WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 14 | 15 || 17 | 18 |   ...   | 24 |

“Толщина” организационной культуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые верования и ценности четко ранжированы. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны. В первом случае достигается больший эффект с точки зрения влияния на поведение людей, так как у них появляется уверенность в том, какая ценность должна преобладать в случае конфликта интересов.

Таким образом, сильная культура “толще”, она разделяется большим числом работников, более четко определяет приоритеты и, соответственно, имеет более глубокое влияние на поведение в организации. Сильная культура не только создает преимущества для организации, но и является в то же время серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации. “Новое” в культуре всегда слабее. Поэтому желательно иметь умеренно сильную культуру в организации.

Существуют методы поддержания организационной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей. Назовем основные группы методов.

Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и чего ожидают от них.

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в какой они ее себе не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.

Моделирование ролей, обучение и тренировка. Менеджеры могут специально встраивать важные “культурные” сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Например, менеджер сам может демонстрировать подчиненным определенное отношение к клиентам или умение слушать других. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры.

Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий.

Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большое значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т. д.).

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.

Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу к работе, либо к переходу на тележечную сборку в рамках комплексной бригады.

Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимания работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Такие обряды выступают как организационные и спланированные действия, имеющие важное “культурное” значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников (табл. 4.2).

Таблица 4.Типы организационных обрядов Тип обряда Пример (обряд по поводу...) Возможные последствия...завершения базового обучения, Обеспечивает вхождение Обряд переподготовки и т. п. (торжест- в новую роль, минимизирупродвижения венное вручение дипломов) ет различие в выполняемых ролях...увольнения или понижения Сокращает власть и статус;

Обряд ухода в должности, работе (объявление подтверждает необходина доске) мость требуемого поведения...выявления лучшего поведения Усиливает власть и статус;

Обряд (конкурсы, соревнования) указывает на ценность усиления правильного поведения...развития социальных отношений Изменение стиля работы и Обряд и повышения их эффективности руководства обновления (бъявление на заседании о делегировании полномочий) …достижения договоренности, Открытие начала переговоОбряд компромисса, введения конфликта ров, снижение напряженразрешения в законные рамки (объявление ности в коллективе конфликта на пресс-конференции о начале и конце переговоров)...признания существующего поло- Поддерживает чувство общОбряд жения удовлетворительным (празд- ности, соединяющее работединения нование коллективом юбилеев ников вместе на рабочем месте) 4.2.3. Изменения организационной культуры С течением времени и под действием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Методы изменения культуры организации близки методам содержания культуры. Это:

– изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

– изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

– перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;

– изменение критерия стимулирования;

– смена акцентов в кадровой политике;

– смена организационной символики и обрядности.

Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре и наоборот. Однако это происходит не неизбежно или автоматически. Изменеия связаны с той ролью, которую играет в данном процессе “передача” культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.

По В. Сате, существует три возможных сочетания изменения в поведении и культуре в организации (рис 4.2). В случае первого сочетания происходят изменения в культуре без изменения в поведении. Работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение (квадрант 1). Они верят, что курить вредно, но не могут бросить курить. В коммерческих организациях люди меняют свое базовое предположение о влиянии внешней среды, однако для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений.

1 Значительное Значительные изменения культуры Значительные без изменения изменения поведения и поведения (проблемы культуры (постоянные способностей и изменения) подготовки) Изменение Значительные культуры изменения поведения без изменения Никаких изменений культуры (проблемы (статус-кво) приверженности и последовательности) Нет совсем 4 Нет совсем Изменения поведения Значительное Рис. 4.Во многих случаях главной проблемой является то, что люди в организации не обладают требуемыми для изменения поведения в данных условиях способностями и подготовкой. Как показывает практика, решить эту проблему можно, скорее, путем научения (учиться на своих ошибках) в организации (на работе), чем вне ее.

Второе сочетание – это изменение поведения без изменений в культуре (квадрант 3). В этом случае один или более членов организации, а может быть, даже группа работников, убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники не хотят этого. В зависимости от статуса и влиятельности первых, изменения в организации могут происходить в задуманном ими направлении. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу в базовые термины организационной культуры. Главная проблема в этом случае – отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, – в привычку. Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят в то, что их просят делать.

Третье сочетание – изменения происходят в области поведения и в области культуры (квадрант 2). Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему искренне верят и ценят то, как они по-новому делают свою работу. Постоянность при этом возникает потому, что каждая из сторон (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, развивает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше. При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей. В основном эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, верования и ценности). Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой организационной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, то есть степени их радикальности и силе, преобладающей в организации культуры.

Изменения в культуре могут либо предшествовать, либо следовать за изменениями поведения. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно – приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения. В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новых предположений, изменения культуры, скорее всего, следуют за изменениями поведения. Может случиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного позднее после изменений поведения или даже никогда не состояться. Специалисты рекомендуют менеджерам, попавшим в подобную ситуацию, “ловить момент”. Если менеджеры не могут сделать этого сами, то следует использовать услуги консультантов. И в том, и в другом случае требуется “агент изменений”, который вмешивается в процесс воздействия на желаемые изменения культуры. При этом возможны два следующих подхода:

– добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей;

– включить и социализировать новых людей в организацию и уволить старых.

Когда происходят изменения поведения в организации, то определить это несложно, так как все как бы лежит на поверхности. В случае с культурой изменения происходят в умах людей, и трудно быть уверенным, произошли изменения или нет. Хорошей проверкой результативности изменений культуры является тот факт, что после ухода из организации лидера-проводника этой культуры люди продолжают вести себя по-новому. Если руководство организации пытается выяснить, произошли ли изменения в культуре, то это же косвенно свидетельствует о том, удалось ли на самом деле этого достичь или нет.

Изменение в содержании культуры требуется тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности. Говоря другими словами, это требуется при значительных и динамичных корректировках “правил игры”, к которым можно отнести следующие:

– повышение организационной эффективности и морали;

– фундаментальное изменение миссии организации;

– усиление международной конференции;

– значительные технологические изменения;

– важные изменения на рынке;

– поглощения, слияния, совместные предприятия;

– быстрый рост организации;

– переход от семейного бизнеса к профессиональному управлению;

– вступление во внешнеэкономическую деятельность.

4.3. Влияние культуры на организационную эффективность Различают два пути влияния культуры на организационную жизнь.

Первой, как это было показано выше, – культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй – культура влияет не только на то, что люди делают, но также и на то, как они это делают. Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные выступают основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

4.3.1. Подходы к влиянию культуры Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация – внешняя среда; группа – группа; индивид – организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут изменяться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность.

Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, то есть быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу.

Модель Сате. В. Сате рассматривает влияние культуры на организационную жизнь через семь процессов:

– кооперация между индивидуумами и частями организации;

– принятие решений;

– контроль;

– коммуникации;

– посвященность оргинизации;

– восприятие организационной среды;

– оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса корреспондируются (связаны) с первым поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре – со вторым, подповерхностным уровнем, имеющим “ценностную” основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

Кооперацию, как образец поведения в организации, нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других – внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая философия преобладает – индивидуалистическая или коллективистская.

Pages:     | 1 |   ...   | 14 | 15 || 17 | 18 |   ...   | 24 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.