WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 || 8 | 9 |   ...   | 24 |

Четвертый тип компенсации – это гашение нежелательного поведения. Человек, осуществляющий какие-то нежелательные действия, на которые ранее поступала положительная реакция, через некоторое время прекращает их, если на эти действия перестает поступать положительная реакция, то есть, говоря иначе, если прекратить положительно реагировать на какие-то действия, то через некоторое время они начнут сокращаться. Например, молодой человек, успешно учившийся в университете и получавший похвалу преподавателей за активные выступления на занятиях и за комментарии по поводу выступления своих коллег, придя на работу в организацию, будет также пытаться встревать во все обсуждения и разговоры и давать свои комментарии и оценки заявлениям других. Однако если на это не обращать внимания, то через некоторое время он начнет избавляться от этой дурной привычки.

Выбор типа и конкретной формы компенсации играет очень важную роль в деле успешной модификации поведения человека в желаемом для организации направлении. Однако не менее важную роль играет и выбор частоты компенсации с целью направленного научения поведению. В целом может быть два подхода к выбору времени компенсации.

Один подход – это компенсация после каждого случая действия человека. Данный подход называется непрерывной компенсацией. Другой, принципиально отличный подход – это периодическая компенсация. Хотя между этими подходами есть принципиальная разница, нельзя сказать, какой из них более эффективен, потому что их действенность существенно зависит от ситуации, в которой они применяются. В то же время отмечается, что первый подход лучше действует в том случае, когда он применяется к новому сотруднику, обучающемуся своей роли в организации. Второй же подход лучше применять тогда, когда организация хочет сделать устойчивым определенное поведение ее члена.

В рамках периодической компенсации выделяются четыре различных типа. Первый тип – это компенсация через фиксированный интервал времени. Данный подход страдает тем недостатком, что желательное поведение работников проявляется неравномерно, нарастая в те моменты, когда осуществляется фиксация или компенсация, и уменьшаясь в промежутках между ними.

Второй тип – компенсация через переменный интервал времени. В этом случае интервал между возможной компенсацией и частота компенсации не фиксированы. Такой подход применим не ко всем формам компенсации. Однако он дает лучшие результаты, так как неопределенный момент компенсации держит в напряжении и заставляет лучше работать и вести себя. Хотя после наступления компенсации может произойти резкий спад в желательном для организации поведении ее членов.

Третий тип, в отличие от первого и второго, за основу берет не временной интервал, а объем действий. Этот тип называется компенсацией в зависимости от фиксированной нормы. При таком подходе компенсация наступает после того, как совершено какое-то фиксированное число действий. Практика показывает, что данный тип компенсации дает лучшие результаты в формировании поведения, чем первый и второй типы периодической компенсации.

Последний, четвертый тип в основе также имеет компенсацию в зависимости от объема действий. Однако это компенсация в зависимости от переменной нормы. Данный подход считается высокоэффективным, так как компенсация может наступить после любого отдельного действия, что побуждает работников постоянно осуществлять «правильные» действия. Для того чтобы этот подход давал по-настоящему высокий результат в модификации поведения, важно, чтобы временные интервалы между компенсацией были не очень большими. В то же время необходимо знать, что данный подход имеет ограниченное использование. Например, он малоприменим к такой форме компенсации, как заработная плата.

Рассмотренные вопросы научения поведению говорят о том, что человек, опираясь на свой опыт, адаптируется к организационному окружению, меняя свое поведение. Как сама организация, так и ее руководство могут активно воздействовать на модификацию поведения человека.

Однако и средства, используемые для влияния на процесс научения поведению, и частота их использования зависят от ситуации, в которой находится человек, и должны подбираться менеджером с учетом всего многообразия факторов, влияющих на поведение человека, в первую очередь, с учетом потребностей и мотивов человека к деятельности.

2. УПРАВЛЕНИЕ РАБОТОЙ В ОРГАНИЗАЦИИ 2.1. Способы управления организацией 2.1.1. Общие функции предприятия Когда мы говорим, что организация или предприятие функционируют, то подразумеваем, что в их рамках люди осуществляют определенные действия, направленные как на взаимодействие с внешней средой, так и на внутриорганизационное взаимодействие. Первый тип взаимодействия – это ролевое функционирование предприятия. Здесь функция выступает в своей социальной интерпретации и является частью той общей роли, которую выполняет любое предприятие в системе общества, то есть в системе более высокого уровня организации.

Впервые функции предприятия были выделены и описаны французским практиком и ученым А. Файолем в работе «Общее и промышленное управление» в 1916 г. Усложнение взаимодействия с внешним окружением позволяет сегодня говорить уже о большем количестве функций предприятия (табл. 2.1).

Таблица 2.Общие функции современного предприятия Функция предприятия Основной используемый ресурс Планирование Время Маркетинг Потребитель Предпринимательство Бизнес Финансы Деньги Организация Люди Производство Технологии Инновация Идеи Информация Данные Социальное развитие Культура Каждая из указанных общих функций является определенным видом работы по управлению предприятием в целом. Это относительно самостоятельные участки работы, выделившиеся в процессе разделения труда в управлении, носящем объективный характер (рис. 2.1).

Разделение труда в управлении, специализация и комбинирование различных управленческих работ – процессы постоянные. Выделяются шесть стадий данного процесса, соответствующих объемам и сложности управления организацией или предприятием в целом.

Управление предприятием как разновидность трудовой деятельности Рост объемов и сложности управленческой деятельности Разделение труда в управлении Специализация и обособление видов управленческой работы управленческой работы (управление функциями) (управление процессами) Рис. 2.Первая стадия. Объем управления невелик, сложность управленческих действий невысокая, управляет тот же работник, который выполняет производственные функции (бригадир, глава семейного предприятия).

Вторая стадия. Объем управленческой работы требует выделения специального работника, освобожденного от производственных функций (начальник участка, мастер, руководитель малого предприятия).

Третья стадия. Объем работы по управлению возрастает настолько, что возникает необходимость координации деятельности этих специальных работников, возникает линейная иерархия (над группой мастеров появляется начальник цеха).

Четвертая стадия. Дальнейший рост объемов и сложности управленческой работы требует специализации управленческих работников на выполнении отдельных функций, в управлении появляются специалисты: плановики, учетчики, контролеры.

Пятая стадия. Объем работы по общим функциям и число работников, занятых специальными работами, увеличивается и требует координации усилий. Появляется необходимость в начальнике для специалистов (главный бухгалтер).

Шестая стадия Развитие управленческой деятельности приводит к необходимости объединения функциональной и линейной иерархий под общим руководством. Руководство становится специализированным видом деятельности (директор предприятия) Все эти стадии существуют в природе одновременно и имеют вполне определенное организационное оформление в виде различных должностей и структурных подразделений 2.1.2. Особенности администрирования Файолю принадлежит идея выделения функции администрирования как одного из видов трудовой деятельности по управлению предприятием в целом. Роль администрирования в общем управлении предприятием была определена им следующим образом: предвидеть, организовывать, руководить, координировать, контролировать. Сегодня этот перечень выглядит в виде следующей логической цепочки (табл. 2.2).

Таблица 2.Составляющие функции администрирования Установление целей Определение будущего состояния предприятия Разработка стратегии Определение способов достижения цели Планирование работы Определение задач конкретным исполнителям Проектирование работы Определение рабочий функций исполнителей Мотивирование к работе Целенаправленное воздействие на работника Координация работы Согласование усилий исполнителей Учет и оценка работы Измерение результатов и их анализ Контроль работы Сопоставление результатов с целями Обратная связь Корректировка целей 2.1.3. Анализ способов управления Функции управления – это относительно самостоятельные, специализированные и обособленные участки управленческой деятельности. Для того чтобы считаться таковой, функция управления должна иметь четко выраженное содержание, разработанный процесс ее осуществления и определенную структуру, в рамках которой завершается ее организационное обособление.

Содержание функции отвечает на вопрос, какие действия {набор действий} осуществляются в рамках данной функции Так, например, функция планирования предполагает, что в организации осуществляются следующие действия:

– на основе изучения внешней среды и интересов основных групп влияния формулируется миссия организации;

– исходя из требований рынка и возможностей организации устанавливаются ее цели;

– исходя из установленных целей организации и состояния внешней и внутренней среды определяются альтернативные стратегии;

– для реализации стратегий в организации разрабатываются политика и процедуры, устанавливающие стандарты и нормы в действиях членов организации;

– практическая работа в подразделениях строится на основе оперативных планов;

– планы организации и ее частей обеспечиваются системой показателей и финансовыми ресурсами для их реализации.

В целом функция планирования в крупных современных производственных организациях осуществляется на двух уровнях: стратегическом и оперативном. Стратегический уровень планирования оценивает будущую жизнеспособность и рентабельность различных направлений деятельности организации. Оперативное (обычно годичное) планирование исходит из стратегического и строится достаточно детально и точно в своем содержании. Годовой план – это оперативный документ, согласно которому по каждому направлению деятельности организации определяется планируемый объем деятельности, составляются планы по привлечению рабочей силы, планы капитальных вложений и планы и графики выпуска новых видов продукции. Годовой план детализирует планы производства и сбыта поквартально и помесячно.

Процесс реализации функции отвечает на вопрос, какова логическая последовательность осуществляемых в рамках функции действий, что и за чем должно следовать, чтобы функция выполнялась (табл. 2.3).

В течение планового периода каждое подразделение ежемесячно уточняет прогнозы продаж и затраты (используя для этого 12-месячный скользящий прогноз) и приводит свои планы в соответствие с этими уточнениями. Процесс планирования в окружной производственной организации показан на рис. 2.2.

Таблица 2.Порядок действий при осуществлении планирования Месяцы предварительного Действия и события, сопровождающее процесс планирования планирования Отдел планирования изучает рынок и конкурентную среду, делает оценки деловой активности, уточняет стратегию в отМарт–июнь ношении рынков, продукции, финансов и т. п. В июне предпланового года плановые цели, показатели и приоритеты устанавливаются и утверждаются вышним руководством Проводится конференция по планированию для актива руководящих работников организации. Высшее руководство организаИюль ции представляет участникам свои планы и стратегию. Участники обсуждают предложения и решают, что необходимо сделать на нижних уровнях организации Участники конференции (руководители частей и подразделений организации, главные специалисты и т. п.) возвращаются Август на места и интерпретируют предлагаемые плановые задачи применительно к своим участкам работы. Разрабатывается календарь процесса оперативного планирования Предварительные плановые задания по следовательно доводят ся до всех уровней организации вплоть до самого нижнего – рабочей группы. На их основе каждое подразделение и учасСентябрь ток готовят свои встречные предложения по каждому разделу плана организации. Данные передаются наверх, где проводится их оценка и определяется возможность достижения поставленных высшим руководство м целей Руководители подразделений проводят еще одну итерацию плановых предложений с руководством организации, вносят в плаОктябрь ны необходимые изменения по согласованию с нижестоящими уровнями и утверждают планы ев о их подразделений Высшее руководство организации утверждает окончательный Ноябрь вариант план а организации Централизованные функциональные службы проверяют готовность частей и подразделений организации к выполнению плана следующего года (например, заключены ли договоры с поДекабрь ставщиками, достаточен ли уровень квалификации рабочей силы и т. д.). Каждый работник организации разрабатывает свой индивидуальный план работы в соответствии с планом организации, следуя установленным в нем приоритетам Структура функции отвечает на вопрос, как или каким образом формально связаны между собой действия, составляющие данную фунШтаб-квартира корпорации Предложения руководства Решения Стратегическое планирование Предприятия Рыночные факторы (оперативное планирование) (отраслевые прогнозы) Рис. 2.кцию. Обычно на предприятии функция планирования выполняется многими подразделениями. Ведущую роль здесь, несомненно, играет служба планирования. Однако значительную часть работы по планированию выполняют в своей области финансовый отдел, бухгалтерия, отдел снабжения, сбыта, маркетинга, НИОКР и др.

Таким образом, содержание, процесс и структура функции являются теми направлениями, по которым проводится ее анализ. Результаты этого анализа могут служить основой для развития функции: выделение из нее новой функции или изъятие за ненадобностью данной функции из организации. В последующем будет показано, как результаты анализа той или иной функции используются для проектирования работы и структуры организации.

2.2. Проектирование деятельности 2.2.1. Концепция проектирования работы Получение индивидом, группой или организацией определенного результата зависит от многих факторов. Одним из ведущих факторов является выполняемая индивидом работа. Понятие «работа» в данном контексте отлично от понятия «функция». Как было показано, функция или задача описывают в основном содержательную сторону выполнения индивидом, группой или организацией той или иной деятельности, то есть отвечают на вопрос: что следует делать.

Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 || 8 | 9 |   ...   | 24 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.