WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 20 | 21 || 23 | 24 |

Первые предпочитают участвующий стиль лидерства, а вторые более удовлетворены директивным стилем.

Склонность к подчинению связана с наличием у индивида желания быть руководимым. Такие подчиненные предпочитают в большей мере директивный стиль.

Способности и опыт определяют, насколько успешно они могут работать с лидером, ориентированным на достижение, или с лидером, привлекающим их к участию в управлении.

В модели выделяются следующие факторы организационной среды, влияющие на выбор стиля:

– содержание и структура работы;

– формальная система власти в организации;

– групповая динамика и нормы.

Эти три фактора могут влиять на эффективность выбранного лидерского стиля в различных направлениях. Так, высоко структурированное задание не требует от лидера быть крайне директивным в управлении. Вместе с тем в организации с жесткой иерархией власти директивный лидер более эффективен, чем лидер, стремящийся привлечь подчиненных к участию в управлении. Забота лидера о нуждах подчиненных будет выглядеть несколько искусственно в группе с высокой степенью сплоченности. В целом, как показано в табл. 5.4, в рамках того или иного лидерского стиля происходит взаимодействие между Таблица 5.Примеры применения модели ситуационного лидерства «путь – цель» Воздействие Ситуация Стиль лидера Результат на подчиненного Амбициозное Директивный Обеспечивает направ- Прилагает бользадание стиль ленность и ясность шие усилия в действиях Разъясняет путь к воз- Прилагается Недостаточное больше усилий » награждению или увеливознаграждение чивает вознаграждение Утомительная и не- Поддержи- Увеличивает интерес То же интересная работа вающий стиль к работе Неуверенность Облегчает понимание в силах » роли и усиливает ожида- » ние вознаграждения Стиль, ориен- Обеспечивает напряженОтсутствие возможтированный ные и делающие вызов » ностей отличиться на достижение цели Задача или цель Участвующий Выясняются цели и » не определены стиль параметры работы характеристиками последователей и организационными факторами, оказывающими влияние на восприятие мотивации последователями. Практическое применение модели должно осуществляться при условии, что не результаты работы подчиненного должны влиять на выбор руководителем того или иного стиля, а наоборот – выбранный стиль должен способствовать повышению уровня выполнения работ.

5.3.5. Модель ситуационного лидерства Стинсона–Джонсона Данная модель исходит их того, что зависимость между поведением (стилем) лидера и структурой работы (задания) является более сложной, чем это представлено в модели «путь – цель». Модель констатирует, что интерес к отношениям подчиненных со стороны лидера более важен в случае, когда последователи выполняют высокоструктурированную работу, уровень интереса к работе при этом должен определяться лидером как в зависимости от характеристик последователей, так и характера самой работы, выполняемой ими.

Согласно модели, высокий интерес к работе со стороны лидера эффективен в следующих ситуациях:

– работа высоко структурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости. При этом они обладают большими знаниями и опытом, чем им необходимо для выполнения работы;

– работа не структурирована, и последователи не испытывают потребности в достижении и независимости. Их знания и опыт ниже необходимого уровня.

Низкий интерес к работе эффективен для лидера в следующих двух ситуациях:

– работа высоко структурирована, и последователи не испытывают потребности в достижении и независимости при наличии у них достаточных знаний и опыта для выполнения данной работы;

– работа не структурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них больших знаний и опыта для выполнения данной работы.

Модель убеждает пользователей, что характеристики последователей (их потребность в достижении и независимости и их уровень знаний и опыта) являются критическими при выборе лидером эффективного стиля.

5.3.6. Ситуационная модель принятия решений Врума – Яго Данная модель, как и другие, предлагает определять эффективный стиль в зависимости от ситуации. Предполагается также, что один и тот же лидер может использовать различные стили. Основным отличием модели является ее ориентированность только на один аспект лидерского поведения – привлечение подчиненных к участию в принятии решений.

Лидеру предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла.

Главной идеей модели является то, что степень или уровень привлечения подчиненных к участию в принятии решения зависит от характеристик ситуации. В соответствии с моделью не существует одного единственно верного способа принятия решения, пригодного для всех ситуаций. После анализа и оценки всех аспектов проблемы лидер определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчиненных в принятии решений, ему лучше использовать.

В рассматриваемой модели эффективность решения (Рэф) определяется на основе уравнения, показывающего, что она зависит от качества решения (Р ) и уровня принимаемых подчиненными обязательств по стек пени срочности решения (Р ). Ситуация, в которой ограничение времевр ни не играет роли, определяет этот показатель на нулевом уровне:

Рэф = Р + Р0 – Р.

к вр Критерий общей эффективности решения (Оэф) предполагает учет в ней факторов «стоимости» и «развития»:

Оэф = Р – Стоимость + Развитие.

эф В приведенной формуле показатель «Стоимость» означает потерянное из-за решения время, которое в другом случае могло бы принести больше пользы. Показатель «Развитие» отражает тот выигрыш, который получен за пределами единолично принятого решения.

Последний разработанный вариант модели предлагает использование дерева решений для определения лидерского стиля, наиболее соответствующего сложившейся ситуации. При использовании модели менеджер как бы следует по ветвям этого дерева слева направо. Делая это, он сталкивается с 10 проблемными ситуациями. Оценка ситуаций делается им по аспектам проблемы с выбором по каждому из них ответа: высокая / высокая или низкая / низкая. Эти ответы выводят менеджера в конце концов на конкретную проблемную ситуацию и рекомендуемый для нее стиль принятия решения. Дерево решений Врума – Яго приведено на рис. 5.5.

Проблемные Состояние Стили принятия ситуации проблемы решения В A I ВП В В Г II H В ОЦ ИП В H H H Н ВП K II Н H В В ОЦ H В ИП H В СП H Г II В В ВК ИЛ К II H ОЦ В ВП Н В А II В ТО ОЦ H H KI В ВК В СП К Н В ИЛ В А I Н ТМ B Н Н В ТО Г ВП В Условные обозначения – аспекты проблемы; – проблемные ситуации Рис. 5.Для принятия решения в модели в зависимости от ситуации и степени привлечения подчиненных предлагается использовать пять стилей: автократический I (АI), автократический II (АII), консультативный I (КII), консультативный II (КII), групповой или совместный II (ГII). Каждый из указанных стилей применительно к руководству группой означает следующее:

АI – руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию;

АII – руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает решения. Работники привлекаются только на этапе сбора информации. Выработку решения и его принятие осуществляет руководитель;

КI – руководитель на индивидуальной основе делится соображениями по проблеме с имеющими к ней отношение подчиненными с целью получения от них идей и предложений, не собирая при этом их в группу. Затем он сам принимает решение, которое может основываться на вкладе подчиненных, а может и нет;

КII – руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их вместе. Входе совещания он собирает их идеи и предложения. Затем он принимает решения, которое может отражать либо не отражать их вклад;

ГII – руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их в группу. Они вместе с ним вырабатывают и оценивают альтернативы и пытаются достичь консенсуса относительно решения. Руководитель, выполняя роль председателя собрания, не пытается влиять на группу с тем, чтобы она приняла его решение, и проявляет готовность принять и выполнить любое решение, получившее поддержку всей группы.

Одной из отличительных особенностей модели является то, что в целом она делает больший упор на изучение ситуации, чем на изучение личности лидера. Для практики, возможно, имеет больше смысла говорить об автократической ситуации и ситуации участия, чем об автократическом лидере или участвующем лидере.

Аспекты проблемы Требования Каков уровень требований к методу принятия ТМ к методу решений Требования Каков уровень обязательств подчиненных в предполаТО к обязанностям гаемом решении ИнформационВ какой степени лидер обладает необходимой инфорИЛ ность лидера мацией для принятия правильного решения Структурирован- Каков уровень структурированности проблемы СП ность проблемы Вероятность С какой вероятностью можно ожидать, что подчиненВП подчинения ные возьмут на себя обязательства по выполнению единоличного решения Общность В какой степени подчиненные согласны с тем, что ОЦ целей решение данной проблемы – в интересах всей группы или организации Вероятность Какова вероятность конфликта между подчиненными ВК конфликта в случае принятия решения Информационность В какой степени подчиненные обладают необходимой ИП подчиненных информацией для принятия решений В рассмотренных моделях делается попытка определить различные лидерские стили и обосновать с помощью ситуационных переменных эффективность их применения. Вместе с тем модели имеют существенные отличия по набору рассматриваемых лидерских стилей, по набору ситуационных факторов и путей нахождения связей между ними. Поразному в моделях определяется эффективность лидерства. Так, у Фидлера – это уровень выполнения работы, у Херсея и Бланшарда к этому еще добавляется удовлетворенность работника, а Врум и Яго рассматривают эффективность решения и общую эффективность. По мнению специалистов, модель Врума–Яго в большей степени соответствует для практического выбора стиля по руководству группой. Модели Фидлера, Херсея–Бланшарда, Хауза–Митчелла более полезны для повышения индивидуального уровня выполнения работы.

5.4. Новые теории лидерства Рассмотренные ранее теории предполагают, что лидерство и его управленческий эффект могут быт измерены и легко определены. К сожалению, на практике это не всегда так. Потребность в новых подходах была вызвана еще и тем, что традиционный и ситуационные подходы делали односторонний упор либо на черты и поведение лидера, либо на ситуацию, в которой он выбирал нужный ему стиль. Поэтому появившиеся в последнее время концепции лидерства пытаются соединить эти составляющие и провести ситуационный анализ эффективного лидерства как совокупность лидерских черт и их проявления в поведении.

5.4.1. Концепция атрибутивного лидерства (причинно-следственный подход к изучению лидерства) Данная концепция опирается на теорию атрибуции, которая объясняет причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происходящего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера, как и поведение последователей, в равной мере, обусловлены реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется, анализирует деятельность работников и соответственно выбирает стиль своего поведения.

Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию людей на ситуацию. Эта концепция пытается ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой подчиненного.

В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации о поведении подчиненного: степень отличия, последовательность и степень уникальности. Первое связано с желанием руководителя понять связь между поведением и работой. Во-втором лидера интересует то, насколько подчиненный последователен в проявлении данного поведения. И наконец, лидер учитывает, насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом.

На описанный выше процесс определения лидером причин случившегося влияют атрибутивные регуляторы или помехи, искажающие его восприятие и заставляющие лидера быть последовательным в своем поведении. Чем больше поведение подчиненного видится лидеру как результат его личностных характеристик (внутренние причины), тем больше лидер возлагает на подчиненного ответственности за результат. В этом случае отдельные черты личности подчиненного становятся атрибутивными помехами. Исследования свидетельствуют, что руководителям свойственно приписывать успех в работе у женщин внешним причинам, а неудачи – внутренним. По-другому рассуждают руководители в отношении работников мужского пола. Приведенная модель атрибутивного лидерства (рис. 5.6) имеет существенные отличия от ранее рассмотренных традиционных моделей, являющихся, а главное, не отвечающих на вопрос, почему. В модели имеются две важные связки. Первая связка отражает стремление лидера определить причины плохой работы. Этот поиск регулируется тремя типами информации о поведении подчиненного: отличительные особенности, последовательность и степень уникальности. Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, являющееся следствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы. Взаимосвязь между установленными лидером причинами результатов работы и его последующим поведением определяется тем, кто, по мнению лидера, должен нести ответственность за происходящее. Если лидер считает, что причины носят внутренний характер, то ответственность, по его мнению, должен нести подчиненный, и к нему применяются соответствующие меры.

Информация о поведении Восприятие лидера подчиненного:

в отношении – отличительные особенности ответственности – последовательность за ситуацию – степень уникальности Приписывание причин Ответное поведение плохой работы:

лидера Показатели плохой Внутренние:

– выговор работы: – недостаточные – перевод на другую – неприятие результ усилия работу атов – низкая – понижение – много отходов ответственность в должности – брак – недостаточные – перепроектиро– непомерно высо- способности вание работы кая стоимость Внешние:

– личное внимание – плохое оборудование – повышение квали– мало времени фикации – перегрузка в работе Рис. 5.Приводимые ниже результаты исследований по данной модели представляют большой практический интерес:

– подчиненные склонны видеть причины своей плохой работы вне себя, а руководители – в подчиненных;

Pages:     | 1 |   ...   | 20 | 21 || 23 | 24 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.