на запросы - удовлетворить потребителей потребителей Кто устанавливает цели: Принятие цели:

- высшее руководство - возможны несоответствия - проектная группа - полное восприятие Определение структуры Обеспечение надежности выбора предпочтений потребителей: целей:

- остаются постоянными - одна или несколько или изменяются продуктовых ниш - являются - четкая цель или предсказуемыми или нет рискованное предположение Методы предсказания Улучшения целеполагания при потребительских предпочтений: разработке продукта - интервью - идентификация текущих предпочтений - основные потребители - определение лидирующего рынка Управление конфликтами целей Способствует инновациям и изменениям Управление развитием системы Обновление целей, замещение целей по мере их достижения Организация (влияние природы Специализация управленцев:

целей):

- технически - специалисты техники и ориентированная технологи - специалисты по - ориентированная на маркетингу и экономисты рынок Финансовые Относительная значимость Ориентация на краткосрочные цели финансовых целей прибыли может препятствовать инновационной деятельности Время согласования финансовых Согласования бюджетов и цен целей могут привести к большим потерям времени Цели различных Цели на этапе генерации идей: Могут воздействовать на этапов структурные единицы:

инновационного - квоты на число новых - могут усиливать процесса идей дисциплину среди исследователей - ценность новых идей - усиливают ориентацию на рынок - получение патентов - ориентируют больше на научную, чем на коммерческую ценность Цели на этапе финансирования Могут воздействовать на инноваций: генерацию идей и финансирование инноваций:

Pages:     | 1 |   ...   | 32 | 33 || 35 | 36 |   ...   | 51 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.