WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 27 | 28 || 30 | 31 |   ...   | 51 |

Основными вопросами по стратегии инновационной организации являются следующие:

Стратегия организации и бизнес-единицы - Каково основное направление развития организации в отношении:

- Развития ее продуктовых рынков - Развития компетенций - Знает ли каждый работник, в чем состоит основное направление развития организации и что от него требуется - Насколько большой акцент на нововведениях необходим на каждой продуктовой линии - Имеет ли организация четкое видение ее будущего, а также будущего ее отрасли - Имеет ли каждый работник организации такое четкое видение - Знает ли организация своих потенциальных партнеров - Знает ли организация своих потенциальных конкурентов Стратегия бизнес-единицы - Насколько большие ресурсы следует инвестировать в нововведения - На каких типах инноваций целесообразно сконцентрироваться:

- На продуктовых инновациях Инновациях в какой продукции Каково типа новизна, в чем новые черты - На процессных инновациях Каких конкретно процессах - Как планируемые инновации будут соответствовать стратегии развития продуктового рынка Ответственность за определение стратегии - Кто ответственен за определение стратегии - Организация - Руководители подразделений/групп - Руководители бизнес-единиц - Менеджеры производства - Определяется ли стратегия на адекватном уровне Необходима ли большая централизация или децентрализация Анализируя первый тип управленческого инструментария разработки стратегии инновационной организации, выделим три аспекта стратегии организации, которые влияют на эффективность ее развития, на инновационную деятельность.

Первый аспект – это общий уровень внимания к инновационной деятельности. Инновации могут занимать высокое место в списке приоритетов организации, а могут и довольно низкое. Это будет влиять на объем ресурсов и то внимание управляющих, которое будет уделяться генерации идей и инновационным проектам. В конце концов это будет влиять на интерес сотрудников к развитию инновационных идей.

Менеджеры организации, которая делает сильный акцент на инновациях, будут искать пути действий в различных направлениях.

Инновации будут превалировать над другими приоритетами, такими как краткосрочные выгоды. Менеджеры организации, которая не уделяет большого внимания инновациям, часто допускают возникновение преград на пути развития инновационной деятельности. Другие приоритеты, такие как краткосрочные выгоды, будут побеждать в столкновениях с инновациями. Кроме того, высокий уровень акцентов на инновациях подразумевает использование внутренних резервов роста. Организация, которая низко ставит интересы развития инновационной деятельности, может полагаться на приобретения и другие экстенсивные факторы для обеспечения роста.

Второй аспект стратегии, влияющий на характер и эффективность развития организации, ход инновационной деятельности – это видение того, как будет развиваться отрасль и организация.

Стратегии организаций иногда включают в себя видение того, как отрасль или отрасли, в которых организация конкурирует, будет развиваться и как сама организация будет развиваться. Такое видение может оказывать большую помощь в поощрении нововведений. Детальное видение тенденций развития рынка, будущего технологического развития и той роли организации, которую она может играть в этих процессах, может вдохновить значительную инновационную активность. Оно также может стать руководством для инвестиций и проведения научных исследований.

Кроме того, наличие такого четкого и явного видения дает организации основание для того, чтобы постоянно следить за реальным ходом дел.

Соответствует ли реальность тому представлению, которое разработано в стратегии Появилось ли что-то непредвиденное Необходимо ли модернизировать общее представление, привести его в соответствие с действительностью Каков смысл действий организации Это некоторые из тех контролирующих вопросов, которые может породить общее видение, развитое в стратегии.

Если такое общее видение отсутствует, то организация может дрейфовать, плыть по течению от одной возможности к другой, не зная, в какую из них необходимо инвестировать средства, а какую лучше проигнорировать. Оно не будет знать, какие аспекты реальности важны для ее будущего, и поэтому она не будет знать, на чем настаивать и чего избегать. В этом случае инвестиции в инновации, если они вообще будут, окажутся бессистемными, случайными, приспосабливающимися к текущему моменту, и поэтому вряд ли они будут плодотворными.

Третьим существенным аспектом стратегии организации является принятие решений о том, с кем конкурировать, а с кем кооперироваться.

Некоторые организации ни с кем не кооперируются. По существу, они конкурируют даже со своими поставщиками (а иногда и с заказчиками). Они рассматривают своих поставщиков как соперников и сражаются с ними, чтобы получить как можно большую часть общего пирога, не открывая для них никакой информации, кроме минимально необходимой.

Такая позиция может показаться варварски темной, но это не обязательно так. Общеизвестны преимущества, которые получили японские автомобильные компании, сотрудничая со своими поставщиками. Но не все поставщики хотят ограничивать себя работой только с одним потребителем, что было обычным в случае поставщиков японских автомобильных компаний. Поставщики могут передавать информацию от одного конкурента к другому. По этой причине некоторые организации вполне логично исключают их из своего информационного потока и рассматривают как потенциальных соперников.

Одна из основных проблем при разработке стратегии инновационной организации, совершенствования инновационной деятельности – это с кем можно кооперироваться. Включение поставщиков или потребителей в процесс развития нововведения расширяет объем наличной информации, хотя также приводит к увеличению числа руководителей при работе над данной проблемой. Оно также может привести к тому, что используемая информация станет более точной. Исключая поставщиков и потребителей, организация теряет как информацию, так и опыт, который они могут принести в отношении решения проблем развития, совершенствования инновационной деятельности.

Мы остановились на кооперации с поставщиками и потребителями. Но во многих сферах деятельности, например в телекоммуникациях, кооперация с конкурентами или с организациями из родственных отраслей является достаточно обычным явлением. И опять же основная проблема состоит в том, с кем можно кооперироваться. Некоторые крупные инновационные проблемы, такие как например предоставление мультимедиа программ на базе телекоммуникационной инфраструктуры, требуют таких больших усилий, которые не под силу ни одному отдельному предприятию. Путем создания совместных предприятий или других межорганизационных связей менеджеры создают такой контекст для инновационной деятельности, который не может появиться как-либо иначе (в стратегическом менеджменте активно ведутся дискуссии о стратегических союзниках, где анализируются в деталях преимущества и проблемы кооперации).

Второй тип управленческого инструментария разработки стратегии инновационной организации относится к стратегии бизнес-единицы. Здесь важны: степень акцента на нововведениях, тип разрабатываемых новшеств и другие аспекты стратегии.

Во многих организациях руководители бизнес-единиц могут самостоятельно определять то, насколько большой акцент сделать на нововведениях. Те, которые считают, что есть преимущество (персональное или еще какое-то) зарабатывать путем инвестиций в инновации, могут осуществлять большие инвестиции в инновационную деятельность. Другие могут мало инвестировать в инновации. И та, и другая из этих стратегий может быть обнаружена в одной той же отрасли, где некоторые придерживаются выжидательной стратегии и не склонны к резким изменениям, в то время как другие осуществляют рискованные инвестиции в надежде получить отдачу от них в будущем.

Руководители бизнес-единиц обычно могут определять, на каком типе нововведений сконцентрировать внимание, сделать акцент. Некоторые выберут инвестиции в радикальные продуктовые инновации. Другие будут инвестировать в расширения продуктовой линии, или какие-то другие менее радикальные продуктовые вариации. Кто-то будет ориентироваться на инновации в области услуг – сервисные инновации. Наконец, те, кто следует низкозатратным стратегиям, могут концентрировать усилия на процессных инновациях. Далее они могут решить, какие типы новых конкурентных преимуществ они желают развить. Все эти решения будут влиять на уровень и тип инвестиций в инновации.

Наконец, другие аспекты продуктовой или сервисной стратегии бизнесединицы могут воздействовать на ее инвестиции в инновации.

Руководитель бизнес-единицы может давать специальные директивы о том, как продукцию следует развивать, как она должна эволюционировать, таким образом поддерживая некоторые инвестиции в инновации и исключая другие. Такие решения не обязательно препятствуют инновациям, но они замедляют ход тех инновационных проектов, которые не укладываются в направления, выбранные руководством бизнес-единицы.

Третий тип управленческого инструментария разработки стратегии инновационной организации связан с ответственностью за стратегию. Здесь наиболее существенны 2 аспекта: на каком уровне определяется стратегия и вопрос принятия (или непринятия) ответственности за стратегию.

В разных организациях менеджеры различных уровней несут ответственность за выработку стратегии. В некоторых организациях руководители бизнес-единиц имеют большую степень свободы в отношении того, делать ли акцент на инновационной деятельности или нет и на каком типе инноваций сконцентрироваться. В других организациях эти вопросы находятся под контролем высшего руководства организации, а руководители бизнес-единиц или инвестируют в инновации или нет в зависимости от того, что говорит им высшее руководство. В одном случае инновационность организации зависит от степени заинтересованности в инновациях руководства всей организации, в другом случае инновационная деятельность зависит от той заинтересованности в инновациях, которую проявляют управляющие бизнес-единицами.

В некоторых случаях управляющие всей организацией заключают соглашения, договариваются с управляющими бизнес-единиц о том, насколько большое значение каждая из бизнес-единиц будет придавать инновационной деятельности. В итоге некоторые бизнес-единицы мало инвестируют в продуктовые инновации. Другие ведут инновационную деятельность, вынуждаемые к этому конкурентами. Кто-то пытается оказаться на переднем плане. Некоторые инвестируют в процессные инновации, а некоторые нет.

Возможны и другие варианты. Например, в некоторых организациях требуется, чтобы все бизнес-единицы инвестировали в инновации. Но в какой тип инноваций они будут инвестировать – это уже зависит от самих бизнес-единиц. Каждая из них свободна разрабатывать те инновационные программы, которые она считает нужными. Некоторые бизнес-единицы разрабатывают очень специфические программы с четко выраженными целями. Другие бизнес-единицы могут не иметь своих программ, но они будут поощрять своих работников выдвигать множество интересных идей по поводу своей работы, при этом ожидая, что многие из этих идей принесут свои плоды в виде новых продуктов. При этом единственное, что обычно не позволяется делать бизнес-единицам – это стоять на месте.

Такая система дает много возможностей всем сотрудникам организации, включая рядовых, решать, как осуществлять инновации. Центральное руководство организации настаивает только на том, чтобы все вели инновационную деятельность, решая самостоятельно, каким именно конкретным образом ее вести.

Все это имеет значение для выработки стратегии инновационной организации постольку, поскольку снижение уровня ответственности усиливает инновационную деятельность. В некоторых организациях туго натянуты вожжи финансового контроля. Когда эти вожжи ослабляются и руководители бизнес-единиц получают свободу инвестирования, то некоторые из них будут инвестировать в инновации, таким образом усиливая инновационную деятельность в организации.

Сейчас так происходит в ряде организаций, где в течение многих лет центральное руководство контролировало практически все инвестиции в развитие новых продуктов. Это часто приводило к тому, что больше всего инвестиций направлялось в продукты вполне определенных рынков, на которые ориентировалось центральное руководство. Когда, например, бизнес-единицы, расположенные в разных регионах, получают свободу инвестирования, то они инвестируют во множество регионально специфичных продуктов. Это приводит к увеличению числа новых продуктов, выпускаемых организацией.

Централизация, или принятие решения на уровне организации в целом, обычно ограничивает местную инициативу. Однако централизация инновационных решений необходима, когда сделанные ставки очень велики. Если ставка достаточно велика для того, чтобы разрушить организацию, тогда было бы безответственным со стороны высшего руководства организации оставаться в стороне. Если же ставки не настолько большие, то тогда вовлечение высшего руководства в принятие инвестиционных решений может только задерживать или склонять в какуюлибо сторону эти решения. Когда ставки не очень большие, целесообразно передать вопрос для решения на более низкий уровень, где есть вся необходимая для этого информация. Обычно это уровень гораздо более низкий, чем уровень управления всей организацией. Децентрализация, или передача вниз, вопросов для решения обычно поощряет инициативу и позволяет людям, которые ближе к технологиям и рынкам, принимать решения.

Важность принятия (или непринятия) ответственности за стратегию связана с тем, что иметь ответственность за стратегию – это не то же самое, что взять, принять ответственность за стратегию. Некоторые менеджеры и группы менеджеров не делают того, что им положено. Могут существовать вполне логичные причины для того, чтобы не принимать решений в отношении стратегии. Но отсутствие стратегического направления развития организации часто ведет к пассивности и потере возможностей.

Pages:     | 1 |   ...   | 27 | 28 || 30 | 31 |   ...   | 51 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.