WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 31 | 32 || 34 | 35 |   ...   | 51 |

Организации значительно различаются по тому, как они определяют и измеряют эстетические характеристики их продуктов. В области потребительских товаров можно достаточно уверенно утверждать, что организации, которые определяют и измеряют, как потребители оценивают эстетику их продукции, т.е. выявляют субъективные впечатления потребителей, будут и более инновационными, эффективно развивающимися. Почему Потому что эти организации будут выявлять больше измерений продукта, в которых его можно улучшать и изменять.

Организации используют множество средств в разработке целей в отношении различных характеристик продуктов. Например, предприятие, производящее автомобили, может принимать в рассмотрение разные типы информации, перед тем как установит свои цели. Во-первых, группа, проектирующая новый автомобиль, будет изучать работу подобных автомобилей, созданных предприятием в прошлом. Во-вторых, она будет тестировать продукцию конкурентов с целью бэнчмаркинга, т.е.

определения эталонов уровня выпускаемой продукции. В-третьих, группа примет во внимание то, что потребитель хочет видеть как идеальный «автомобиль моей мечты» в данном продуктовом классе. Только располагая всеми этими данными, группа приступит к решению задачи по постановке целей.

Сверхцелью для группы, которую ставит перед ней предприятие, является проектировка автомобиля, который был бы наилучшим в своем классе во всех важных измерениях ко времени запуска в производство.

Группа будет пытаться оценить, как множество конкурирующих продуктов будут усовершенствованы к тому времени, когда их автомобиль будет запущен в производство (обычно через 4-6- лет). Потом они будут конструировать предварительный набор целей, которые будут предполагать существенные усовершенствования там, где они ожидаются у автомобилей конкурентов. Кроме того, обычно будут предполагаться существенные улучшения по сравнению с прошлой деятельностью самого предприятия. В некоторых случаях группа может завышать или занижать цели в зависимости от того, насколько хороши были предыдущие автомобили предприятия. И наконец, они могут добавить или исключить какие-то характеристики, особенности, в зависимости от взглядов их потребителей на идеальный автомобиль их мечты. В общем, они могут добавить любую характерную черту автомобиля мечты, которую они сочтут возможной.

В случае такого сложного продукта, как автомобиль, компромисс между целями неизбежен. Для большинства классов автомобилей цена, а значит и стоимость, имеет значение. Но улучшение характеристик работы автомобиля или добавление каких-то новых черт будет означать добавление стоимости. Поэтому группа обычно добавляет только то, что возможно в пределах определенной стоимости. Окончательный набор целей в дополнение к цене будет включать ряд технических и эстетических характеристик, объемы продаж в разных географических районах, а также такие послепродажные характеристики, как число поломок, число жалоб потребителей.

Набор целей для менее сложных продуктов является более простым.

Цель, которая устанавливается для полностью нового продукта, может быть сначала очень простой - «создайте продукт, который работает».

Когда потребительские предпочтения предсказуемы, инновационная группа может ориентироваться на стабильный набор характеристик продукта. Она может установить набор целей в отношении желаемых продуктовых характеристик с некоторой уверенностью в том, как потребители будут реагировать на продукт, если группе удастся достичь тех целей, которые она поставила. Но если потребительские предпочтения нестабильны, неизвестны или как-то иначе непредсказуемы, тогда планируемые цели являются гораздо более умозрительными. В этом случае группа может установить цели и развивать продукт, не имея никаких реальных представлений о том, понравится ли этот продукт в конце концов потребителю.

Так происходит и тогда, когда группы, разрабатывающие полностью новые продукты, полагаются только на себя. Они должны проектировать продукт, который, как они думают, максимально ориентирован на потребителя, не имя никакой уверенности в том, что они принимают правильные решения по проектированию продукта.

Группы, которые работают в областях бизнеса, управляемых модой, сталкиваются с этой проблемой в особенно резкой форме. Реакция потребителей на внешний вид продукта может измениться в течение нескольких недель. В таких областях бизнеса группы, которые измышляют разные способы для того, чтобы как можно дольше откладывать решения в отношении характеристик продукта, связанных с модой, будут достигать успеха чаще, чем группы, которые спешат принять такие решения.

Например, фирма Benetton достигла успеха в производстве одежды частично потому, что она нашла способы отложить решения о цвете их продукции до самого последнего момента и принимала эти решения только за несколько недель до того, как продукция появлялась на полках магазинов.

Замечено, что реакция потребителей на изменения в цене практически всегда предсказуема. Их реакция на вариации технических характеристик обычно тоже предсказуема, за исключением случая, когда производится полностью новый продукт. Именно реакцию потребителя на эстетические характеристики продукта наиболее трудно предсказать.

Существуют различные методы предвидения потребительских предпочтений. Чем больше организация знает о том, чего хочет потребитель, тем легче она может планировать свои инновационные программы. В итоге многие организации широко интервьюируют их потребителей для того, чтобы предсказать настолько точно, насколько это возможно, что их потребители будут желать приобрести в будущем.

Некоторые организации активно выявляют и исследуют «лидеров потребления» [Von Hippel, 1986].

Некоторые компании, производящие промышленные товары, идут по цепочке дальше и интервьюируют потребителей их потребителей для того, чтобы понять, чего хочет конечный потребитель и за что он с наибольшей вероятностью будет платить. Интервьюируя потребителей своих потребителей, организация стремится лучше понять своих потребителей, выявить, что оказывает на них давление, что мотивирует их, когда они принимают решение купить тот или иной товар.

Возможны конфликты между различными целями в организации.

Инновационные группы часто нуждаются в кооперации с другими бизнесединицами из их же организации. Например, одна группа нуждалась в кооперации с заводом по производству основного сырья для продукта, разрабатываемого группой. Вначале не получилось никакой кооперации, поскольку управление завода предпочитало крупные заказы, которые были гораздо выгоднее. Поскольку основной целью завода (фактически единственной его целью) было получение максимальной прибыли, управление завода не видело смысла в том, чтобы выполнять небольшие заказы инновационной группы.

Потребовалось вмешательство руководителя бизнес-единицы, ведущего инновационный проект, чтобы выйти из этого тупика. Он обратился к руководителю подразделения, в которое входили обе бизнесединицы и объяснил ситуацию. Руководитель подразделения изменил плановые показатели завода таким образом, чтобы завод и его руководство никак бы не пострадали от сотрудничества с инновационной группой. Таким образом он дал указание заводу выполнять заказы инновационной группы.

Организациям, которые ориентируются на инновационное развитие, необходимы средства для разрешения и предотвращения конфликтов между целями. В рассмотренном примере конфликт целей стоил инновационной группе нескольких недель простоя. Но могло быть и хуже.

Поэтому лучше предотвращать возможные конфликты.

Некоторые более инновационные организации стремятся следовать общему правилу «поддерживать инновации». Поддержка инноваций рассматривается ими как более важная или крайней мере такая же важная цель, как получение краткосрочной выгоды. Система стимулов и другой управленческий инструментарий в этих организациях разработаны таким образом, чтобы поощрять, поддерживать инновационные проекты.

Говоря о целях, мы в основном имеем в виду цели групп, разрабатывающих инновационные проекты. Но другие части организации, ее бизнес-единицы, подразделения, так же как и вся организация в целом, тоже преследуют свои цели. Мы не будем обсуждать весь этот широкий спектр в деталях. Отметим только то, что специфические цели по поощрению инновационной деятельности могут быть разработаны на всех этих уровнях.

Компания 3M – диверсифицированный производитель множества промышленных и потребительских товаров - широко известна своей целью получать, по крайней мере, 30% дохода от продаж по каждому из основных направлений ее бизнеса от реализации продуктов или процессов, которым не старше 4 лет. Такой подход к постановке целей разделяется далеко не всеми инновационными организациями. Но обычно все инновационные организации явно формулируют корпоративные групповые цели, которые поощряют инновации. Наименее инновационные организации обычно не делают этого.

Если общие цели, которые поддерживают инновационное развитие организации, зафиксированы, то более конкретные цели, которые подчинены выполнению общих целей и включают в себя выполнение индивидуальных проектов или достижение определенных вех, со временем эволюционируют. Когда выполняется какая-то цель, она более или менее автоматически заменяется другой, более трудной целью. Таким образом организация постоянно стремится выполнить цели более высокого уровня, как бы подтягивается к ним, выполняя ряд промежуточных целей. В этом процессе не может быть остановок, если организация стремится поддерживать инновационную деятельность, эффективно развиваться.

Мы уже отмечали, что сложность структуры целей той группы, которая выполняет инновационный проект, будет задаваться технической сложностью разрабатываемого продукта. Но природа продукта и цели потребителей также оказывают свое воздействие. Основная проблема состоит в том, насколько сильно качество продукта и выбор потребителя определяются чисто техническими вопросами, или же они в основном определяются на основе более субъективных критериев, связанных со вкусами потребителей. Это ведет к некоторым различиям в способах организации предприятия.

Когда выбор потребителя определяется субъективными критериями (например, потребительские рынки, которые зависят от вида, имиджа продукта или тех ощущений, которые он вызывает), тогда существует большая вероятность того, что возможными окажутся многие вариации продукта, его изменения в различных направлениях. Вполне вероятно, что в этом случае окажется возможным сформировать много перспективных ниш на продуктовом рынке. Специалисты в области маркетинга, экономисты, вероятно, будут играть основную роль в процессах поиска и освоения таких ниш. Окажется возможным и желательным часто вносить не слишком дорогостоящие изменения в выпускаемые продукты. В этом случае гибкость и скорость реакции будет вознаграждена. В таком случае для успешных организаций характерны плоские иерархические структуры и большое число малых единиц.

Наоборот, когда объективные критерии технического исполнения определяют выбор потребителя (например, типичные индустриальные рынки), тогда оказывается возможным только небольшое число ниш, зависящих от числа существующих технических вариаций. Тогда инженеры и техники, вероятно, будут играть основные роли в руководстве организацией и управлении проектами. В этом случае маркетингом часто занимаются люди, имеющие базовое техническое образование и обучившиеся маркетингу уже в ходе работы.

При разработке системы целей инновационной организации существенную роль играют ее финансовые цели.

Необходимо сразу подчеркнуть относительную важность финансовых целей. Очень часто эти цели занимают наиболее высокое положение в организации. Финансовые цели могут относиться к прибылям и годовому доходу всей организации. Такие цели могут быть сверху спущены до уровня бизнес-единиц и отдельных работников. Финансовые цели могут быть единственными целями, касающимися всей организации в целом, и могут рассматриваться как более важные, чем любые другие цели. Или организация может иметь цели в отношении выпускаемой продукции, в отношении ее качества или какие-то другие цели нефинансового характера, приравненные по своей важности к финансовым целям.

Некоторые организации имеют количественные цели, которые, относясь ко всей организации в целом, не являются финансовыми. Такие цели могут касаться и инновационной деятельности, как например, фиксация доли годового дохода, получаемой за счет реализации новых продуктов и процессов. Это могут быть и цели в отношении качества продукции, например, цель нулевого брака продукции, или в отношении эффективности процессов, например, цели уменьшения времени проектирования и производства продукции.

Организации могут испытывать сложности в своей инновационной деятельности, когда они выдвигают краткосрочные цели как наиболее важные для себя. Это может привести к недоинвестированию в продукцию, которая требует для ее освоения более чем несколько месяцев работы.

Поскольку наиболее реальный срок освоения новой продукции – это несколько лет, то концентрация на краткосрочных прибылях, выгодах, может полностью срезать все инвестиции в новые продукты.

В последние несколько лет организации стали гораздо больше задумываться о негативных долгосрочных последствиях концентрации на краткосрочных выгодах. Некоторые разработали методы борьбы с этой проблемой, выдвигая цели повышения качества наравне с финансовыми целями. Сбалансированная счет-карта – инструмент, изобретенный Р.Капланом и Д.Нортоном в 1996 году [см. Kaplan R.S., Norton D.P.

Translating strategy into action: the balanced scorecard. Boston: Harvard Business School Press, 1996] оказался очень популярной управленческой инновацией. Он позволяет, даже вынуждает группы управляющих разрабатывать цели, связанные с потребителем и внутренними процессами, которые имеют равный вес с финансовыми целями организации.

Существенным параметром деятельности организации является время, затраченное на переговоры о финансовых целях. Когда финансовые цели выдвигаются на первый план (а иногда и в других случаях), менеджеры организации могут тратить громадное количество времени, торгуясь о том, кто и для чего должен получать финансы и как вести счет.

Это может быть особенно серьезной проблемой, когда личное вознаграждение связано с прибылью бизнес-единицы, ее бюджетом или другими локальными финансовыми целями. В таких случаях много дней может быть потрачено впустую в спорах о том, какой уровень бюджета следует установить, каковы трансфертные цены следует принять, как бюджеты и другие компенсации следует отрегулировать, чтобы принять в расчет какие-то особые случаи.

Pages:     | 1 |   ...   | 31 | 32 || 34 | 35 |   ...   | 51 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.