WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 30 | 31 || 33 | 34 |   ...   | 51 |

Вторая роль, которую может играть система управления компетенциями в организации – это принимать обоснованные решения о том, в какие компетенции следует организации инвестировать свои средства. Как только компетенции организации выявлены, группа управляющих компетенциями может определить, где каждая компетенция используется, где ее можно использовать, и насколько большое значение имеет каждая компетенция для настоящей и будущей деятельности организации. Эта группа управляющих может также выявить проблемы, существующие в профиле компетенций организации. На основе этой информации организация может принять обоснованные решения о том, в какие компетенции инвестировать средства, какие компетенции сохранять, как они есть, а от которых, возможно, лучше отказаться.

Некоторые организации, отчасти вдохновленные статьей С.Прахалада и Г.Хамела «Ключевая компетенция корпорации», создали у себя системы управления компетенциями, которые выполняли эти функции и даже более того. Были идентифицированы компетенции, которые рассматривались как ключевые для каждого бизнеса организации. Были тщательно рассмотрены инвестиции в эти компетенции. Когда проект по созданию нового продукта или процесса предполагал инвестиции в компетенции, все эти инвестиции кодировались. При этом инвестиции во все проекты суммируются по бюджету времени, на основе чего управляющие определяют, являются ли инвестиции в каждую компетенцию достаточными для поддержания адекватного уровня компетенций организации. Бюджеты на НИОКР могут быть отрегулированы путем увеличения инвестиций в те области, которыми раньше пренебрегали, или уменьшения инвестиций в те области, которые наименее востребованы.

Принципиально необходимым для развития инновационной организации является использование системы управления компетенциями для поддержки нововведений. Такая система может быть использована для поддержки инновационной деятельности, повышения ее эффективности несколькими способами.

Первый способ – это поддержка поиска необходимой информации.

Если у какого-то работника возникла интересная идея, то система отслеживания компетенций может быстро ответить ему на вопрос о том, имеются ли необходимые работнику компетенции в пределах организации, и если да, то где именно. Второй способ – менеджеры могут определить, какие типы компетенций могут оказаться необходимыми для поддержки инновационной активности и инвестировать в них.

Важный вопрос состоит в том, кто принимает решение о развитии новых компетенций. Большинство организаций принимают такие решения вполне определенным образом. Высшее руководство решает, инвестировать или нет в основные новые технологические (или маркетинговые) компетенции. Но в некоторых организациях работники, занимающие гораздо более низкое положение в служебной иерархии, могут также принимать такие решения. В некоторых компаниях технические работники могут по своему желанию выделять до 15% своего рабочего времени для работы над проектами по их выбору, если эти проекты потенциально выгодны для компании. Это правило предоставляет техническим работникам свободу проактивно развивать компетенции, необходимые для их «15-процентных» проектов. Организации, которые проявляют такую гибкость в управлении, могут развивать компетенции, необходимые для использования возникающих возможностей, гораздо более быстро, чем организации, которые более жестко контролируют использование рабочего времени.

Так, ученый одной агрохимической компании увидел возможность создать новый тип фунгицида в середине 80-х годов. Дело застопорилось тем, что ему были необходимы обширные знания о новых методах применения фунгицидов, для того чтобы развить увиденную возможность. В компании не было такого рода знаний, поэтому ученый самостоятельно развил свои знания в этом направлении, фактически против воли его руководства, которое приказало ему не тратить время на изучение методов применения нового фунгицида, но ученый все равно сделал это за счет своего времени.

Через несколько лет идеи принесли плоды, и он создал фунгицид, который занял приносящую доходы продуктовую нишу. Но ученый развил свои знания, необходимые для создания нового продукта, по своей собственной инициативе, вопреки желаниям его руководства. Если бы компания поддержала стремление ученого расширить свой опыт и знания, то продукт мог бы появиться годами раньше. Если бы компания преуспела в попытках остановить ученого, то он никогда бы вообще не получил новый продукт.

Посредством управления компетенциями организация может или поощрять инновационное развитие, или препятствовать ему. Организация может систематически разрабатывать новые способы использования существующих у нее компетенций. Она может анализировать компетенции, которые можно добавить, чтобы развивать активность в новых направлениях. Или она может позволять работникам решать такого рода проблемы за счет организации. Все это будет поощрять инновации. И наоборот, организация может пресекать попытки решения таких проблем, и это будет препятствовать инновациям.

Организация может иметь связанные или несвязанные компетенции.

Организации, включающие в себя ряд тесно взаимосвязанных компетенций, имеют больше возможностей для развития новых продуктов и новых сфер бизнеса, чем другие организации. Многие организации имеют ряд технических компетенций, большинство из которых относится ко взаимосвязанным, смежным областям знаний. Развитие или комбинация этих компетенций приводит к потоку новых продуктов.

Организации с ограниченным, небольшим числом компетенций, или с компетенциями, которые не связаны между собой (например, представляют собой конгломерат), имеют ограниченные возможности развивать или рекомбинировать их компетенции. В результате они скорее всего будут менее инновационными и эффективными.

Когда компетенции в организации географически рассредоточены или разделены жесткими границами между различными бизнес-единицами, то может стать проблемой передача компетенций. Какая-то инновационная группа для развития идей может нуждаться в компетенциях, которые находятся в другой бизнес-единице. Инновационная группа будет способна завершить свою работу гораздо быстрее, если организация разработает методы передачи компетенции через существующие границы и барьеры.

Здесь есть образцы хорошего опыта. Допустим, инновационная группа в некоторой компании нуждается в компетенции, которая находится в пределах компании, но на значительном расстоянии от этой группы. Тогда член этой группы командируется в ту лабораторию, которая имеет необходимую компетенцию, с целью обучения. Иногда период обучения длится до полугода. Однако после этого достаточно длительного обучения в ходе работы с людьми, обладающими необходимыми компетенциями, член группы проникнется как явными, так и неявными знаниями, связанными с этими компетенциями. Он вернется в свою группу, став носителем необходимой компетенции. В таблице 5.2 подводится общий итог для управленческих средств, связанных с компонентами организации.

Таблица 5.Управленческие средства, связанные с компонентами организации, и их воздействия на инновационное развитие организации Управление Воздействие на инновационное компонентами Управленческие параметры развитие организации организации Приобретение компетенций, Способствует развитию нового необходимых для разработки продукта продукции Приобретение Позволяет расширить дистрибутивной системы дистрибуцию новой продукции Приобретение Увеличивает продажу новой производителей новой продукции через Деятельность по продукции для использования существующую слияниям и имеющейся дистрибутивной дистрибутивную систему приобретениям системы Может подавлять Ориентация на продажу инновационную активность, бизнес-единицы снижать эффективность развития Может отвлекать сотрудников Другая деятельность по от инновационной слияниям и приобретениям деятельности Помогает работникам найти необходимые компетенции, что Управление Выявление имеющихся в поддерживает инновационную компетенциями организации компетенций активность, повышает эффективность развития Выделяет ключевые Принятие решений об компетенции, необходимые для инвестировании в поддержки инноваций, компетенции эффективного развития Определение того, кто Устанавливает, кто может принимает решение по расширять множество развитию новых компетенций: компетенций в организации - Централизованный - Организация или контроль за бизнес-единицы расширением компетенций - Поощрение - Индивидуальные инновационного работники предпринимательства Способствует инновационной Разработка средств передачи деятельности в географически сложных компетенций распределенных организациях Глава 5.4.Разработка системы целей инновационной организации Цели организации непосредственно связаны с ее стратегией, но они являются более специфичными. Цели определяют вехи, которые бизнесединица, группа или отдельный сотрудник должны достигнуть, в то время как организация в целом должна реализовать стратегию своего развития.

Чтобы выделить принципы разработки системы целей инновационной организации, во-первых, рассмотрим структуру всей системы целей; вовторых, проанализируем финансовые цели, в-третьих, рассмотрим, каким образом разрабатываются цели для разных фаз инновационного процесса.

Проблематика структуры системы целей организации включает в себя ряд вопросов. Рассмотрим сначала составные элементы структуры целей и затем природу целей организации. После этого обсудим кратко, как устанавливаются цели, как воздействуют на этот процесс предпочтения потребителей, как разрешаются конфликты между целями и как система целей эволюционирует как целое.

Основные вопросы в отношении целей организации следующие:

- В чем состоят цели организации - Связаны ли индивидуальные цели работников с целями всей организации - Кто устанавливает цели организации - Как устанавливаются цели организации - Как цели организации связаны с предпочтениями потребителей - Выделяются ли цели для инновационного процесса:

- для генерации идей - для процесса финансирования - для процесса развития инноваций - для фазы запуска производства и выхода на рынок - Что происходит, когда различные люди или группы работников в пределах организации имеют цели, конфликтующие между собой - Эффективно ли находятся компромиссы между финансовыми целями, операциональными целями, долгосрочными целями и инвестициями Структура целей организации может быть простая или сложная. В крайнем случае организация может иметь одну цель, возможно, определенный уровень дохода, и больше никаких явно выраженных точно определенных целей. Это экстремально простая структура целей.

Другая крайность – это организация, в которой одна проектная группа может иметь сотни и даже тысячи специфических целей. Это может быть цель, указывающая, когда разработка каждой части проектируемого продукта должна быть завершена. Другие цели могут относиться к проектированию подсистем. Какие-то цели – к проектированию и оценке всего продукта. Ряд целей может касаться расписания по времени развития производственного процесса или плана маркетинга продукции. Некоторые цели могут относиться к профессиональному развитию членов проектной группы. Другие группы в организации могут иметь другие цели, некоторые относящиеся к маркетингу и продажам, другие – к финансированию, технологическим исследованиям и другим направлениям деятельности.

Характерной чертой сложной структуры целей является то, что цели связаны между собой. Часто они как бы гнездятся, так что выполнение некоторой значительной цели включает в себя предварительное выполнение многочисленных подцелей. Окончательное конструирование подсистемы не может быть завершено, пока не будут сконструированы отдельные составные части. А конструирование всего проектируемого продукта не может быть завершено, пока не сконструированы все подсистемы. Достижение целей какого-то уровня зависит от достижения целей на более низких уровнях.

Один из факторов, определяющих сложность структуры целей организации – это техническая сложность разрабатываемой продукции.

Если разрабатываемые продукты сложны, имеют много составных частей и подсистем, то тогда существуют цели, относящиеся к каждой составной части или подсистеме в добавление к целям, относящимся ко всему продукту в целом.

Другой фактор, определяющий сложность структуры целей – это горизонтальные или последовательные связи между целями. Если две лаборатории зависят одна от другой в выполнении совместного проекта, то их цели могут быть связаны во временной последовательности, которая может оказаться довольно сложной. Достаточно простой случай горизонтальной связи возникает, когда работа одной группы следует за работой другой группы. В этом случае группа не может начать работать над выполнением своих целей до тех пор, пока другая группа не закончит выполнение своих.

Природа целей организации – это важный вопрос. Вообще говоря, цели инновационного проекта могут касаться технического исполнения продукта, процесса или услуги, эстетических характеристик продукта (т.е.

субъективной реакции людей на продукт) или принятия продукта рынком.

Может быть одна техническая цель в отношении выполнения продукта в целом (простой случай), а может быть множество технических целей в отношении многих особенностей технического исполнения продукта.

Многие технические характеристики могут быть объективно измерены, но в некоторых случаях субъективное восприятие играет ключевую роль.

Возможно, нет большой технической разницы между, с одной стороны, автомобилем, уровень шума в котором плавно возрастает по мере ускорения и, с другой стороны, автомобилем, уровень шума в котором остается тем же самым на низких скоростях, а потом резко возрастает. Во втором случае может не выявляться существенных технических проблем, но тем не менее люди будут беспокоиться. Такие субъективные восприятия могут быть определены только в процессе вождения автомобиля и отчета людей о том, что они испытывают в ходе этого процесса (т.е. необходимо попросить людей описать их субъективные впечатления).

Эстетические характеристики продукта обычно рассматриваются как субъективные, но тем не менее организации их измеряют, иногда экстенсивно. Примеры эстетических характеристик следующие: общий вид продукта, его соответствие современным тенденциям моды, связанный с продуктом имидж жизненного стиля (вызванный как упаковкой и рекламой, так и самим продуктом), общий вид упаковки. Продукция, для которой характерен контакт с телом человека (одежда, косметика, другие продукты личной гигиены), может также оцениваться с позиций ощущений от нее, привкусов и т.п.

Pages:     | 1 |   ...   | 30 | 31 || 33 | 34 |   ...   | 51 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.