WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 19 | 20 || 22 | 23 |   ...   | 24 |

Таблица 5.Примеры содержания «Систем управления 1, 2, 3, 4» Ликерта Организационные Система 1 Система 2 Система 3 Система переменные Не уверен Снисходитель- Уверенность и Полная уверенУровень довев подчи- ная уверенность доверие типа ность и доверие рия лидера ненных и и доверие типа "начальник–под- во всем своим подчине доверя- "мастер–раб" чиненный" ненным и его ет им с желанием уверенность контролировать в них Страх, уг- Вознагражде- Вознагражде- Материальное розы, на- ния и в опре- ния, отдельные вознаграждение казания и деленной мере наказания и на основе системы Характер отдель- наказания в некоторой стимулирования, используемой ные возна- степени прив- разработанной мотивации граждения лечение к учас- с учетом участия тию в управле- работников нии в управлении Слабое Слабое взаимо- Умеренное взаи- Глубокое и друХарактер взаимо- действие с не- модействие жественное взаивлияния действие, которым учетом с достаточно модействие с рана подчиненоснованное мнения подчи- частым проявле- ботниками, выных и взаимона страхе ненных, страхи нием уверенно- сокая уверенность действие и недове- осторожность сти в работниках в них и доверие с ними рии у подчиненных и доверия к ним к ним Система 1 представляет собой ориентированный на выполнение задания сильно структурированный авторитарный лидерский стиль. В противоположность cистема 4 – это стиль, ориентированный на развитие отношений с подчиненными и групповую совместную работу.

Cистемы 2 и 3 являются как бы промежуточными стадиями. Исследования показали, что эффективное лидерство чаще располагается ближе к системе 4 и реже к системе 1. Однако на практике следование стилю по системе 4 требует радикальных изменений не только в поведении лидера, но на всех уровнях в поведении его последователей.

4. Управленческая сетка Блейка и Моутона (рис. 5.1).

1. 9.Управление людьми.

Управление участием.

Высокий Внимательное отношение Тесное взаимодействие и к потребностям людей в целях взаимные обязательства, установления отношений общие интересы и цели удовлетворенности с целью Доверие и уважение членов создания дружеской атмосферы команды 5.Управление организацией Баланс усилий по необходимости завершить работу в условиях нормального морально-психологического климата Приложение минимальных Организация работы усилий во всех направлениях с минимальным вниманием в попытке сохранить к человеческому фактору занимаемых позиций 1.1 9.Мало управления Управление работой Низкий 1 2 3 4 5 6 7 8 Низкий Интерес к работе Высокий Рис. 5.Учитывает поведение лидера, связанное с интересом к производству и интересам к людям. Переменные управленческой сетки связаны с предпочтениями лидера при выборе стиля. Обследования значительного чисИнтерес к человеку ла менеджеров подтвердило гипотезу основателей модели о том, что независимо от ситуации стиль 9.9 является лучшим (рис.5.1).

5. Концепция «вознаграждения и наказания».

В данной концепции лидер рассматривается в качестве человека, управляющего процессом изменения поведения подчиненных в желательном направлении. Эта теория выделяет четыре типа лидерского поведения в зависимости от применения вознаграждения или наказания (рис. 5.2).

В связи с ситуацией Наказание за уровень Вознаграждение за уровень выполнения работы. выполнения работы.

Степень, с которой лидер Степень, с которой лидер использует жесткие меры использует вознаграждение при выполнении подчиненным при выполнении подчиненным и работы на низком уровне. работы на высоком уровне.

Наказание без учета качества Вознаграждение без учета работы. качества работы.

Степень, с которой лидер Степень, с которой лидер использует жесткие меры вознаграждает подчиненного независимо от того, насколько независимо от того, насколько тот хорошо выполняет свою тот хорошо выполнил Без связи работу. свою работу.

с ситуацией Изменение Наказание Вознаграждение поведения через...

Рис. 5.На практике вознаграждение за достигнутый уровень выполнения работы приводит к превышению получаемого работником удовлетворения от работы.

Рассмотренные концепции еще раз достаточно ясно свидетельствуют о том, что лидерами становятся, а не рождаются. Лидерское поведение может быть развито и улучшено посредством обучения и специальной подготовки.

Изменение поведения 5.3. Теории ситуационного лидерства Неудачи, постигшие традиционные концепции в определении универсального стиля эффективного лидерства, побудили ученых к разработке новых подходов к изучению лидерства – в рамках ситуационных теорий. Главной идеей ситуационного подхода является предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях. Ситуационный подход изучает влияние и взаимодействие различных ситуационных переменных, для того чтобы предсказать возможное поведение лидера. Ниже будут рассмотрены некоторые концепции ситуационного лидерства.

5.3.1. Континиум лидерского поведения Танненбаума – Шмидта В соответствии с данной моделью лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от силы воздействия на отношения лидерства трех факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации. На рис. 5.3 показан весь спектр выборов между демократической и авторитарной альтернативами с учетом интереса Демократический стиль Авторитарный стиль Ориентация на отношения Ориентация на работу Область свободы действия для последователей 1 2 3 4 5 6 1 – лидер дает последователям действовать в пределах зоны "свободы";

– 2 лидер в определенных пределах делегирует решения группе;

3 – лидер выдвигает проблемы, просит дать предложения и принимает решения;

4 – лидер предлагает решения;

5 – лидер выдвигает идеи и предлагает их обсудить;

6 – лидер убеждает последователей в своих решениях;

7 – лидер принимает решения и доводит их до подчиненных.

Рис. 5.Источник власти и отношения к работе. Различие между этими двумя крайними лидерскими стилями основано на предположениях лидера об источниках его власти и природе человека. Демократ считает, что власть ему дается последователями, которых он ведет, а автократ считает, что власть дается его позицией в группе и что люди внутренне ленивы. В первом случае имеется возможность участия в управлении, а во втором цели, средства и политику определяет сам лидер.

5.3.2. Модель ситуационного лидерства Фидлера Модель Фреда Фидлера позволяет предсказать эффективность рабочей группы, ведомой лидером. В модели используются три ситуационные переменные, дающие возможность определить степень благоприятности или контролируемости ситуации для конкретного лидерского стиля.

Для измерения и определения лидерского стиля Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик предпочитаемого работника. В соответствии с этой шкалой респонденты должны, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. Пример отдельных позиций этой восьмибалльной шкалы приводится ниже.

Недружественный 1 2 3 4 5 6 7 8 Дружественный Напряженный 1 2 3 4 5 6 7 8 Расслабленный Приятный 8 7 6 5 4 3 2 1 Неприятный После того как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется стиль лидера. Лидеры–респонденты, набравшие более высокие баллы, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы имеют стиль, ориентированный на работу.

Контролируемость или благоприятность ситуации определяется как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последователей. Степень контроля ситуации определяется в модели следующими тремя переменными:

Отношения «лидер – последователь» отражают уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, испытываемых последователем к лидеру. Приняв лидера, последователи будут делать все возможное для достижения поставленных им целей.

Структурированность работы отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых его заданий и измеряется посредством таких составляющих, как ясность цели, множественность средств достижения цели, обоснованность решения, специфичность решений. Поскольку высокоструктурированная работа сама по себе содержит указания, что и как делать, то лидер получает в данной ситуации больший контроль над исполнителями.

Должностная власть отражает уровень формальной власти лидера, основанной на должности.

Модель эффективного лидерства строится на том, что лидерство ситуационно, а благоприятность ситуации определяется сочетанием трех ранее рассмотренных составляющих. Сочетания всех рассмотренных переменных дают различные характеристики. Например, лидеры с низким баллом могут быть более эффективными, чем их коллеги с высоким баллом в ситуациях наибольшего благоприятствования и в ситуациях наименьшего благоприятствования. Лидер с высоким уровнем добивается лучших результатов в условиях умеренной благоприятности.

Модель Фидлера позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или в группе ситуацией. Модель также показывает путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя. В конце концов руководитель сам может сделать чтолибо для изменения ситуации в свою пользу. Ниже приведен ряд мер по изменению ситуации для повышения уровня отношений с подчиненными:

1) больше (или меньше) тратить свое неформальное время на общение с подчиненными (спорт, обед и т. д.);

2) подобрать нужных себе людей;

3) найти наставников к тем, в ком не уверены;

4) поднять мораль у подчиненных.

Для изменения уровня структурированности работы:

В случае желания иметь менее структурированную работу:

1) напроситься на трудное и необычное задание;

2) передать часть решений по работе подчиненным;

В случае желания иметь более структурированную работу:

1) заручиться инструкциями свыше;

2) разделить работу на более мелкие и структурированные части или этапы.

Для изменения уровня позиционной власти в организации:

в сторону повышения:

1) использовать всю имеющуюся власть, показать подчиненным кто есть кто;

2) обеспечить получение информации последователями только через Вас;

в сторону понижения:

1) призвать подчиненных к участию в управлении;

2) делегировать часть власти заместителям и помощникам.

Модель дает основание для утверждения, что руководителя, несмотря ни на что, можно попытаться обучить тому, как стать эффективным лидером.

5.3.3. Модель ситуационного поведения Херсея и Бланшарда Одним из ключевых факторов ситуационности данная модель называет зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у людей способности и желания выполнять поставленную лидером задачу. Зрелость включает две составляющие. Первая, профессиональная – это знания, умения, опыт, способности в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что последователь не нуждается в директивах и указаниях. Вторая составляющая – психологическая зрелость – соответствует желанию выполнять работу или мотивированности работника.

Авторами модели (рис. 5.4) были выделены четыре стадии зрелости последователей:

М1 – люди не способны и не желают работать. Они либо некомпетентны, либо не уверены в себе;

М2 – люди не способны, но желают работать. У них сеть мотиваций, но нет навыков и умений;

М3 – люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель;

М4 – люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.

В зависимости от степени зрелости последователей лидер должен корректировать свои действия, относящиеся к установлению отношений с подчиненными и по структурированию самой работы. Модель строится на определении лидером соответствующих сложившейся ситуации уровней для поведения в области отношений (поддержка последователей) и для поведения, относящегося к работе (директивность).

Сочетание этих двух типов лидерского поведения позволило в рамках данной модели выделить четыре основных лидерских стиля.

Указывающий (S1) является лучшим в случае низкой зрелости последователей. Лидер здесь должен проявлять высокую директивность и тщательный присмотр за работниками.

max Участвующий Убеждающий СТИЛЬ S3 SS4 Smin Делегирующий Указывающий ПОВЕДЕНИЕ В РАБОТЕ max min ДИРЕКТИВНОСТЬ min max Умеренная М4 М3 М2 МЗРЕЛОСТЬ ПОСЛЕДОВАТЕЛЕЙ 2 Способность в незначив значи- в достав некоторой работать тельной тельной точной степени степени степени степени ЗРЕЛОСТЬ В РАБОТЕ 2 Желают обычно часто иногда редко работать Рис. 5.Убеждающий стиль (S2) является лучшим для использования в условиях умеренно низкой зрелости, реализуя в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать.Участвующий стиль (S3) является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Способные к работе, но не желающие ее выполнять подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера.

Делегирующий стиль (S4) является лучшим для руководства высокозрелыми последователями. Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников.

Поддержка поведения отношений Данная модель имеет относительную простоту и гибкость в выборе необходимого стиля в соответствии со степенью зрелости последователей. Вместе с тем модель, например, не объясняет, что делать, если зрелость последователей очень разная.

5.3.4. Модель лидерства «путь – цель» Хауза и Митчелла В основу модели положено предположение, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями, результатами работы и вознаграждением. Существует прямая связь между уровнем лидерской эффективности и уровнем мотивационной силы, имеющимися у последователей. Модель констатирует, что эффективный лидер тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. При этом предлагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации:

– директивное лидерство – высокий уровень структурирования работы; объяснение подчиненным, что и как делать;

– поддерживающее лидерство – большое внимание нуждам работников и их благополучию;

– лидерство, ориентированное на достижение, установление напряженных, но притягательных целей, уверенность в возможностях и способностях подчиненных;

– участвующее лидерство – совет с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений. Для анализа ситуации в модели предлагаются два типа ситуационных факторов: характеристики последователей и факторы организационной среды.

Для характеристик последователей используют следующие параметры.

Вера в предопределенность происходящего от действий индивида.

При этом выделяются два типа поведения подчиненных:

– они внутренне уверены, что полученное вознаграждение определялось их усилиями;

– они считают, что размер получаемого вознаграждения контролировались внешними силами.

Pages:     | 1 |   ...   | 19 | 20 || 22 | 23 |   ...   | 24 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.