WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 25 | 26 || 28 | 29 |   ...   | 51 |

Менеджеры при этом сталкиваются с парадоксом процесса управления: процесс обновления организации не может начаться до того, как провозглашается неудача старого порядка; но, с другой стороны, этот процесс обновления проходит более успешно, если начинается до того, как нанесено слишком много убытков. Решить этот парадокс помогают, например, общие экономические спады, изменение политического курса, назначение новых руководителей, не имеющих заинтересованности в сохранении статус кво и т.п.

Внутренние источники могут также спровоцировать кризис, но при этом они могут быть не преднамеренными, а побочным продуктом других действий. Более интересны «умышленные» действия, предпринимаемые внутри организации, которые могут открыть «разрывы» в организации.

Пример: компания 3М для систематического «поджога» зрелых бизнес единиц использует, например, следующий институализированный метод.

Компания ввела требование, чтобы все из ее 50 подразделений получали не менее 30% дохода от своих продаж от продуктов, введенных в течение последних 4 лет.

Менеджеры часто говорят о том, чтобы сделать свой бизнес «огнеупорным» - метафора для обозначения защиты от воздействий внешней среды. Но при этом бизнес не способен изменяться, он утрачивает свою инновационность. Открытие бизнеса 3М для внешней среды позволило компании обновиться. Инновационная деятельность выступает как принципиально важный источник обновления организации.

Обновление организации отличается от реинжиниринга.

Классическое определение реинжиниринга таково [Hammer M., Champy J. Reengineering the corporation, 1993]: «...фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес процессов, для того чтобы достичь драматических улучшений в основных показателях функционирования, таких как затраты, качество, услуги и скорость».

В акценте на то, чтобы достичь радикальных, драматических изменений эти 2 подхода имеют много общего. Но их сходство поверхностно, а различие глубинно. В то время как реинжиниринг – инструментально рациональный управленческий метод, концепция обновления явно менее инструментальна, она ориентирована более на организационный контекст и культуру.

Требование, чтобы организации осмысливали как функционирование, так и развитие, означает, что менеджеры должны «думать вдвойне» - о структуре и процессах. Нельзя иметь дело при этом или только с вертикальной структурой функционирования, или только с популярной ныне горизонтальной структурой. Необходимо думать об обеих структурах, рассматривая их переплетения в пространстве и времени.

В периоды кризисов в организации можно выделить 2 кластера, на которые распадаются все вопросы. Эти кластеры можно назвать «горизонтальными» инициативами и «вертикальными» вопросами (или вопросами «функционирования»). Структура, создаваемая наложением «гибких» развивающих инициатив на «жесткую» структуру функционирования, походит на плетеную ткань и называется «гибкой» матрицей.

Горизонтальные рабочие группы и команды являются временными и самоуправляемыми. Каждый сотрудник имеет начальника в «постоянной» вертикальной иерархии и является частью самоуправляемой группы в развивающейся системе. Временные горизонтальные рабочие группы могут или вносить изменения в постоянную вертикальную структуру, или прекратить существование.

Было обнаружено, что чрезвычайно важно держать отдельно эти два направления плетения «управленческой ткани» гибкой матрицы. Так как эти два процесса (функционирование и развитие) переплетаются в пространстве и времени, то необходима огромная бдительность, чтобы держать их отдельно.

В физическом мире существуют 2 способа навигации человека на незнакомой территории – использование карты и использование компаса.

Часто эти два метода взаимодополняемы (нередко человек использует компас, чтобы ориентироваться по карте). Иногда они исключают друг друга (когда на компас действует магнитное поле или когда карта показывает, что для того чтобы обойти препятствие, необходимо идти в направлении другом, чем указывает компас).

Когда территория имеет открытый характер с четкими указателями и без опасных участков, тогда применим и достаточен любой из этих методов.

Но иногда только один из них может эффективно использоваться: компас существенен, если вы потерялись в море, но только карта поможет в центре большого незнакомого города.

Карта, по определению, может помочь только в известном мире – мире, который был схематически отображен прежде. Компас хорош, когда вы не уверены, где вы находитесь и можете получить только общее чувство направления.

Разнообразие отношений между использованием карты и компаса – дополнительное, противоположное, нейтральное, исключающее – отражает разнообразие отношений между 2 частями организационного цикла (петли), а значит двумя ролями высших менеджеров организации.

Функционирование (сплошная кривая организационной петли) настаивает на использовании «карты»; успешная навигация по кривой развития требует «компаса».

РАЗДЕЛ 5. СТРАТЕГИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ Глава 5.1. Анализ инновационного процесса и выделение путей повышения его эффективности Модель управления инновационной организацией предоставляет средства, помогающие диагностировать проблемы в инновационной системе и выявлять средства решения этих проблем. Даже если никаких проблем не обнаружено, она помогает идентифицировать как возможности совершенствования инновационной системы, так и средства, способы этого совершенствования.

Если функционирование инновационной системы не оправдывает ожидания и эффективность развития организации низкая, то целесообразно найти ответы на ряд вопросов, которые разрабатываются на базе стандартных процедур общей теории принятия решений (см., например, Ackoff (1978), Hayes (1989), Arnold (1992) и другие пособия по теории принятия решений). Общая последовательность вопросов, которая с наибольшей вероятностью приведет к адекватному решению, является следующей (для обобщения см. рис.5.1.):

1. В чем состоит проблема В каком направлении ее деятельности инновационная система не оправдывает ожидания менеджеров Другими словами, какая из целей инновационной системы не достигается Возможно инновационная система (а) производит продукты, которые не удовлетворяют запросы потребителей. Или она (б) функционирует слишком медленно. Или (в) слишком дорого 2. Какая составная часть инновационной системы является источником проблемы На какой фазе инновационного процесса она появляется Если проблема состоит в недостатке соответствия продукции запросам потребителей, то где в инновационной системе эта проблема возникает Возможно, что (а) предлагаются такие идеи, которые не соответствуют запросам потребителей, настоящим или будущим Или (б) выдвигаются некоторые хорошие, потребительски релевантные идеи, которые не получают финансирования, в то время как финансируются другие идеи, которые не являются достаточно потребительски релевантными. Или (в) финансируются потребительски релевантные идеи, которые каким-то образом теряют свою ориентированность на потребителя и соответствие потребительским запросам где-то в ходе процесса развития инновации.

Если проблема состоит в скорости инновационного процесса, то где она возникает Или (а) возможность инноваций не была осознана (т.е. идея не была генерирована) слишком долго по сравнению с конкурентами. Или (б) система финансирования инноваций требует слишком много времени, для того чтобы выделить средства на развитие новой идеи, а может быть хорошие идеи недофинансируются Или (в) процесс развития инноваций гораздо медленнее, чем у конкурентов Если проблема состоит в стоимости, то почему происходит перерасход Возможно, что (а) финансируются слишком много проектов, которые ничего не приносят организации в итоге Или (б) тратится средств больше необходимого на проекты в ходе процесса развития инновации Ответы на вопросы под номером 1(какая цель инновационного процесса не достигается) и номером 2 (на какой фазе инновационного процесса возникает проблема) во многом помогут группе менеджеров определить проблему и выявить, где она возникает. Но когда проблема идентифицирована, необходимо определить ее причину. Для определения этой причины полезно продолжить опрос. Если группа менеджеров достигла успехов в детальном определении проблемы и выявлении того, на какой фазе инновационного процесса она возникает, тогда очередь за следующими вопросами.

3. Какие аспекты системы управления проектами в организации могут порождать проблему Какие аспекты системы управления бизнесом в организации могут вносить свой вклад в возникновение проблемы Какие аспекты деятельности высшего руководства организации могут влиять на возникновение проблемы Множество дополнительных диагностирующих вопросов могут быть заданы для выявления того, какой именно аспект системы управления организацией или действий высшего руководства может вызывать проблему.

Если группа управляющих стремится к всестороннему анализу, она может рассмотреть систематически то, как каждый элемент системы управления и деятельности управляющих может вызывать проблемы в их инновационной системе. Важно использовать весь управленческий инструментарий, чтобы определить, какие составляющие системы управления организацией являются дружественными по отношению к инновациям, а какие - нет. Когда группа менеджеров определила, какие системы или действия могут вызывать проблему, целесообразно задать следующий вопрос.

4. Как решить проблему Модель управления инновационной организацией развивает ряд представлений, которые менеджеры могут использовать, предпринимая попытки усовершенствовать системы управления их организацией.

Следующим шагом является выполнение решения. Важно иметь некоторые общие ориентиры в отношении того, как планировать и выполнять программы по совершенствованию инновационной системы в организации. По ходу выполнения программы управляющим необходимо анализировать правильность принятия решения. Достигают ли идеи и продукты, предлагаемые инновационной системой, лучшего соответствия потребительским нуждам Ускоряется ли инновационный процесс Становится ли он менее затратным В ходе ответов на эти вопросы менеджеры могут прийти к выводу, что проблема не решена или что существуют еще проблемы в инновационной системе. Если так, то целесообразно снова последовательно пройти через всю диагностику, обращая особое внимание на то, что могло быть упущено в первый раз.

Рисунок 5.Как выявить проблемы в инновационной системе Этап В чем состоит проблема Какая из целей не достигается - Соответствие запросам потребителей - Скорость инновационного процесса - Стоимость инновационной системы Этап Какая часть инновационной системы является источником проблемы - Генерация идеи - Финансирование проектов - Развитие инновации Этап Какие системы управления могут порождать проблему - Системы управления проектами - Системы управления бизнесом - Действия высшего руководства Этап Как изменить системы управления, порождающие проблему Часто оказывается, что серьезные проблемы в какой-то области заслоняют собой менее серьезные проблемы в другой области. Например, проблемы в системе финансирования проектов могут так сильно влиять на результаты инновационного процесса, что будут полностью заслонять проблемы, существующие в сфере генерации и даже в ходе развития инновации. Однако эти проблемы невозможно выявить до тех пор, пока не будут решены проблемы в системе финансирования.

Менеджеры часто убеждены в том, что существуют некоторые возможности повышения эффективности развития организации, совершенствования системы инноваций даже в том случае, когда никаких особенных проблем в ней не проявляется. В этом случае они также могут систематически использовать серии диагностических вопросов как средство для поиска путей совершенствования системы. Типичная последовательность вопросов такова:

1. В каком направлении может быть усовершенствована система осуществления инновационной деятельности в организации Какой аспект этой системы хотели бы улучшить менеджеры Хотели бы они, чтобы окончательные результаты больше соответствовали запросам потребителей Или они хотели бы ускорить инновационные процессы Или уменьшить затраты на инновационную систему 2. На какой фазе инновационного процесса, в каком элементе инновационной системы существует больше всего возможности для совершенствования Если менеджеры стремятся улучшить соответствие запросам потребителей, то можно ли этого наиболее просто достичь, совершенствуя процесс генерации идей Или больше ориентируя на потребителя систему финансирования инноваций Или уделяя больше внимания потребительским нуждам на этапе развития инновации Если менеджеры стремятся ускорить инновационные процессы, то могут ли они это сделать путем ускорения выдвижения идей Или путем более быстрого принятия финансовых решений Или более щедрого финансирования хороших идей Или путем ускорения процесса развития инноваций Если менеджеры хотят уменьшить стоимость инновационной системы, то могут ли они этого достичь, финансируя меньшее число проектов или финансируя другие проекты, или уменьшая финансирование каждого проекта Или возможно уменьшение стоимости процесса развития инноваций 3. В соответствии с общей логикой далее должны быть следующие вопросы. Какие аспекты системы управления проектами в организации предлагают наибольшие возможности для достижения желаемых результатов Какие аспекты системы управления бизнесом в организации являются наиболее перспективными для достижения желаемых результатов Какие аспекты деятельности высшего руководства могут быть изменены в направлении того, чтобы достичь желаемых результатов Необходимо еще раз отметить, что если группа управляющих хочет отнестись со всей серьезностью к инновационной системе, то она может систематически анализировать то, каким образом каждый элемент системы управления и каждый аспект деятельности управляющих может быть использован для совершенствования инновационной системы и повышения эффективности развития организации. Менеджеры могут использовать все результаты инновационного менеджмента как руководство к действию. Важно уяснить, каким образом различные системы и практики управления могут препятствовать инновационному процессу, а каким образом они могут быть использованы для поощрения инноваций.

Если менеджеры выявили, какие системы и действия могут быть улучшены, то следующий вопрос:

4. Как их улучшить Модель управления инновационной организацией дает определенные рекомендации в отношении того, как улучшить системы управления.

Pages:     | 1 |   ...   | 25 | 26 || 28 | 29 |   ...   | 51 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.