WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 29 | 30 || 32 | 33 |   ...   | 51 |

- Обладает ли организация такими внутренними сильными сторонами или ключевыми компетенциями, вокруг которых может быть построена привлекательная стратегия, реализующая внешние возможности - Какие отраслевые возможности может использовать организация при имеющихся ресурсах и навыках, умениях Какие отраслевые возможности являются "наилучшими" с точки зрения организации - Делают ли слабые стороны организации уязвимой ее в конкурентной борьбе, и лишают ли они организацию способности использовать определенные отраслевые возможности Исправление каких слабых сторон необходимо заложить в стратегию - О каких внешних угрозах больше всего должны беспокоиться управленцы, и какие стратегические шаги следует разработать для наилучшей защиты от них До тех пор, пока управленцы четко не осознают внутренние сильные и слабые стороны организации и ее внешние возможности и угрозы, они плохо готовы к разработке стратегии, которая хорошо соответствовала бы ситуации организации.

Поэтому SWOT-анализ является существенным компонентом стратегического осмысления ситуации организации.

- Разрабатывать маршрутные карты появляющихся технологий и возможностей для бизнеса, вырабатывать ясное видение альтернатив будущего Необходимо быть готовым к поиску, высматриванию намеков, указателей, симптомов, догадок при общении со всеми (при общении со служащими разных уровней, партнерами, поставщиками, посещении университетов, чтении журналов). Это позволит выявить, в какие области следует проникнуть, а какие напротив покинуть, какие технологии следует покупать, а от каких избавиться. Эти источники важны для управления инновационным развитием организации.

Для того чтобы построить маршрутные карты, необходимо разработать потенциальные сценарии того, что может представлять собой будущее и что является основными движителями, которые могут позволить достичь это будущее. Например, утвердит ли правительство какой-то новый стандарт для отрасли Если да, то как изменится конкурентная среда в отрасли Собирается ли основной конкурент запустить свою инновационную разработку Как это изменит спрос на какой-то другой продукт, который параллельно разрабатывает организация - Подготовить вероятные (условные) планы, потенциальные сценарии и сформулировать ответные меры для каждого возможного случая Если новый стандарт будет принят, то конкуренты, вероятно, прекратят производство. Необходимо решить, как поступить, чтобы быть готовыми к такой вероятной ситуации. Если новый продукт конкурента появится раньше, чем организация начнет производство своего собственного, то это может привести к резкому снижению спроса на продукт организации.

Необходимо иметь план, который позволил бы справиться с такой возможной ситуацией.

- Выработать инновационное видение, связанное с четкой стратегией Большинство организаций имеют четкое видение или формулировку миссии, включающую определенный аспект нововведений. Но немногие достигают следующего уровня ясности путем разработки стратегии с целью реализации этого видения. В наиболее инновационных организациях влияние более глубокого уровня ясно проявляется в стоимости их портфелей и в воздействии их ключевых управленческих инициатив.

Инновационное видение и стратегия и ведомы, и базируются на реальности продуктовых и технологических платформ, составе партнеров, поставщиков и потребителей, распределении ресурсов организации.

- Делать акцент на сильных сторонах организации Ни одна организация не имеет достаточно ресурсов, чтобы следовать всем своим идеям, поэтому необходимо сфокусироваться на ключевых областях опыта, т.е. на ключевых платформах технологий и компетенций, которые имеют наибольший потенциал для создания постоянного потока инноваций. Чтобы максимизировать потенциал роста и потенциал инновационных платформ и укрепить сферы, в которых организация недостаточно сильна, необходимо комбинировать ресурсы организации с ресурсами партнеров.

- Управлять портфелем внешних партнеров и источников развития организации Внимание к внешним партнерам с целью укрепления инновационных платформ организации означает больше, чем поиск и осуществление правильной «подгонки», «прилаживания». Эффективные организации, ориентированные на инновационное развитие, систематически управляют всем массивом внешних технологий и инновационных источников. Такие организации имеют четкие стратегии относительно того, как управлять их партнерами. Они рационализировали, консолидировали и усилили свои портфели партнеров, которые стали важной частью их инновационной стратегии.

- Разрабатывать проекты в соответствии с инновационным видением, платформами и партнерами организации Желание получить быструю отдачу от инвестиций в НИОКР движет многими организациями, когда они разрабатывают свои программы и проекты в соответствии с краткосрочными целями в ущерб долгосрочным.

Ориентируясь на инновационное развитие, организации перенастраивают свою деятельность в соответствии с более богатым набором инновационных платформ и партнеров, что позволяет создавать долгосрочный потенциал и при этом получать краткосрочные результаты.

Такие организации способны открывать и использовать рыночные возможности за пределами их ключевых рынков. Их «возрожденный» портфель программ и проектов более широко охватывает настоящие и будущие возможности. Сегодня ученые вынуждены оставлять место специалистам по маркетингу «у стола, где рисуется карта».

Глава 5.3.Стратегическое управление компетенциями организации С 1990 года, когда появилась ставшая классической статья С.Прахалада и Г.Хамела «Ключевая компетенция корпорации» в журнале «Harvard Business Review» [Prahalad C.K., Hamel G. The core competence of the corporation / Harvard Business Review, 1990, May-June, p.79-93], понятие компетенция, ключевая компетенция стало новым важным термином в управленческом словаре. В то время как об этом понятии много говорят, некоторые организации пошли дальше разговоров и развили в явном виде на практике системы управления компетенциями. Основные проблемы в отношении инновационного развития здесь следующие:

1. Существует ли система управления компетенциями в организации, и из чего она состоит 2. Всегда ли система управления компетенциями поддерживает нововведения 3. Достаточно ли тесно связаны те компетенции, которые имеет организация, с формированием сети развития необходимой продукции 4. Существуют ли в организации необходимые средства трансферта, передачи сложных компетенций в том случае, когда разные компетенции, необходимые для определенного проекта, разделены между собой большими расстояниями Анализируя стратегию инновационной организации, рассмотрим два аспекта, которые часто рассматриваются отдельно друг от друга:

деятельность по слияниям и приобретениям и управление компетенциями.

То, что объединяет эти два аспекта, это то, что они оба включают такие вопросы как:

- Какие компетенции будут включены в состав организации.

- Как развивать необходимые организации компетенции, как управлять ими.

Если организации необходимо включить в свой состав, получить ряд компетенций, которые далеки от ее области, сферы деятельности, и если новые компетенции необходимы организации достаточно срочно, то она может решить получить их путем приобретения, поглощения. Если, с другой стороны, организация хочет инвестировать в несколько новых компетенций, которые тесно связаны с теми, которые она уже имеет, она может решить развить эти компетенции в пределах самой организации, заполняя пробелы путем найма или обучения. Таким образом, новые компетенции могут быть получены или путем приобретения, или путем внутреннего развития. В любом случае потребность в новых компетенциях и развитие существующих компетенций отслеживаются и управляются посредством системы управления компетенциями.

Вопросы в отношении компетенций и других компонентов организации Компоненты организации, или определение того, какие компетенции иметь и как их получить - Имеется ли в организации соответствующий, адекватный набор компетенций - Возможно ли повышение эффективности развития организации, усиление его инновационной деятельности путем обогащения множества имеющихся компетенций - В случае развития, расширения компетенций следует ли их привносить извне (покупать компетенции, нанимать работников) или развивать в самой организации Существуют ли эффективные средства для определения этого в каждом конкретном случае - Следует ли позволять работникам проявлять больше инициативы в развитии их собственных компетенций, не выдвигая никаких требований о том, чтобы высшее руководство одобрило каждое решение по развитию компетенций - Существуют ли действия (или компетенции), которые никак не связаны с другими действиями организации и которые было бы лучше устранить Эффективное управление компетенциями - Знает ли организация, какими компетенциями она располагает - Известно ли, какие компетенции развиваются В какие компетенции осуществляются инвестиции Управляются ли компетенции организации эффективно - Не происходит ли отвлечение работников организации от инноваций и развития компетенций в ходе слишком большой активности по слияниям и приобретениям - Может ли организация эффективно передавать компетенции, если в этом есть необходимость Рассматривая стратегическое управление компетенциями организации, важно подчеркнуть, что в то время как организации приобретают другие организации по множеству причин, некоторые из этих причин имеют отношение к инновационному развитию организации. Рассмотрим коротко три наиболее типичных аспекта слияний и приобретений, так или иначе связанных с инновационной деятельностью, инновационным развитием организации.

В первом случае организация осуществляет приобретение, поглощение, для того чтобы приобрести компетенции, необходимые для развития нового продукта. Если у организации есть некоторые, но не все из необходимых компетенций, она может приобрести другую организацию, имеющую недостающие компетенции, для того чтобы быть в состоянии развивать новый продукт. В некоторых случаях возможно создание совместного предприятия. Такой вариант наиболее всего подходит тогда, когда наиболее ясен тот вклад, который требуется от каждой организации, и они могут прийти к соглашению о том, как совместно использовать собственность. В других случаях, если необходимые компетенции могут добавляться к уже имеющимся постепенно, то может оказаться возможным нанять индивидуально работников, для того чтобы заполнить имеющийся пробел, а не покупать целую организацию.

Во втором случае организация может приобрести систему дистрибуции или другие активы, которые будут помогать ей осуществлять нововведения более эффективно. Если, например, североамериканская компания разрабатывает продукты, которые можно использовать во всем мире, то она может приобрести конкурентов за океаном, для того чтобы распространять свой продукт через их дистрибутивные системы.

Третий случай – это обратный вариант второго. Организация с опытом дистрибуции и маркетинга или другими широко используемыми активами может приобрести меньшие организации, разрабатывающие инновационную продукцию. После такого приобретения организация предлагает для этой продукции более широкую или более эффективную дистрибуцию. Некоторые организации сейчас поступают так довольно часто, приобретая меньшие инновационные организации, которые могут получать выгоды, распространяя свою продукцию посредством высокоэффективной международной дистрибутивной системы.

В рассмотренных случаях активность по слияниям и приобретениям работает на нововведения, содействует инновационной деятельности.

Организация осуществляет приобретения, для того чтобы поддержать инновации, и в итоге стать более эффективной. Но такая активность может и препятствовать инновационной деятельности в организации.

Бывает, что небольшая организация перепродается очень часто, чуть ли не каждый год. Хотя в итоге такая организация может оказаться у собственника, который поддерживает нововведения, промежуточные ее собственники могут не оказывать необходимой поддержки инновационной деятельности. Поскольку возможна быстрая перепродажа организации, они считают, что нет смысла инвестировать в развитие новой продукции, а необходимо думать только о краткосрочных выгодах. В таких случаях собственники не поощряют ничего из того, что не принесет отдачу в течение полугода.

Управляющие небольшой организацией, которая часто перепродается, оказываются больше заинтересованы в будущем своего бизнеса, чем ее временные собственники, и поэтому они стремятся, как могут, обойти собственников в тех вопросах, которые касаются нововведений.

Управляющие в таких случаях иногда скрывают перспективные проекты от своего руководства, которое не поддерживает инновационной деятельности. Но конечно, невозможно скрыть все. Они должны урезать некоторые инвестиции, которые слишком велики, для того чтобы их скрыть.

Такая ситуация может серьезно препятствовать инновациям.

Активность по слияниям и приобретениям может быть отвлекающей от инноваций. Осуществление и упорядочивание слияний и приобретений, приобретений других компаний – это процесс, который требует много времени и усилий управляющих. Менеджеры, которые поглощены проблемой интеграции новых приобретений, могут оказаться не в состоянии уделять много внимания своей каждодневной работе, в том числе управлению инновационными проектами. Иногда в течение многих месяцев не рассматриваются никакие инновационные проекты, поскольку управляющие выясняют, как организовать новую систему НИОКР в организации.

Система управления компетенциями в организации может иметь некоторые или все из следующих характерных черт.

Первое и самое важное – это понимать, какие компетенции имеет организация. Часто люди, у которых появилась идея инновационной продукции, пытаются найти тех сотрудников в организации, которые помогли бы им развить и реализовать эту идею. Однако порой никто не может сказать им, какие компетенции имеют сотрудники организации. При этом им некуда обратиться, чтобы найти того, кто им может помочь, или выяснить, сможет ли кто-либо помочь вообще. Если бы в организации была эффективная система управления компетенциями, то они могли бы сэкономить много времени и сил.

Pages:     | 1 |   ...   | 29 | 30 || 32 | 33 |   ...   | 51 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.