WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 21 | 22 || 24 |

– руководители, склонные отдавать предпочтение внутренним причинам при объяснении плохой работы подчиненных, обычно проявляют большую пунктуальность и направляют свое воздействие непосредственно на подчиненных;

– плохая работа подчиненного в прошлом, согласно всем трем типам информации, скорее всего приведет к выявлению руководителем внутренних причин;

– серьезность сложившейся ситуации приводит руководителя чаще всего к выявлению внутренних причин и к высокой степени пунктуальности в ответных мерах;

– уклонение (с объяснением) подчиненного от ответственности или его извинение за случившееся делает руководителя менее суровым и пунктуальным в ответном поведении;

"Связка"№ "Связка"№ – неизменный уровень выполнения работы переключает внимание руководителя с причин, связанных со способностями подчиненного, на причины, имеющие отношение к количеству прилагаемых усилий.

Последующие исследования показали, что в рамках данной модели скорее всего происходит не воздействие лидера на поведение подчиненного, а взаимодействие между лидером и подчиненным, то есть подчиненный своей реакцией на меры руководителя оказывает влияние на последующее поведение последнего. При этом в зависимости от эффективности лидерства направления отношений могут идти вверх, что может в конечном счете привести к разрыву отношений между участниками – увольнению работника или уходу руководителя.

Изучая взгляды подчиненных на действия руководителя, исследователи столкнулись с фактом, что в этих взглядах отражается уже сложившееся у подчиненного некое представление о том, что такое эффективный лидер и как он должен действовать в определенной ситуации. Это явление получило название стереотипного лидерства. Стереотип лидера вырастает в сознании людей как набор общих характеристик. Подмечено, что помимо институциональных (имидж лидера для определенного типа организаций) существуют национальные стереотипные лидерства. Так, восточная и азиатские культуры вследствие имеющейся у них большой «дистанции власти» приписывают лидеру как необходимые такие качества, как директивность, высокая структурированность заданий, широкое использование тактики манипулирования.

Большой упор на участие подчиненных в управлении присущ лидерам в малых странах Западной Европы и Скандинавии, где национальная культура ориентирует людей на небольшую «дистанцию власти». Групповой подход к работе считается типичным для лидеров в странах Средиземноморья и Юго-Восточной Азии, национальные культуры которых поддерживают дух истинного, а не навязанного коллективизма.

5.4.2. Концепция харизматического лидерства На практике имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влияние лидера на организационную эффективность, а другая ведет к лидерской харизме и попытке последователей приписать лидеру почти магическое, а в отдельных случаях и божественные качества. Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизма власть над последователями. Как источник лидерской власти, харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств стиля руководства. При этом одни считают, что получение харизмы связано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств (табл. 5.5).

Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают глубокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их стремление стать лидерами. Их вера в свою правоту усиливает эту потребность. Эти особенности развивают такие черты харизматического поведения, как моделирование роли, создание образа, упрощение целей (ставит простые и драматического характера цели), упор на большие ожидания, проявление доверительности и инспирирование у последователей импульса к действиям.

Таблица 5.Этика и харизма Неэтический харизмагический лидер Этический харизматический лидер Использует власть только Использует власть в интересах других в личных интересах Продвигает только свое личное Строит свое видение в соответствии с нуждами и стремлениями последователей видение Считается с критикой и извлекает из нее Пресекает критику в свой адрес уроки Требует беспрекословного выпол- Стимулирует у последователей творческий нения своих решений подход к делу и своим взглядам Коммуницирует только в одном Поощряет открытую и двустороннюю направлении от себя вниз коммуникацию Нечувствителен к потребностям Научает, развивает и поддерживает послеи нуждам последователей дователей, делит свою славу с ними Полагается на удобные внешние Полагается на внутренние моральные моральные стандарты для удов- стандарты для удовлетворения организалетворения своих интересов ционных и общественных интересов Исследования показывают, что у харизмы есть негативная сторона, связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого себя, и позитивная, связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией к делегированию части ее последователям. Это помогает объяснить разницу между такими лидерами, как Гитлер, Ленин, Сталин, и такими, как Сахаров, Мартин Лютер Кинг и им подобные. В целом харизматическому лидеру приписывают наличие уверенности в себе, высокую чувствительность к внешнему окружению, видение решения проблемы за пределами статус-кво, умение свести это видение до уровня, понятное последователям и побуждающее их к действиям;

неординарное поведение в реализации своего видения.

Модели харизматического лидерства различаются количеством стадий развития самой харизмы и отношений с последователями. Считается, что вначале необходимо развить чувственность к обнаружению проблемы, на которую можно было бы обрушиться с критикой. Затем необходимо развить в себе видение идеализированных путей решения этой проблемы. В видение должно быть включено что-то новое, ранее никем не предлагавшееся и относительно которого кажется, что оно может немедленно продвинуть решение проблемы.

Следующий шаг связан со способностью лидера передать значение своего видения посредством межличностной коммуникации (публикации, речь, жесты, позы и т. п.) последователям таким образом, чтобы это произвело на них большое впечатление и стимулировало к действиям. Далее лидеру для сплочения последователей вокруг себя важно развить отношения доверия с ними, проявляя такие качества, как знание дела, умение добиваться успеха, принятие на себя риска и совершение неординарных действий или поступков. На заключительном этапе лидер обязан продемонстрировать способность к реализации своего видения через делегирование полномочий последователям. Это возможно сделать, если ставить последователям напряженные и значимые задачи, привлекая их к участию в управлении, вознаграждая их за результаты соответствующим образом.

Исследование практики деловых отношений показало, что в обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Чаще оно подходит к тем случаям, когда последователи сильно идеологизируют свои желания и пути их выполнения. Это во многом объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике, религии, военных действиях. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации. Однако в этих обстоятельствах возникает другая концепция лидерства – концепция лидера-преобразователя или лидера-реформатора.

5.4.3. Концепция преобразующего лидерства, или лидерства для изменений Понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется по-другому (рис. 5.7).

Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели;

предоставления им возможности совместить свои личные интересы с общей целью; создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор – это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, он ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развитие.

Долгосрочные Лидер-преобразователь, Лидер с положительной реформатор харизмой Цели последователей Лидер с отрицательной Традиционный лидер Краткосрочные харизмой (изменение среды) Характер Сознательный Чувствительный отношений "лидер – (уважаю – (люблю – ненавижу) подчиненный" рассчитываю) Рис. 5.Модель преобразующего или реформаторского лидерства (рис. 5.8) предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисных ситуациях. Модель имеет ряд отличиПоведение лидера Ситуационные факторы Поведение – видение нового решения – кризис последователей проблемы – необходимость сплоче– отождествление себя – перевод видения в дей- ния для решения прос лидером и его видением ствия последователей блемы по-новому перед – возвышение эмоци– управление, вызываю- лицом имеющегося онального состояния щее энтузиазм у последо- по этому поводу сопро– чувство соучастия и вателей тивления вовлеченности – осознание следования за лидером и критическая оценка лидерских призывов Совершение важных социальных и организационных изменений – приложение последователями больших усилий – появление у последователей большей удовлетворенности – усиление сплоченности Рис. 5.тельных моментов. Во-первых, признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы (организации), а не «стоять над ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияния эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями либо, наоборот, пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ Современные подходы к менеджменту предприятий и организаций.

В нем последовательно рассмотрены общие вопросы процесса управления в организациях.

В пяти главах пособия представлены типовые элементы управления, представляющиe собой логически взаимоувязанный комплекс вопросов, позволяющих обосновывать и принимать управленческие решения в условиях быстроизменяющихся ситуаций. В этот комплекс вошли:

– особенности положения человека в организации, процессы вхождения и адаптации;

– способы управления организацией и проектирование деятельности;

– процессы управления организацией, включающие в себя коммуникации, власть и влияние, управление конфликтами;

– организационная культура как один из основных элементов управления.

– лидерство в менеджменте, основные теории лидерства.

В условиях становления рыночной экономики России знание этих вопросов может быть полезным и необходимым в практике управления руководителей различного уровня, разработке бизнес-планов, стратегических планов, различных концепций управления.

Библиографический список 1. Менеджмент: Учебник/ Под ред. Ф. М. Русинова и М. Л. Разу. М.:

ИД ФБК ПРЕСС, 2002. 504 с.

2. Менеджмент: Учебник для вузов/ М. М. Максимцов и др.; Под ред.

М. М. Максимцова. М.: Банки и Биржи, ЮНИТИ, 2001. 343 с.

3. Бусыгин А. В. Эффективный менеджмент: Учебник. М.: Финпресс, 2000. 1056 с.

4. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. 3-е изд., перераб. и доп.

М.: ЮНИТИ, 2002. 832 с.

5. Большаков А. С., Михайлов В. И. Современный менеджмент: теория и практика. СПб.: Питер, 2000. 416 с.

6. Лысов О. Е. Основы менеджмента: Учеб. пособие/ СПбГУАП. СПб., 2001. 135 с.: ил.

7. Зайцева А. О. и др. Основы менеджмента: Учеб. пособие для вузов/ Науч. ред. А. А. Радугин. М.: Центр, 2000. 343 с.

8. Ципкин Ю. А. и др. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов/ Под ред. проф. Ю. А. Ципкина. М.: ЮНИТИ ДАНА, 2001. 439 с.

9. Друкер, Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке.: Учеб. пособие: Пер. с англ. М.: Издательский дом Вильяме, 2000. 272 с.

10. Бабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учеб. пособие 3-е изд.

Минск: Новое знание, 2000. 336 с.

11. Басовский Л. Е. Менеджмент: Учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2000, 216 с./ Казанцев А. К. и др. Практический менеджмент: Учеб. пособие.

М.: ИНФРА-М, 2000. 367 с.

12. Психология менеджмента: Учебник/ Под ред. проф. Г. С. Никифорова. СПб.: Изд-во СПбГУ, 2000. 572 с.

13. Мескон М. X. и др. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 2002. 704с.

14. Дафт Р. Р. Менеджмент. СПб.: Питер, 2001. 832 с.

15. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: Пер. с англ./ Под ред.

Ю. Н. Кайтуревского. СПб.: Питер, 1999. 816 с.

Pages:     | 1 |   ...   | 21 | 22 || 24 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.