WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 28 | 29 || 31 | 32 |   ...   | 51 |

Иногда организация оказывается в тупике в процессе принятия стратегических решений из-за риска быть вовлеченной в выработку нового курса. Например, долгие годы организация полагалась на независимых продавцов ее продукции, отдельных агентов по продажам. Со временем несколько членов высшего руководства убедились в том, что организация могла бы увеличить продажи, используя другие каналы. Но если бы организация стала бы использовать новые каналы, то появился бы риск неблагоприятной реакции со стороны традиционных каналов, т.е. со стороны независимых продавцов ее продукции. Если бы отдельные агенты по продажам увидели, что инвестиции в новые каналы угрожают им, то они могли бы прекратить продажу продукции этой организации и заменить ее продукцией других организаций. Это могло бы погубить основной бизнес организации или нанести ему серьезный ущерб.

Те, кто поддерживали изменения в организации, убеждали, что она может развить новые каналы, используя различную продукцию так, чтобы это не угрожало независимым продавцам. Они убеждали, что организация не может себе позволить продолжать продажи только через независимых агентов. Появилось слишком много других каналов, которые могут затмить независимых продавцов. Однако их аргументы долго не возымели действия. Руководитель основного бизнеса блокировал все эксперименты с новыми каналами из-за риска нанести ущерб своему бизнесу. Поскольку в организации использовалась практика консенсуса на высших уровнях управления, постольку никакие изменения не могли быть сделаны без поддержки этого руководителя. В результате организация в течение ряда лет страдала от стратегического тупика на высшем уровне. Большинство членов управляющей коллегии были убеждены в том, что текущая стратегия не жизнеспособна. Но инновации, даже эксперименты с новыми каналами были блокированы.

Неудача в разработке или реализации стратегии то ли из-за конфликтов в высшем управлении, то ли просто из-за неспособности взять на себя ответственность может ограничивать или подавлять инновационную активность. Если тупик в верхах будет препятствовать движению, то инновационные инициативы могут быть блокированы.

Неспособность взять на себя ответственность за стратегию в верхах может оставлять некоторый простор для инициативы снизу. Но эта неспособность может создать обстановку, которая препятствует инициативам, поскольку оказывается невозможным получить необходимые ресурсы и вообще продвигаться вперед. В таблице 5.1 обобщены те направления, в которых стратегия воздействует на развитие организации, ее инновационную систему.

Таблица 5.Стратегический инструментарий и его воздействие на развитие инновационной организации Способ воздействия на Аспект стратегии Управленческие параметры развитие организации Определение общего уровня поддержки инноваций, Степень акцента на величины бюджета инноваций, нововведениях степени инновационности Стратегия организации организации Видение того, как будет Детальное руководство развиваться организация и относительно развития в целом отрасль в целом бизнеса Принятие решения о С кем конкурировать, с кем сотрудничестве и выбор сотрудничать партнера Определение общего уровня поддержки инноваций, Степень акцента на величины бюджета инноваций, нововведениях степень инновационности бизнес-единицы Стратегия Какому типу инноваций бизнес-единицы Руководство по уделять наибольшее инвестиционным решениям внимание Детализация Детальное руководство по продуктовой/сервисной реализации выбранных стратегии направлений Управленческий уровень, Уровень Ответственность который несет гибкости/разнообразия за стратегию ответственность за стратегию: подходов к рынку:

- Централизованный - Уровень контроль, организации в целом сфокусированная стратегия - Децентрализация, разнообразие, - Уровень реактивность управляющего контроля, но бизнес-единицей уменьшение его степени - Дальнейшая децентрализация, увеличение - Уровень разнообразия и продуктовых команд реактивности или более низкий контроля при еще большем снижении его уровня - Никто не несет - Пассивность и ответственность инерция В последние годы многие организации при разработке стратегии концентрировались на активном снижении затрат, слияниях и приобретениях с целью повысить эффективность, сократить отставания, добиться роста и улучшения функционирования. Процесс перепроектирования обычно посвящался реинжинирингу, снижению накладных расходов, достижению синергетических эффектов, позволяющих снижать затраты в результате мер по интеграции и консолидации.

Но цель стратегии инновационной организации – преодолеть это состояние убывающей нормы прибыли. Подход инновационного развития организации включает те стратегии, которые способствуют постоянному росту и улучшению производительности, приводят к значительным выгодам от инноваций для потребителей, служащих, поставщиков и акционеров.

Стратегия инновационной организации – это намного больше, чем проекты по исследованиям, разработкам и производству, предполагающие выполнение определенного бизнес-плана в рамках определенных бюджетных ограничений. Это не значит, что доступные финансовые ресурсы (а также проекты и программы, предполагающие их получение) не имеют значения. Они конечно важны. Однако необходимо подчеркнуть, что стратегия должна определять то, как организация расходует свои финансовые ресурсы, а не наоборот.

При разработке стратегии инновационной организации нельзя ограничиваться годовыми планами и распределением внутренних ресурсов.

Необходимо рассматривать стратегию в ее истинном смысле как широкие инвестиции в постоянно поддерживаемый рост и улучшение функционирования. Чтобы организация достигла успеха, полезно рассуждать, как менеджеры одной преуспевающей компании, которые утверждают: «Не существует затрат как таковых. Все – инвестиции».

При разработке стратегии инновационной организации необходимо получить ответы на следующие вопросы:

- Являются ли платформы развития организации и ее продуктовые портфели достаточно сильными, чтобы убедить в том, что организация может продолжать инновационную деятельность, ориентироваться на инновационное развитие - Приведут ли постоянные улучшающие инициативы к построению конкурентного преимущества, или они будут достаточны только для того, чтобы не отстать от активных, снижающих затраты конкурентов и соответствующего снижения цен - Чему равна средняя продолжительность работ по исследованиям и разработке (сколько времени в среднем занимают НИОКР по развитию идеи) - Как долго могут продолжаться НИОКР, если они не привели к успешному запуску продукта или услуги - Являются ли новые существенные снижения затрат необходимыми и возможными - Являются ли инициативы по слияниям и приобретениям достаточными для того, чтобы сократить существенные разрывы, отставания Или синергетические эффекты от снижения затрат в результате таких инициатив слишком малы, а стратегическая синергия слишком слаба, чтобы породить достаточную выгоду, оправдывающую усилия - Как финансируются проекты по исследованиям и разработкам Как оцениваются и измеряются их бюджеты - Как часто организация выходит с новыми продуктами и услугами Какая доля от объема реализации или прибыли приходится на новые продукты или услуги - Приводит ли развитие отношений с новыми партнерами и развитие других возможностей к более привлекательным с точки зрения создания стоимости предложениям, чем в случае традиционных слияний и приобретений При поиске и анализе ответов на эти вопросы большинство менеджеров приходят к двум выводам:

Во-первых, существующая стратегия, которая применяется по отношению к НИОКР проектам, является ограниченной и краткосрочной. В ней не уделяется достаточно внимания источникам инноваций, и ей не достает долгосрочного видения, необходимого для выявления возможностей, приводящих к устойчивым преимуществам.

Во-вторых, многие обнаруживают, что существующая стратегия рассматривает инновационные инициативы не как инвестиции, а как затраты. Исследовательские и производственные проекты могут вполне соответствовать стратегиям бизнес-единиц, но восприятие их как затрат препятствует инновационным инициативам в организации.

Типичная бизнес-стратегия сегодня рассматривает инновации преимущественно в терминах исследований и разработок, полагая, что различные исследовательские портфели поддерживают различные приоритеты в деятельности организации. Самой по себе инновационной стратегии, ориентированной на инновационное развитие, не существует, поэтому неизбежно, что организация не может реализовать полностью свой потенциал.

В основе применения управленческого инструментария разработки стратегии инновационной организации лежат следующие рекомендации:

- Разрабатывать эффективный аналитический инструментарий, чтобы оценивать основные сильные и слабые стороны организации, ее возможности и угрозы Безусловно, SWOT-анализ применяется на практике довольно активно, но необходимо иметь в виду, что эффективное применение этого управленческого инструмента требует, чтобы анализ проводился по всей расширенной организации, а не только в рамках бизнес-единицы или функциональной структуры. Правильное использование этого инструмента должно позволить идентифицировать ключевые разрывы, отставания и способствовать разработке стратегии по их ликвидации.

SWOT-анализ основан на базисном принципе - стратегия должна порождать хорошее соответствие между внутренними возможностями организации (ее сильными и слабыми сторонами) и ее внешней ситуацией (осмысленной как ее возможности и угрозы).

S - 1 W - Потенциальные внутренние сильные Потенциальные внутренние слабые стороны организации стороны организации - Запатентованная технология - Устаревшие мощности - Хорошо продуманные стратегии - Недостаток управленческих знаний функциональных сфер - Лучшая организация рекламных кампаний - Отставание в области НИОКР - Опыт в области продуктовых инноваций - Слишком узкая продуктовая линия - Эффективное управление - Слабый имидж на рынке - Выгодное положение на кривой опыта - Слабая дистрибутивная сеть O - 3 T - Потенциальные внешние возможности Потенциальные внешние угрозы - Возможность быстрого роста в результате - Рост продаж продуктов-заменителей значительного увеличения рыночного - Изменение потребностей и вкусов спроса покупателей - Снижение межстрановых торговых барьеров - Инновационная технология Результаты проведения анализа внешней среды организации позволяют ее менеджерам идентифицировать внешние возможности и угрозы.

При оценивании возможностей и ранжировании их привлекательности менеджеры должны следить за тем, чтобы не происходило приравнивания возможностей отрасли с возможностями организации.

Не каждая организация в отрасли занимает позиции благоприятные для того, чтобы стремиться достичь каждую из существующих в отрасли возможностей.

Для данной организации наибольший интерес представляют те отраслевые возможности, для следования которым у организации имеются финансовые ресурсы и которые позволяют получить максимальные конкурентные преимущества.

Сила - это какая-то выигрышная характеристика организации или знания, опыт и навыки, технологические и организационные ноу-хау, которые выгодно отличают ее от конкурентов.

Среди всех сильных сторон организации особое значение для разработки стратегии инновационного развития имеют так называемые ключевые компетенции, т.е. существенные преимущества организации, связанные с ее сотрудниками: их знания, умения, уникальные навыки, ноухау.

Они имеют важное значение и играют роль «опорных точек» при разработке стратегии, т.к. ключевые компетенции служат основой для создания конкурентного преимущества организации, которое сложно копировать ее конкурентам (в отличие, например, от закупки оборудования).

На практике существует множество типов ключевых компетенций, например:

- необычная инновационность при разработке новых продуктов, - тонко продуманный и аккуратно разработанный процесс изучения потребностей и вкусов покупателей и выявления новых рыночных трендов, - ноу-хау в области оформления заказов и др.

Таким образом, ключевые компетенции являются важными активами стратегического баланса организации.

Слабость - это то, в чем организация испытывает недостаток, или что она делает недостаточно хорошо (по сравнению с другими) или какое-то условие, ставящее организацию в неблагоприятное положение.

Слабость может порождать уязвимость организации в зависимости от того, как много она значит на рынке.

Таким образом, слабые стороны играют роль «пассива» в конкурентной борьбе, т.е. являются пассивом стратегического баланса организации.

После того как менеджеры идентифицировали внутренние сильные и слабые стороны организации, эти две совокупности характеристик необходимо аккуратно оценить с точки зрения перспектив разработки стратегии.

Например, некоторые слабые места в деятельности организации могут оказаться губительными, в то время как другие легко исправить.

Такое измерение, определение значимости сильных и слабых сторон организации сродни построению стратегического баланса.

В отличие от бухгалтерского баланса, где все соизмеримо в денежных единицах, в стратегическом балансе менеджер должен экспертно как бы придать определенный вес каждому «+» или «-» в конкретной ситуации организации.

Необходимо учитывать, что SWOT-анализ - это больше, чем просто создание 4 списков (квадрантов).

SWOT-анализ включает:

1. оценивание силы, слабости, возможностей и угроз организации и 2. заключение (получение вывода) относительно привлекательности текущей ситуации организации и необходимости стратегических действий.

Как только списки ССВУ составлены, необходимо осмыслить ответы на следующие вопросы, относящиеся в разработке стратегии:

Pages:     | 1 |   ...   | 28 | 29 || 31 | 32 |   ...   | 51 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.