WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 23 | 24 || 26 | 27 |   ...   | 51 |

Ранее при рассмотрении элементов развивающейся организации мы начинали с людей, т.к. самым первым движением при создании организации является объединение людей с целью получить прибыль от какой-то неиспользованной возможности. Теперь при обсуждении становления функционирующей организации, трансформаций, в ходе которых миссия становится стратегией, мы заканчиваем людьми, т.к. они – последний и возможно самый медленно меняющийся элемент организации.

Для тех, кто стоял у истоков организации все теперь не так, как прежде, и поэтому многие из основателей организации часто покидают ее, уходя «на вольные хлеба». Их место часто занимают профессиональные менеджеры.

Люди могут быть замещены даже на самых высоких уровнях без изменения организационной идентичности.

Часто новые менеджеры, бесчувственные к организационной культуре, фокусируются на эффективности и функционировании, используя управленческие технологии, методы, подходы, которым их обучили в бизнес-школах, университетах или в организациях, где они работали раньше. У них нет совместной памяти о прошлом организации.

Организационное видение и ценности, цели высшего руководства часто становятся молчаливо подразумеваемыми и необсуждаемыми. Основное внимание – не совместно разделяемой миссии, развитию исходных идей, а функционированию.

Все элементы функционирующей организации (люди, задачи, структура, системы и компенсация) поддерживают друг друга в ходе функционирования точно так же, как все элементы развивающейся организации поддерживали друг друга на первом этапе жизни организации (см. рис.4.4).

Функционирующая организация является зрелой в том смысле, что она может копировать себя – она имеет «формулу», которая позволяет ей делать копии себя самой. При соответствующих условиях организация может существенно расти посредством географической экспансии. В ходе этого процесса она становится связанной с общественными институтами.

Она включена в списки фондовой биржи, становится силой в местных сообществах, ее руководители входят в правления местных социальных институтов и т.п. Т.е. организация становится социализированной, чтобы сохранять свой статус кво. Совет директоров, сформулированные стратегии, квартальные прибыли и годовые отчеты – все это, что раньше не требовалось, теперь становится важным для достижения целей организации.

Рисунок 4.Функционирующая организация Люди Компенсация Задачи Стратегия Системы Структура Члены внешних институтов, в свою очередь, будут приглашаться в Совет директоров, что отражает важность доступа к ресурсам, которые они привносят в организацию.

Одним из наиболее очевидных признаков достижения этой стадии развития организации является переселение сотрудников из скромных «времянок», где они жили «щека-к-щеке», в более шикарные офисы.

Физическая планировка производственных мощностей и офисов может быть одним из барьеров для открытой коммуникации и диалога в организации. Это влияние часто недооценивается или вообще игнорируется. Поэтому покупка или строительство новых офисных помещений часто является апогеем корпоративной траектории, т.к.

типичные управленческие офисы спроектированы так, чтобы гарантировать, что ничто новое не проникнет в заведенный порядок организации.

Хотя этап развития организации эволюционизирует в этап функционирования, в экстремальной форме эти два способа жизнедеятельности организации исключают друг друга. Динамика процесса развития препятствует функционированию, нарушая установившийся порядок действий, в то время как потребность в функционировании тормозит развитие посредством институализации формализованных процессов.

Характер контроля различный в каждом случае. Развивающаяся организация внутренне контролируется; она движима виденьем и совместным чувством миссии ее основателей. Функционирующая организация все в большей степени становится внешне контролируемой по мере того, как она становится успешной.

Хотя инвесторы могут аплодировать замене предпринимателей профессиональными менеджерами, существует риск, что функциональные структуры, которые менеджеры увековечивают, могут сделать организацию опасно нечувствительной к изменениям ее среды. Краткосрочные результаты могут быть отличными, но семена неудачи могут быть спрятаны в плодах успеха.

В коммерческой практике взаимопрепятствие друг другу развития и функционирования усугубляется различного рода флуктуациями в экономике.

В идеале продукт развития – стратегия – должен быть выражен в функционировании, а результаты этого функционирования должны породить обратную связь, приводящую к развивающейся организации (см.

рис.4.5).

Рисунок 4.Развитие и функционирование в теории Развивающаяся организация Функционирующая организация Стратегия Люди Люди Роли Признание Компенсация Задачи Миссия Стратегия Системы Структура Сети Команды Обратная связь Но на практике этот цикл нарушается сменяющимися периодами экономического цикла. Поэтому часто трудно определить (как менеджерам, так и экспертам извне), что является причиной изменения результатов функционирования – собственно изменение конкурентного преимущества или изменение общей экономической ситуации. Это легко заметить по прессе: во время бума менеджеры берут на себя «ответственность» за хорошее функционирование. Поэтому периоды экономического роста прерывают обратную связь от функционирования к развитию, мешая организациям оценить эффективность своих стратегий. Особенно это справедливо для организаций, которые делают акцент на финансовых результатах функционирования, а не на других показателях.

Но в периоды экономического спада ситуация противоположна.

Охваченные паникой внезапного «поворота судьбы», неспособные ассимилировать всю информацию, но все еще уверенные в справедливости своей стратегии, менеджеры, как правило, предпринимают неистовые попытки поддержать функционирование, а не переходить к процессу развития. Если еще к тому же в хорошие времена организация взяла на себя существенные финансовые обязательства, то необходимость поддержания функционирования будет еще более настоятельной.

Таким образом, задержки между действием и результатом, которые являются побочным продуктом экономического цикла, создают крайне неблагоприятные условия для развития. В результате для многих организаций характерна ситуация, когда за периодом прекрасного функционирования следует резкое падение.

Ключевой вопрос – возможно ли обратить вспять этот однонаправленный эволюционный процесс становления функционирующей организации Могут ли функционирующие организации превратиться снова в развивающиеся организации Возможно ли воссоздание, обновление, «омоложение» организации Как это можно сделать, сохраняя ключевые процессы создания прибавочной стоимости Может ли это быть сделано в современном контексте Эти вопросы будут рассмотрены в следующей главе.

Глава 4.3. Переход от функционирующей к развивающейся организации В данной главе рассмотрим, как функционирующая организация может стать, по крайней мере отчасти, развивающейся организацией, каким образом может произойти организационное обновление, и выделим основные характерные черты этого процесса.

Структура этого перехода может быть выражена следующим образом (см. рис.4.6).

Успешная функционирующая организация имеет обычно структуру, при которой компанией управляют менеджеры-профессионалы, каждое иерархическое подразделение возглавляется руководителем, который подчиняется президенту компании. Работы описываются в должностных инструкциях, а способ их выполнения определяется детальными стандартизированными оперативными процедурами. Обычно несколько томов «Корпоративного руководства» досконально описывают управленческие процедуры во всех областях от бухгалтерского учета до порядка получения отпуска. Системы обработки данных позволяют менеджерам отслеживать прогресс индивидуальных действий и сравнивать с бюджетами и планами. Система компенсации базируется на оценках функционирования; для менеджеров, кто выполнил свои задачи, полагается большая премия. Центральный офис является местом, где ежегодно осуществляется пятилетнее планирование и процесс бюджетирования.

Пятилетний план формулируется в рамках стратегии, которая выявляет возможности роста, приоритеты. Другими словами, работники компании вовлечены в процесс защиты и приростных улучшений существующего бизнеса. Чтобы достичь целей роста, высшее руководство часто предпринимает агрессивные приобретения других территорий, осуществляет слияния с целью достичь экономии от масштаба.

Рисунок 4.Функционирующая организация становится развивающейся организацией Люди Люди Роли Признание Миссия Компенсация Задачи Кризис Стратегия Сети Команды Системы Структура Развитие Функционирование Однако часто процесс успешного функционирования организации прерывается кризисом. Например, в войне слияний и приобретений сама компания оказывается приобретенной другой компанией. Ситуация может значительно отягощаться экономическим кризисом. В результате кризисных явлений повестка дня менеджеров компании резко изменяется. У них теперь появляются новые акционеры, новые банкиры, новая экономическая среда. Почти моментально корпорация превращается из ориентированной на рост, движимой прибылью, приобретающей компании в испытывающую голод с наличными «калеку», отчаянно борющуюся за выживание. Новыми приоритетами становятся уменьшение размера, продажа активов, приостановка производства.

Стратегическая задача, которая стоит теперь перед менеджерами компании – это возрождение организации, ее омоложение, переход от функционирующей к развивающейся организации. Рассмотрим, как изменяются элементы организации при таком переходе.

В атмосфере кризиса в головном офисе исчезает четкое представление работ. Будущее предстает перед менеджерами опасным и пугающим, т.к. банкротство (как личное, так и корпоративное) нависает над ними. При этом порой высшее руководство покидает компанию, и многое зависит от нового президента.

Плодотворным оказывается собрание наиболее знающих и авторитетных работников организации, которые приглашаются безотносительно их должности в старой иерархии. Многие из них ранее даже не бывали в головном офисе, а теперь им рассказывают все детали ситуации компании и впервые с ними обращаются как с работниками, у которых есть что-то, чтобы внести свой вклад в управление компанией.

Высшее руководство обращается к ним за помощью.

Во время такого собрания менеджеры выделяют ряд основных вопросов, проблем, перед которыми стоит компания. Обычно в кризисной ситуации ни одна из этих проблем не относится только к одной какой-то функциональной области. Менеджеры организуются в рабочие группы, чтобы справиться с этими проблемами. «Организуются» - именно так можно назвать то, что происходит. Без принуждения люди добровольно вызываются работать по проблемам, к которым у них есть интерес и где они имеют соответствующие навыки – идет процесс самоорганизации.

Постепенно с развитием ситуации каждый работник начинает играть особую роль на собраниях и в командах. Роли всех основных менеджеров команд обычно столь многогранны, что их можно описать только многосложными выражениями «с черточкой»: организатор-операторисполнитель; предприниматель-вдохновитель-ведущий переговоров и т.п.

Разрушение заведенного порядка и отказ от должностных инструкций позволяет каждому «быть собой», играть роль, для которой люди сами чувствуют себя наиболее подходящими. Старая иерархия разрушается, а формирование проектных команд размывает границы еще больше. В некоторых командах топ-менеджеры следуют за намного более «юными» людьми. Лидерство в организации становится широко распределенным и носит во многом случайный характер в зависимости от ситуации и навыков, необходимых для ее разрешения.

В процессе организационного обновления межфункциональная проектная команда становится предпочтительным способом организации новых инициатив, а в главном офисе старые формальные структуры, характерные для функционирующей организации, постепенно исчезают.

Команды могут формироваться моментально для решения неотложной задачи и также быстро распускаться. Даже во время формальных заседаний люди часто в такой ситуации общаются друг с другом неформально.

Формируются минималистские структуры, у которых прозрачные границы, разделяющие ее внутреннюю и внешнюю среды. Часто это временные, прозрачные, мягкие, почти игрушечные структуры, которые объединяются в кластер, чтобы легко формировать альянсы друг с другом.

Эти структуры – полная противоположность старым «боксам» иерархической организации. Часто новый президент компании специально работает не в отдельном офисе, а в одном с вице-президентом, чтобы слышать в реальном времени, что делает его заместитель. Дверь в офис обычно открыта, так что достаточно махнуть рукой, чтобы вовлечь кого-то в разговор. Содержание таких собраний обычно очень серьезное, связанное с большими затруднениями, но атмосфера легкая и открытая.

Стратегический план функционирующей организации часто имеет гриф «Конфиденциально», а его циркуляция ограничена. В процессе организационного обновления менеджеры признают, что это полностью неэффективно; рабочие группы должны знать все, а секретность – враг доверия. Реакция работников поощряет менеджеров расширять коммуникации дальше.

В функционирующей организации отношения между работниками головного офиса и подразделений обычно напряженные. В процессе организационного обновления, когда высшие менеджеры ходят по всей компании, спрашивая мнение людей, слушая, что они говорят, и включая их проблемы в свои планы, работники подразделений чувствуют, что они не просто «пункт в чьей-то повестке дня». Старые границы постепенно размываются.

В какой-то мере размываются границы и между компанией и внешними организациями, партнерами. Если до кризиса отношения, например, с банкирами были вежливыми и формальными, то в течение кризисного периода целая череда сотрудников банка сменяют друг друга, курируя счет компании, и в результате компания строит целую сеть контактов внутри банка, формируется совместная команда сотрудников компании и банка.

Функционирующая организация обычно имеет большие формальные информационные системы, осуществляющие мониторинг операций регулярно. В кризисный период эти системы нуждаются в существенной модификации. Например, если раньше анализ и прогноз потоков наличных средств проводился 1 раз в неделю, то теперь управление потоками наличных получает наивысший приоритет и рассматривается как непрерывный процесс, требующий постоянного внимания менеджеров.

Pages:     | 1 |   ...   | 23 | 24 || 26 | 27 |   ...   | 51 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.