WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 26 | 27 || 29 | 30 |   ...   | 51 |

Выполняя принятые решения, менеджеры должны анализировать ход их выполнения. Достигают ли идеи и продукты лучшего соответствия запросам потребителям Ускоряется ли инновационный процесс Уменьшается ли его стоимость Если действия менеджеров не приводят к улучшению инновационной системы, они, возможно, захотят подвергнуть переоценке то, что они делают, и пересмотреть свое понимание того, как их управляющие системы и действия влияют на инновационный процесс. Они, возможно, захотят вернуться к последовательности вопросов, начиная с вопроса номер 2, и посмотреть, правильно ли они на самом деле понимали то, что является существенным для совершенствования инновационной системы.

С другой стороны, если воздействия менеджеров действительно улучшили систему управления, они не могут почить на лаврах, они будут стремиться продолжать движение вперед и поиск путей дальнейшего улучшения системы инноваций. В этом случае им следует вернуться назад к вопросу 1, выяснить, над каким измерением инновационной деятельности они будут продолжать работать и приступать к новой диагностике для того, чтобы уяснить, как это делать.

Проводя анализ инновационного процесса в организации, важно опираться на основные представления модели управления инновационной организацией (см. рис.1.1). Пока вы рассматриваете разработку продукта как сужающуюся воронку с сильными проверочными критериями и доминирующим стремлением фокусироваться, вы будете продолжать уделять основное внимание жесткому, чрезмерно сильно спроектированному процессу разработки продукта, который подменяет инновационный менеджмент управлением проектами, сфокусированном на затратах.

Осуществление эффективного инновационного процесса требует развития все большей гибкости в управлении проектом.

Эта новая степень гибкости может вызвать сопротивление со стороны работников, которые привыкли быть измеримыми в рамках старой метрики «в нужное время, в соответствии с бюджетом».

Для выработки стратегии управления инновационным процессом с целью повышения его эффективности в соответствии с моделью управления инновационной организацией целесообразно ответить на следующие вопросы:

- Ценятся ли в организации информация и мнения из внешних источников, таких как потребители, отраслевые коллеги, конкуренты, когда оцениваются текущие продукты или услуги - Содействуют ли в организации активному увеличению вклада этих источников в процесс разработки новых продуктов и услуг, или же в организации с неодобрением относятся к этой информации - Рассматриваются ли в организации люди, генерирующие идеи, отдельно от реального процесса создания прибыли - Вознаграждается ли в организации сбор творческих идей, их изучение, успешное применение идей - Общаются ли друг с другом ученые, изобретатели, инженеры, создатели продуктов, делятся ли они своими идеями с коллегами как внутри, так и вне организации - Держатся ли в организации в секрете идеи относительно новых продуктов или услуг Если да, то это секрет от кого - Не отстают ли в организации разработчики идей от технологических и маркетинговых трендов - Какую роль играют потребители в разработке продукта Учитывается ли их мнение просто на стадии выхода на рынок, или же в организации принимают во внимание мнения, потребности и желания потребителей еще до того, как разрабатывается идея - Если новая идея обещает быть успешной, как быстро она проходит стадию развития - Имеют ли менеджеры по разработке продуктов полномочия ускорить, изменить курс или прекратить проект - Какие стадии инновационного процесса измеряются в организации:

генерация идей, финансирование, развитие инновации, разработка продуктов, запуск в производство, коммерциализация - Свободны ли проектные менеджеры организации в своих попытках внедрить новые управленческие методы, различные тактические приемы развития инновации - Какие источники (человеческие и финансовые) выделяются на стадии запуска производства, выхода на рынок - Есть ли в организации работники, которые занимаются поиском новых применений для разработанных инноваций, а также новых рыночных сегментов или новых возможностей коммерциализации для продуктов организации - Активно ли идет в организации поиск новых идеи, развитие инновации на всех стадиях разработки, активно ли ведется работа по лицензированию, перекрестному лицензированию, созданию совместных производств как внутри, так и вне отрасли Большинство менеджеров при проведении такого рода обзоров обнаруживают, что их работники, генерирующие идеи, работают в вакууме, а те, кто занимается коммерциализацией, находятся в изоляции.

При проведении этого обзора многие испытывают определенные затруднения, поскольку, как и большинство менеджеров, концентрируются на серединной стадии инновационного процесса – развитии инновации.

Очевидно, что на этой стадии легче управлять, а полученные на этой стадии результаты относительно легче измерять.

Если в организации стадия сбора и развития идей слабая и вялая, то сила и действенность на стадии развития инновации будет нерелевантной.

Многие руководители обнаруживают, что работники, ответственные за генерацию идей, не имеют знаний и информации, достаточно несведущи относительно тенденций развития рынков, внутренних компетенций, ситуации у конкурентов, потребительских предпочтений. Движение, передача работ по проекту между сотрудниками, вовлеченными в разные стадии (генерация идей, развитие и запуск производства), часто напоминает передачу эстафетной палочки между спринтером и бегуном трусцой. Совместного использования и обновления информации либо совсем не происходит, либо ведется слишком слабо, чтобы обеспечить ровный, гладкий процесс. Более того, когда анализируются процедуры запуска производства, большинство менеджеров обнаруживают, что применяются избитые, жесткие и ограниченные подходы. Ощущается недостаток творческого исследования потенциальных, новых рынков, новых потребителей и новых партнерств.

В качестве основных путей повышения эффективности инновационного процесса в организации выделяются следующие:

- Использовать знания и интеллект всей расширенной организации Необходимо делиться знаниями и представлениями с партнерами и союзниками, внимательно изучать конкурентов, их действия. Необходимо как бы постоянное творческое «перекрестное опыление». Кроме того, следует поддерживать тесные взаимосвязи с исследователями из университетов и научных учреждений, постоянно сканировать коммерческий горизонт в поисках новых тенденций и технологий.

- Интегрировать потребителей и поставщиков организации в инновационный процесс Необходимо направлять специалистов по технологиям на встречи с потребителями, чтобы «абсорбировать» их потребности, включать основных потребителей и предпочтительных поставщиков в инновационный процесс в организации посредством их участия в фокус-группах и мозговых штурмах. Если вы попытаетесь выяснить, что они думают о ваших существующих продуктах или услугах, и установите, чего они действительно хотят, то сказанное ими может удивить вас. И это удивление может зажечь следующую инновационную идею, в которой нуждается ваша организация.

- Расширить исток, начало инновационного канала («трубопровода») организации Нельзя допускать, чтобы инновационный процесс в организации тормозился с самого начала в результате сложностей, возникающих относительно его измерения и управления. Начальный этап инновационного процесса охватывает области появления идеи, ее изучения и разработки, изготовления образца и, как правило, включает разнообразное множество участников и видов деятельности и длится, пока не появится определенная команда с проектом, бюджетом и графиком работ. Эту часть инновационного процесса довольно трудно измерить, оценить. Результаты этого этапа не ясны в течение какого-то периода, так же как и ценность одной какой-то идеи. Как правило, только одна из пяти идей доходит до серединного этапа развития инновации, а большинство из выживших часто списываются, перестают использоваться.

Многие из менеджеров высшего уровня уделяют мало внимания истоку, начальному этапу инновационного процесса, поскольку для них эти отброшенные идеи кажутся просто огромной тратой впустую времени и денег, хотя началом процесса на самом деле можно и нужно управлять.

Ключ – работа в рамках неопределенного контекстного множества посредством альтернативных сценариев, вероятностного планирования, выборок, политики страхования. Поток идей должен формироваться, вопервых, установлением четких критериев относительно того, что ищется, во-вторых, использованием эффективного механизма сортировки и передачи того, что найдено.

Пример - компания Hilti (штаб-квартира в Лихтенштейне), которая является одним из мировых лидеров среди производителей крепежных систем и систем для сноса, используемых в строительстве. Будучи когда-то практически семейной малой фирмой, сегодня эта компания функционирует в более чем 100 странах и насчитывает 12 тысяч служащих. Стратегия компании Hilti сфокусирована на процессных инновациях при разработке продуктов. Компания Hilti известна своими методами сбора информации и совместного использования знаний; ее сотрудников поощряют укреплять связи со стратегическими партнерами в области исследований, внимательно наблюдать как за действиями конкурентов, так и за рыночными трендами. Компания также поддерживает активные связи с потребителями путем разработки политики прямых продаж.

Часто проблема заключалась в том, что в то время как организация расширяет сеть для улавливания идей, она испытывает недостаток в методе их сортировки, отбраковки «заурядностей», отсеивания «мелкой рыбешки». Это значит, что все идеи – продиктованные потребителем и футуристические, рискованные и безопасные – конкурируют на одном и том же уровне. Вместо того чтобы использовать рациональный процесс отсеивания и отбора, менеджеров засыпют изобилием идей и ожидают, пока победят те, у которых самые сильные защитники.

В таких случаях необходимо комбинировать свою способность стимулировать инновации с фокусированием стратегического управления.

Необходимо задать несколько важных вопросов, прежде чем будут отсепарированы многообещающие и прибыльные идеи от остальных.

Например, на каких рынках компания рассчитывает на рост и превосходство по определенным параметрам Что рассматривается как ключевые компетенции, на основе которых будут разработаны новые продукты и услуги В чем заключаются сильные стороны рыночных позиций организации, которые способствуют успешному продвижению инноваций Чтобы ответить на эти вопросы, можно по примеру менеджеров компании Hilti создать так называемую программу сегментирования. При этом собираются вместе лидеры из всех областей бизнеса (планирования, разработки, производства, продаж, маркетинга, послепродажного обслуживания), чтобы выявить, в каких сегментах отрасли необходимо работать и какие области созрели для инноваций. Принимаются во внимание два вопроса: является ли сегмент достаточно большим и увеличивается ли неудовлетворенный спрос Обладает ли организация существующими или потенциальными сильными сторонами, позволяющими успешно функционировать в этой сфере Результаты этой программы выражаются в том, что менеджеры организации оказываются способны быстро и точно разглядеть инновационные идеи, а служащие могут концентрировать свое внимание и творческие силы только на наиболее плодотворных проектах, которые используют ключевые компетенции организации. Громоздкий, неуклюжий процесс развития идеи, сопровождаемый вялой и упрямой внутренней борьбой, заменяется эффективным и продуктивным инновационным процессом.

- Увеличивать темпы инновационного процесса с помощью инновационных сетей и платформ Поскольку бизнес развивается со все возрастающими скоростями, постольку необходимо увеличивать темпы инновационного процесса. Срок жизни новых продуктов уменьшился, а давление со стороны необходимости снижения затрат возросло настолько, что само определение устойчивого конкурентного преимущества изменилось. Если когда-то такое преимущество измерялось десятилетиями, затем годами, то сейчас оно измеряется просто месяцами, а в некоторых случаях даже днями.

Единственный способ быть эффективным – это постоянное осуществление высокоскоростного инновационного процесса.

- Постоянно анализировать ход инновационного процесса На этапе запуска производства, выхода на рынок, коммерциализации инновационного процесса необходимо задавать следующие вопросы:

- Позволяют ли рыночные позиции организации эффективно и прибыльно выходить на рынок с новым продуктом или услугой - Каково влияние новой разработки на продуктовую линию организации, ее эволюцию - Располагает ли организация соответствующими производственными возможностями и средствами логистики, может ли она быстро достичь наилучших уровней эффекта от масштаба - Каков потенциал инновации на международном рынке Есть ли у организации доступ к достаточной его доле - Какую ценность представляет инновационное решение для других организаций на подобных, а также на совершенно других рынках - Существуют ли перспективные, многообещающие лицензионные возможности - Может ли коммерциализация быть эффективно осуществлена в рамках существующей организационной структуры или более перспективным представляется создание дочерней компании, совместного предприятия - Располагает ли организация необходимым персоналом, нужными специалистами, способными успешно вывести на рынок инновационную продукцию - Какие дополнительные ресурсы и усилия будут необходимы для поддержания и дальнейшего построения бизнеса, основанного на новых продуктах или услугах Глава 5.2. Управленческий инструментарий разработки стратегии инновационной организации Выделяются три различных типа управленческого инструментария, относящегося к разработке стратегии. Руководство организации часто разрабатывает стратегию для организации в целом, которая включает в себя ряд подразделений, бизнес-единиц. Стратегия развития организации обычно касается каждой бизнес-единицы, но кроме того она включает руководство для развития организации как целого. Между тем, руководители бизнес-единиц заинтересованы в развитии продукции в своих бизнес-единицах и в позиционировании их продукции на рынке. Стратегия бизнес-единиц – это вторая категория, относящаяся к разработке стратегии. Третья – это ответственность за стратегию. В некоторых организациях центральное руководство может тесно контролировать разработку стратегии. В других организациях руководители бизнес-единиц и даже работники более низких уровней могут отвечать за стратегию. То, кто отвечает за разработку стратегии, может иметь отношение к инновационной деятельности в организации, к эффективности ее развития.

Pages:     | 1 |   ...   | 26 | 27 || 29 | 30 |   ...   | 51 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.