WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 7 | 8 || 10 | 11 |   ...   | 17 |

Основные понятия — цели есть те ключевые результаты, к ко- торым организация стремится в своей деятельности на протяже- нии длительного периода времени. Нормативное число целей — от 4 до 6.

Ключевые результаты могут быть трех типов: по коммерчес- кой деятельности (оборот, покрытие издержек, переменные и по- стоянные расходы, доля на рынках сбыта, рентабельность, пла- тежеспособность, использование капитала и т. п.); по функцио- нальной деятельности подразделений (количество и качество про- изводимой продукции, использование производственной мощ- ности, сырья, материалов, энергии и т. д.); по некоммерческой деятельности, способствующей достижению непосредственных функциональных целей (эффективность работы персонала, мо- тивированность работающих, атмосфера в организации, исполь- зование рабочего времени, сотрудничество с другими организа- циями, имидж предприятия, творческое начало, опыт).

Цели и приоритеты не являются постоянными величинами, они время от времени пересматриваются в связи с изменением внутренних и внешних условий, при достижении целей или вслед- ствие признания их ошибочности.

Применяются следующие критерии отбора задач, устанавли- ваемых после определения целей: согласованность, одобрение, реалистичность, гибкость, измеримость, привлекательность (обеспечивающая мотивированность деятельности).

Стадии процесса управления:

составление автопортрета трудового коллектива;

планирование результатов, включающее долгосрочное планирование и стратегическое планирование, годовое планирование и индивидуальное планирование (планы деятельности лиц, за- нимающих ключевые позиции в организации);

достижение результатов на основе ситуативного руководства, отражающего неопределенность и динамичность организации и ее окружения. При этом обращается внимание на стиль управле- ния, методы и технику руководителя, настойчивость, творчес- кий подход, изучение окружающей среды, людей и их дел;

контроль с целью оценки достигнутых результатов, способов выполнения предусмотренных в планах мероприятий, успешно- сти ситуационного управления. Оценка результатов завершается выводами, учитываемыми в повседневной работе, в планах от- четного периода, при стратегическом планировании и при пла- нировании следующего периода.

Развитие — при управлении по результатам предполагается со- вершенствование структуры всей организации, воспитание про- фессионально подготовленных руководителей. Само развитие вы- ступает как процесс изменений, которым можно управлять в со- ответствии с общими принципами развития организации.

В многочисленных исследованиях, анализирующих концепцию управления по целям (результатам), отмечается ряд ее несомненных достоинств. Это, прежде всего, повышение эффективности работы за счет того, что каждый руководитель имеет четкое представление как о своих целях, так и о целях организации в целом. Усиливается моти- вация к работе как результат непосредственного участия всех руково- дителей в установлении и согласовании целей. Каждый руководитель в этих условиях чувствует личную заинтересованность в их достиже- нии. Немаловажное значение имеет и возможность продвижения к конечному результату малыми шагами, так как планами устанавли- ваются временные рамки и четко сформулирован конкретный конеч- ный результат. Как правило, при реализации этой концепции улуч- шаются взаимоотношения между руководителями и подчиненными, совершенствуются системы контроля и оценки работы каждого чле- на организации (в соответствии с достигнутыми результатами).

В то же время за годы использования этой системы выявились и некоторые ограничения эффективного применения управления по целям. Так, система не приносит успеха на плохо организованном и плохо управляемом предприятии, где принято за правило «спускать» цели сверху, не привлекая к их постановке и согласованию руково- дителей других уровней. Ее трудно использовать, если отсутствует лич- ная мотивация и необходимая для управления информация, а также при неудовлетворительной организации контроля.

Кроме того, необходимо учитывать, что это трудоемкий, сложный и длительный процесс, который дает результат только там, где перед руководителями стоит проблема выбора действий для их выполнения.

В противном случае администрирование подменяет инициативу, бю- рократия офаничивает творчество, цели превращаются в принудитель- ные задачи, а любые перемены рассматриваются как нежелательные.

Из этого следует, что системы управления по целям дают эффектив- ный результат только там, где есть для этого соответствующие усло- вия.

Опыт также показывает, что при управлении по целям внимание руководителей концентрируется на достижении текущих и кратко- срочных результатов, нередко в ущерб долгосрочным целям. Этот не- достаток пытаются обойти путем планирования результатов по всему спектру времени, включая долгосрочные, среднесрочные и кратко- срочные цели. В этом случае оценка полученных результатов также должна производиться таким образом, чтобы учитывать их в повсе- дневной работе, в планах отчетного периода, при стратегическом пла- нировании.

Наряду с системой управления по целям (результатам) в послед- нее время начинает все шире использоваться другой подход к уста- новлению целей организации — так называемый менеджмент-аудит.

Он представляет собой исследование всех аспектов работы организа- ции и ее подразделений с целью разработки рекомендаций по изме- нению практики менеджмента и выявлению сфер деятельности, в ко- торых имеются возможности роста доходов и сокращения расходов. Ме- неджмент-аудит позволяет руководству организации устанавливать но- вые приоритеты в области целей и программ. Осуществление аудита производится с помощью подробного перечня вопросов, ответы на которые дают необходимый материал для глубокого анализа положе- ния дел в организации.

1.3.4. Функции управления Цели и задачи управления и менеджеров являются отправным моментом для определения объема и видов управленческих работ, ко- торые обеспечивают их достижение. Речь идет о функциях, которые являются составными частями любого процесса управления вне за- висимости от особенностей (размера, назначения, формы собствен- ности и т. д.) той или иной организации. Поэтому их называют об- щими и в их составе выделяют планирование, организовывание, ко- ординацию, контроль и мотивацию. Взаимосвязь между ними может быть представлена круговой диаграммой, показывающей содержание любого процесса управления (рис. 1.7). Стрелки на диаграмме пока- зывают, что движение от стадии планирования к контролю возможно лишь путем выполнения работ, связанных с организовыванием процесса и с мотивированием работающих. В центре диаграммы на- ходится функция координации, обеспечивающая согласование и вза- имодействие всех остальных.

Рис. 1.7. Взаимосвязь функций управления Рассмотрим содержание каждой функции управления.

Планирование — это вид управленческой деятельности, связанной с составлением планов организации и ее составных частей. Планы содержат перечень того, что должно быть сделано, определяют пос- ледовательность, ресурсы и время выполнения работ, необходимые для достижения поставленных целей. Соответственно, планирование включает:

• установление целей и задач;

• разработку стратегий, программ и планов для достижения це- лей;

• определение необходимых ресурсов и их распределение по це- лям и задачам;

доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто несет ответственность за их реализацию.

В командно-административной системе планирование на предпри- ятии выполняло роль инструмента постановки задач подразделениям и распределения ресурсов между ними для реализации жестко задан- ных сверху целей. Оно также было средством контроля и оценки ре- зультатов и создавало основу для стимулирования труда работников предприятия. Его главная характерная черта — директивность отражала концепцию народнохозяйственного планирования как единой системы планов, каждый из которых должен точно выполнять предписанные ему задания и обеспечивать тем самым бесперебойную работу всего народнохозяйственного механизма.

В новых условиях хозяйствования планы не задаются предприяти- ям сверху, ресурсы предприятие «добывает» самостоятельно, неся полную ответственность за ассортимент, качество и результаты. План становится основой деятельности организаций всех форм собствен- ности и размеров, так как без него невозможно обеспечивать согла- сованность в работе подразделений, контролировать процессы, оп- ределять потребность в ресурсах, стимулировать трудовую активность работающих на предприятии. Сам процесс планирования позволяет более четко формулировать целевые установки организации и исполь- зовать систему показателей деятельности, необходимую для последу- ющего контроля результатов. Кроме того, планирование укрепляет взаимодействие руководителей разных служб организации. Планиро- вание в новых условиях — это непрерывный процесс использования новых путей и способов совершенствования деятельности организа- ции за счет выявленных возможностей, условий и факторов. Следо- вательно, планы не могут быть директивными, а должны меняться в соответствии с конкретной ситуацией.

Органической составной частью планирования при этом становится составление долгосрочных и среднесрочных прогнозов, показываю- щих возможные направления будущего развития организации, рас- сматриваемой в тесном взаимодействии с окружающей ее средой.

Прогнозы на будущее закладываются в основу стратегических планов, в которых находят отражение важнейшие для любой организации связи между целями, ресурсами и возможностями окружающей среды. В свою очередь, стратегические планы составляют основу текущих планов, с помощью которых организуется работа предприятия.

Организовывание — вторая функция управления, задачей которой является формирование структуры организации, а также обеспечение всем необходимым для ее нормальной работы — персоналом, мате- риалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и др.

Организовать — это значит разделить на части и делегировать выпол- нение общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ.

В любом плане, составляемом в организации, всегда имеется ста- дия организовывания, т. е. создания реальных условий для достиже- ния запланированный целей. Нередко это требует перестройки струк- туры производства и управления с тем, чтобы повысить их гибкость и приспособляемость к требованиям рыночной экономики. Для мно- гих организаций (прежде всего, государственных) эта задача являет- ся новой, так как в прежних условиях хозяйствования использовались типовые структуры управления, разрабатываемые централизованно для различных отраслей. В связи с тем, что они были жестко связаны со штатным расписанием, предприятия не стремились к их изменению, которое могло привести к сокращению штата. В настоящее время орга- низации формируют структуру управления в соответствии с собствен- ными потребностями. Анализ изменений показывает, что многие орга- низации отходят от функционального принципа построения структур, сокращают так называемую вертикаль (иерархию) управления, деле- гируют полномочия сверху вниз. В структуру вводятся новые звенья, в том числе связанные с необходимостью изучения рынка и разработ- кой стратегии развития организации (см. разд. 2).

Вторая, не менее важная задача функции организовывания — соз- дание условий для формирования такой культуры внутри организа- ции, которая характеризуется высокой чувствительностью к измене- ниям, научно-техническому прогрессу, единым для всей организации ценностям. Здесь главное — это работа с персоналом, развитие стра- тегического и экономического мышления в сознании руководителей, поддержка работников предпринимательского склада, склонных к творчеству, нововведениям и не боящихся рисковать и брать на себя ответственность за решение проблем предприятия.

Мотивация — это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно тру- диться для выполнения целей, поставленных в планах.

Процесс мотивации включает:

• установление или оценка (понимание) неудовлетворенных по- требностей;

• формулировка целей, направленных на удовлетворение потреб- ностей;

• определение действий, необходимых для удовлетворения потреб- ностей.

Действия по мотивации включают экономическое и моральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны посто- янно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива. К ним в первую очередь относятся: разнообразие работы по содержанию, рост и расширение профессиональной ква- лификации работающих, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности, возможности проявления инициативы и осуществления самоконтроля и т. д.

Контроль — это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. В ней выделяют два основных направления:

• контроль за выполнением работ, намеченных планом;

• меры по коррекции всех значительных отклонений от плана.

Главные инструменты выполнения этой функции — наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм и нормативов. Эффективно поставленный конт- роль обязательно должен иметь стратегическую направленность, ори- ентироваться на результаты, быть своевременным и достаточно про- стым. Последнее требование особенно важно в современных услови- ях, когда организации стремятся строить свою работу на принципе доверия к людям, а это приводит к необходимости и возможности существенного сокращения контрольных функций, выполняемых непосредственно менеджерами. В этих условиях контроль становится менее жестким и более экономичным.

Pages:     | 1 |   ...   | 7 | 8 || 10 | 11 |   ...   | 17 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.