WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 17 | 18 || 20 | 21 |   ...   | 24 |

4.6). Наиболее очевидным, с точки зрения влияния природы человека на организационную эффективность, является система контроля. Ориентация на изначально «плохое» в природе человека служит основой жесткой системы контроля, предполагающей подозрительное отношение к людям. Другие ориентации («нейтральное» и «хорошее») в отношении природы человека будут воспроизводить, соответственно, более гибкие системы контроля.

Таблица 4.Ценностные ориентации в отношении природы человека ХарактеВариации состояния характеристики ристика Система Жесткая, основанная Умеренная, основан- Гибкая, основанная контроля на подозрительности ная на опыте на информации Стиль Автократический, Умеренный, консуль- Демократический, управления прямое руководство тативное руководство участие в управлении Организа- Противостояние, Компромисс, Сотрудничество, ционный заключение уступки неформальные связи климат контракта/согласия 4.4.4. Модель Оучи Широко известная сегодня организация типа «Z», описанная У. Оучи, представляет собой попытку показать, как соединение преимуществ двух достаточно различных культур (японской и американской) «рождает» эффективный вариант культуры американской деловой организации.

Свое исследование У. Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры:

– обязательства организации по отношению к своим членам;

– оценка выполнения работы;

– планирование карьеры;

– система контроля;

– принятие решений;

– уровень ответственности;

– интерес к человеку.

Эти семь сравнительных переменных приведены в табл. 4.7.

Обязательства по отношению к работникам. Согласно У. Оучи, все три типа организации высоко ценят низкий уровень текучести кадров. Увольнения применяются только в безвыходном положении.

Однако то, как поддерживается эта культурная ценность, различается в этих организациях. Если в Японии чаще используется система пожизненного найма, то американские фирмы традиционно ориенТаблица 4.Модель организации типа «Z» У. Оучи Характеристики Характеристики Характеристики "Культурные" в японских в американских в типичных америпеременные компаниях компаниях типа "Z" канских компаниях Найм Пожизненный Долговременный Кратковременный Оценка и Качественное и Качественное и Количественное и продвижение медленное медленное быстрое Широко-спе- Умеренно-спе- УзкоспециалиКарьера циализированная циализированная зированная Механизм Неясный и Неясный и Ясный и контроля неформальный неформальный формальный Принятие Групповое и Групповое и Индивидуальное решения консенсусное консенсусное Ответственность Групповая Индивидуальная Индивидуальная Интерес к человеку Широкий Широкий Узкий тируются на краткосрочный найм, предоставляя индивиду свободу выбора. Хотя на практике большинство американских рабочих и служащих строят свою жизненную карьеру, меняя небольшое количество компаний.

Оценка выполнения работы. Все три типа организаций проводят эту работу, используя как количественные, так и качественные измерители. Однако временной лаг и его влияние на карьеру имеют различия.

Так, в “чисто” американской фирме ценится быстрое продвижение, основанное на оценке работы с помощью множества количественных измерителей.

Планирование карьеры. Количество выполняемых в процессе прохождения карьеры функций значительно отличает японского и американского менеджеров. “Третий” путь предлагает разнообразить карьеру менеджера в рамках трех-пяти функций.

Система контроля. Без контроля не обходится ни одна организация.

Однако каждая организация решает это по-своему. Если типичная американская фирма имеет четкую, ясную и достаточно формальную систему отчетности, то для “идеальной” модели предлагается в основном японский подход, когда контроль осуществляется через неформальные и менее структурированные механизмы. Одним из наиболее эффективных механизмов является организационная культура.

Принятие решений. Предпочтение отдается японскому варианту, когда решения в организации принимаются на уровне группы и на консенсусной (все в основном согласны и принимают решения к исполнению) основе.

Уровень ответственности. Не в пример преимуществам группового консенсусного решения, модель У. Оучи предлагает для американской фирмы типа «Z» сохранять ответственность на индивидуальном уровне. В этом случае предполагается, что разные культурные ценности (групповое решение и индивидуальная ответственность) должны ужиться друг с другом. Решается это во многих случаях через механизм участия в управлении, сохраняющий традиционно последнее слово в решении за менеджером. Американская индивидуальность при этом не страдает.

Интерес к человеку. Следуя японскому подходу, Y. Оучи предлагает в варианте «Z» рассматривать личность в организации шире, чем просто работника, проявлять интерес к его домашней жизни, увлечениям, вере, желаниям, опасениям и вдохновению. Типично американский подход видеть в индивиде только работника ограничивает возможности управления человеком в организации.

Модель У. Оучи получила практическое применение на ряде японских автомобильных заводов фирм «Тойота» и «Ниссан». В тех случаях, когда компании систематически инвестировали в своих работников и их работу на протяжении длительного периода времени, наблюдались постепенные и значительные улучшения.

5. ЛИДЕРСТВО В МЕНЕДЖМЕНТЕ 5.1. Основы лидерства 5.1.1. Определение понятия лидерства Успех организации в значительной мере определяется эффективностью руководства и активностью руководителей. Близкими по значению словами к ним являются слова лидерство и лидер.

Интерес к природе лидерства люди проявляли с древнейших времен, но систематическое и целенаправленное изучение лидерства началось только со времени Тейлора. Несмотря на разнообразные исследования, не существует единого мнения на то, что такое лидерство и как оно должно изучаться.

Природа лидерства может быть лучше понята, если сравнить его с управлением. Между менеджером и лидером существуют различия.

Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними использует и полагается на основу власти и свой статус.

Лидерство же, являясь специфическим типом отношений управления, основывается больше на процессе социального воздействия или взаимодействия в организации. Этот процесс достаточно сложный и предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных.

В этом случае отношения «начальник – подчиненный» заменяются отношениями «лидер – последователь».

В условиях конкретной организации должность открывает дорогу к лидерству. Процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организации должности называется формальным лидерством. Однако в своем влиянии на поведение людей даже директор не может полагаться только на занимаемую должность, так как, например, работники из его окружения могут пользоваться бльшим успехом в управлении, чем он сам.

Быть менеджером еще не означает автоматически считаться лидером в организации, потому что лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа. Процесс влияния через способности умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства. Неформальный характер лидерской позиции в бльшей степени обусловлен использованием личностных свойств работника. Наибольший эффект дает сочетание обеих основ власти.

Сила и принуждение при лидерстве часто заменяются побуждением и воодушевлением. В результате лидерского подхода воздействие основывается на принятии людьми требований лидера без явного или прямого проявления власти. Способность лидера влиять на людей дает ему возможность использовать власть и авторитет, получаемые от его последователей.

Лидерство – это тип управленческого воздействия (в данном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Из этого и других определений лидерства следует, что лидерство является функцией лидера, последователей и ситуационных переменных.

Данное определение не подразумевает необходимости лидерства только для какого-то определенного типа организаций. Лидерство говорит о взаимодействии или взаимовлиянии между людьми в рамках любого вида деятельности. Важно также отметить, что управленческое взаимодействие типа «лидер – последователь» не обязательно предполагает его иерархический характер, как это имеет место в случае отношений «начальник – подчиненный». Лидерство, как и власть, – это, прежде всего, потенциал, имеющийся у человека.

5.1.2. Роль лидерства в управлении организацией Основой лидерства является специфический тип отношений управления, или лидерский тип. Исторически лидерский тип отношений возник намного раньше отношений «начальник – подчиненный». С детских лет следование за лидером воспринимается всеми достаточно естественно. В обществе признается тот факт, что лидерство определяется наличием связанных с психикой человека отношений между лидером и его последователями.

Ранняя стадия лидерских отношений управления характеризуется тем, что кто-то один занимает в сообществе центральную позицию, а все остальные располагаются как бы на периферии. Управление осуществляется через централизованную власть, которая доминирует над всем сообществом.

При данном типе руководства последователь тратит свои силы во благо группы или организации, возглавляемой лидером, не имея фактически никаких личных прав. Этот вариант лидерских отношений получил название отношений «мастер – раб». Власть лидера в этом случае абсолютна и может распространяться на решения буквально о жизни и смерти членов ведомого сообщества. Эффективность данного типа лидерства проявляется в его возможности быстро, в короткие сроки выполнять достаточно трудные задачи в наименее благоприятных условиях, при сплочении всех вокруг лидера. Однако это одновременно является и слабостью данного типа отношений.

Это обусловлено тем, что проведение каких-либо организационных изменений зависит от наличия у лидера соответствующих желаний, а достигнув цели, лидер часто пытается удерживать свою власть искусственным усложнением ситуации. Кроме того, уход или устранение лидера вносит неопределенность и снижает эффективность. Но, несмотря на эти недостатки, наибольшее соответствие этого типа лидерства внешней среде наблюдается в семейном, торговом и фермерском бизнесе.

В общем случае, лидерское отношение отличает то, что последователи признают лидерство составной частью организации только тогда, когда оно доказало свою компетентность и ценность для них.

Лидер получает свою власть от последователей, поскольку они признают его в качестве лидера. Для удержания своей позиции лидер должен предоставлять им возможность удовлетворять свои потребности, которые не могут быть достигнуты без него. В ответ они удовлетворяют лидерскую потребность во властвовании и оказывают поддержку в достижении организационных целей. Для успеха лидерам необходимо иметь способность создавать образ будущего состояния организации и доведения его до последователей. Кроме того, успешного лидера характеризует то, что он наделяет последователей соответствующими правами и полномочиями для достижения поставленных целей.

Однако привлекательными являются не любая цель или любое состояние организации в будущем. В большей степени это то, что последователи хотят (неэффективное лидерство) или могут (эффективное лидерство) иметь. Кроме того, видение будущего становится привлекательным для большинства, если оно больше или лучше, чем существующая реальность, то есть в определенной мере допускается идеализация будущего состояния. И чем больше последователи разделяют лидерское видение, тем в большей степени они посвящают себя претворению его в жизнь. Видение, которое вселяет силы в последователей, заставляет их верить в успех дела. Этому способствует использование эффективной коммуникации. В современных условиях людей может побудить к действиям факт их непосредственного осознанного участия (через собственность или процесс) в решениях и их творческой реализации, что предполагает наделение их соответствующими правами и полномочиями. Таким образом, лидер должен обладать способностью и умением делить свою власть с последователями, делать их часть общего дела. В современных условиях эффективное лидерство – это не столько твердая рука, сколько высокая чувствительность к потребностям последователей, которая проявляется во включении их в групповую работу, в оказании им помощи в достижении личных целей.

Эффективное лидерство предполагает всесторонний самоанализ и постоянное самосовершенствование. Лидер должен все время «нести свой крест», анализировать свои сильные и слабые стороны, постоянно отслеживать изменения во внешней среде и искать свое место. Признано, что лидерским способностям и умениям можно научиться. Известно также, что лидерами становятся не сразу. Этому обычно предшествует определенный тип карьеры в организациях, которые помогают развить эти навыки и умения. Но при этом основополагающим является то, что лидерство – это не набор навыков и умений, а, скорее, качество характера и образ жизни.

Сила лидерского влияния прямо пропорциональна степени принятия последователем того, что лидер предлагает сделать. Власть и влияние являются главными в работе лидера. Лидер должен стремиться к эффективному сочетанию всех возможных и имеющихся у него основ и источников власти, так как это является одним из главных условий успешного лидерства.

5.1.3. Соотношение лидерства и управления. Лидер и менеджер Лидерство не тождественно управлению. Управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали правильные вещи. Между менеджером и лидером имеются различия по многим позициям (табл. 5.1).

Эффективный менеджер не обязательно является эффективным лидером и наоборот.

Менеджер – это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в работу, а взаимоотношения с подчиненными строит больше на фактах и в рамках установленных целей. Лидер воодушевляет людей, вселяет оптимизм и помогает адаптироваться к новому.

Менеджеры имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям и чаще ориентируются на кем-то установленные цели.

Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу.

Менеджеры склонны разрабатывать свои действия в деталях и во времени, планировать привлечение и использование необходимых ресурсов для того, чтобы поддерживать организационную эффективность.

Лидеры добиваются этого же или большего путем разработки видения будущего и способов его достижения.

Pages:     | 1 |   ...   | 17 | 18 || 20 | 21 |   ...   | 24 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.