WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 15 | 16 ||

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю орга- низацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных струк- тур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффек- тивности. В нашей стране программно-целевые, проектные и матрич- ные структуры были особенно эффективны там, где наряду с новы- ми формами внедрялись и но&ые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий, что повышало их заинтересо- ванность в достижении целей программ и проектов. Гибкие оргструк- туры «не срабатывают», если без изменения остаются действовавшие раньше системы планирования, контроля, распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования участни- ков, не меняется стиль руководства и не поддерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию.

Эта связь наглядно прослеживается при анализе использования еще одной разновидности органического типа структур, получившей на- звание бригадной (командной). Ее основу составляет бригадная форма организации труда и производства, давно известная во всем мире, в том числе и в нашей стране. Однако только в 80-е годы появились объективные возможности для наиболее полного использования всех преимуществ этой формы. К ним в первую очередь надо отнести ус- корение всех процессов, связанных с обновлением продукции и тех- нологии, ориентацию многих предприятий на небольшие по емкос- ти рынки, повышение требований к качеству обслуживания потре- бителей и времени выполнения заказов. В ответ на эти новые условия организации начали процесс разукрупнения и сокращения размеров своих первичных звеньев. Именно в это время стали формироваться бригады из рабочих, инженеров, специалистов и управленцев, обла- дающие производственной самостоятельностью и независимостью, полностью отвечающие за результаты своей деятельности. Принципы, на которых они строились, разрушали основы командно-контрольных структур управления. Назовем главные:

автономная работа бригады;

самостоятельное принятие решений и координация деятельности по горизонтали;

замена жестких связей бюрократического типа гибкими связями;

привлечение для разработки и решения задач сотрудников из дру- гих подразделений. Этот принцип разрушает традиционное деление производственных, инженерно-технических, экономических и управ- ленческих служб на изолированные системы со своими целевыми ус- тановками и интересами.

Переход к бригадным структурам обычно требует значительной подготовки, что прежде всего связано с распределением всего пер- сонала по группам (бригадам), число членов в которых невелико (обычно до 10—15 человек). Бригаду возглавляет освобожденный ру- ководитель, характер его работы определяется концепцией бригадной работы, в которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей. Поэто- му менеджмент носит характер консультаций и опирается на группо- вое решение проблем. При этом существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универ- сальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспе- чить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых группой заданий. В бригадах значительно расширяются функции труда работ- ников и повышается их квалификация в результате освоения несколь- ких специальностей и профессий и более полного развития способ- ностей. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необхо- димость в жестком контроле извне и в промежуточном учете выра- ботки.

Соответственно этому меняются условия оплаты труда, направлен- ные прежде всего на стимулирование экономически выгодного сотруд- ничества и повышение заинтересованности в росте прибылей и до- ходов. В бригадах вводятся гибкие системы, предусматривающие тес- ную связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами (по таким показателям, как, например, при- быль или доходы). Формирование бригад нередко связано с переком- поновкой оборудования, которое, как правило, закрепляется за бри- гадой и концентрируется в одном месте на производственной площади данной группы. Это обеспечивает сокращение времени на транспор- тировку, снижает запасы материалов и незавершенное производство.

Возникающие при этом потери от недоиспользования оборудования компенсируются возможностью апробации новых технологий и вы- пуска новых видов изделий, предлагаемых и разрабатываемых специ- алистами группы.

Роль бригад в интенсификации производства и повышении его эффективности росла по мере развития новых форм коллективной организации производства. Одна из таких форм в нашей стране — бри- гадный подряд, принципы организации которого достаточно полно характеризуют новый характер взаимоотношений между трудовым коллективом и администрацией, между членами трудового коллектива и между подрядными организациями. Эти отношения строятся на договорах, в которых стороны принимают взаимные обязательства и наделяются соответствующими правами. Подрядному коллективу ус- танавливается конечный результат работы и сроки ее выполнения, гарантируется тарифный фонд заработной платы, выделяются необхолимые материальнотехнические ресурсы. Способы выполнения работы разрабатывает сам трудовой коллектив, имеющий полную производственно-хозяйственную самостоятельность. Бригадная фор- ма, подкрепленная соответствующими изменениями в структуре уп- равления всей организацией, создает необходимые условия для наи- более полного использования творческого потенциала работников, а следовательно, для эффективной работы и развития в русле научно- технического прогресса.

В 80-е годы бригады в нашей стране стали, по существу, ос- новными производственными и социальными ячейками трудо- вых коллективов: в 1984 г. в них работало почти 60% рабочих про- мышленности, а всего было создано свыше 1,5 млн. бригад са- мого различного типа — специализированных, комплексных, сквозных, хозрасчетных. Они формировались на принципах доб- ровольности, самоуправления, взаимопомощи, ответственнос- ти, оплаты труда по конечным результатам. Но, несмотря на то, что бригадная форма организации производства и труда практи- чески доказала свое значение как важнейший фактор роста эф- фективности производства, ее возможности использовались ог- раниченно (не случайно, например, что в 1988 г. подрядными отношениями было охвачено всего 2,7% работающих в машино- строительном комплексе страны). Одна из главных причин этого — сохранение на уровне предприятия бюрократической систе- мы и ее носителя — линейно-функциональной структуры управ- ления, которая с внедрением бригадных форм не претерпела су- щественных изменений, а нередко просто чинила препятствия их развитию.

К такому выводу пришли, например, на Калужском турбин- ном заводе (КТЗ), широко внедрявшем бригадную организацию труда. Опыт показал необходимость создания особых организа- ционно-управленческих условий и изменения организационной структуры с ориентацией на управление бригадными коллек- тивами. С этой целью на предприятии было сформировано пла- ново-производственное управление, интегрирующее все виды деятельности цехов, отделов и служб по планированию, под- готовке и контролю производства в бригадах. Была изменена ме- тодология планирования, а также детально проработаны воп- росы бригадного хозрасчета как экономической основы коллек- тивной материальной заинтересованности. Опыт КТЗ подтвер- дил, что наиболее труден не сам процесс организации бригад, а создание необходимых условий для их нормальной и эффек- тивной работы.

Распространение бригадных структур за рубежом (например, в США к 1984 г. более 200 из 500 крупнейших корпораций создали раз- личные по степени автономии бригады) стимулировало развитие внутрифирменных рыночно-экономических отношений и привело к существенному сокращению аппарата управления, особенно на сред- нем и высшем уровнях. С 1981 г. по крайней мере 35% руководителей среднего звена в американской промышленности были сокращены, а многие корпорации произвели увольнения и в высшем эшелоне власти. Это логичный результат объединения в команды специалис- тов, знающих задачи и способы их решения и не нуждающихся в дополнительных руководящих указаниях сверху. Не требуются им и многочисленные вспомогательные аналитические службы, количество которых в последние годы резко возрастало. В ряде крупных компа- ний используются структуры типа той, которая представлена на рис. 1.19.

Рис. 1.19. Структура организации, состоящей из рабочих групп Такая пирамидальная структура сформирована в компании «Боинг», проектирующей новый пассажирский реактивный са- молет Боинг-777. Отказавшись от традиционного деления менед- жмента на уровни, компания создала свыше 200 многофункци- ональных бригад, состоящих из специалистов технического, про- изводственного и финансового профиля. Наверху пирамиды уп- равленческая бригада состоит из пяти-шести высших менедже- ров, каждый из которых несет ответственность за определенное крупное направление разработок, а вместе вся бригада отвечает за своевременность и качество проекта в целом.

На втором уровне пирамиды сформированы 25—30 бригад с двумя руководителями, один из которых отвечает за решение тех- нических проблем, второй — за производственные вопросы. Они координируют и наблюдают за работой более чем 200 бригад тре- тьего уровня, занимающихся разработкой и производством тех или иных частей самолета (крыльев, хвостового оперения и др.).

Эти многофункциональные рабочие группы включают от 5 до человек — специалистов и исполнителей разного профиля. Та- кая организация позволила более эффективно использовать зна- ния и умения работников и существенно сократить время на согласование инженерных решений, да и на сами разработки благодаря росту производительности труда.

Одна из проблем, которая возникает при бригадной структу- ре, — это горизонтальная координация между взаимосвязанны- ми рабочими группами (в компании «Боинг» с этой целью в структуру был добавлен еще один уровень, состоящий из пяти интеграционных бригад, в каждую из которых вошли от 12 до представителей рабочих бригад). Координация и средства комму- никации между бригадами — необходимое условие успеха.

Одной из последних разработок, развивающих идею гибких орга- нических структур управления, является их построение в форме пе- ревернутой пирамиды, в которой на верхний уровень иерархии выве- дены специалисты-профессионалы, в то время как руководитель орга- низации находится в нижней части схемы (рис. 1.20). Такие структуры могут использоваться там, где профессионалы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицирован- но удовлетворять потребности клиентов. Прежде всего это относится к организациям здравоохранения и образования, где сконцентриро- вано большое число специалистов, работающих самостоятельно при поддержке вспомогательного или обслуживающего персонала (сред- ний уровень на рис. 1.20).

В качестве примера приведем организационную структуру, принятую в компании Ноуа Саге, крупном реабилитационном центре здравоохранения США. Профессиональный состав ком- пании представлен 5000 специалистами-терапевтами, которые ра- ботают самостоятельно с пациентами в 2090 пунктах четырех шта- тов. Чтобы обеспечивать высокое качество обслуживания, они должны не только обладать соответствующей квалификацией, но и постоянно повышать ее. Этому способствует организация об- служивания специалистов за счет работников среднего звена, Специалисты-профессионалы Руководитель организации Рис. 1.20. Перевернутая пирамида организационной структуры управления компанией которые выполняют функции по ведению бизнеса и админист- рированию, т. е. заключают контракты с организациями, предо- ставляющими оборудование и помещения, ведут учет медицин- ских назначений, управляют финансовой стороной деятельнос- ти врачей, обеспечивают всю необходимую информацию, каса- ющуюся форм и сроков проведения различных семинаров, сим- позиумов и т. д., и даже способствуют росту доходов специали- стов за счет использования маркетингового потенциала компа- нии. Главное назначение региональных и функциональных спе- циалистов компании (по маркетингу, бухгалтерскому учету, снаб- жению и логистике) состоит в том, чтобы обслуживать профес- сионалов, которых в компании называют боссами.

Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать прежде всего с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся (не кризисной) эконо- мики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совер- шенствования системы управления повысить эффективность работы организации. При этом главными показателями улучшения являются сокращение затрат, рост прибыли, улучшение обслуживания клиен- тов (покупателей продукции или услуг), более гибкий стиль управле- ния, ускорение технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений и т. д. Важным критерием оценки организационной структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях. Идеальным вариантом является такая структура, которая позволяет менеджерам работать как единой команде.

В кризисный период изменения в структурах управления направ- лены на создание условии для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды. Но вне зависимости от причин, вызывающих перестройку, она обязательно преследует цели расширения полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышение производственно-хозяйственной самостоятельности под- разделений, входящих в состав организации. Практически это озна- чает привлечение все большего количества работников (в том числе и не относящихся к управленческому персоналу) к процессу выяв- ления и решения проблем предприятия. Поэтому наряду с теми воз- можностями, которые новая структура управления создает для улуч- шения экономических и социальных параметров, ее оценка произво- дится и по таким направлениям, как быстрота обработки и получе- ния информации, необходимой для принятия решений; использова- ние информационной технологии, упрощающей не только решение проблем, но и всю систему взаимодействий, необходимых в процес- се разработки и реализации управленческих решений.

Pages:     | 1 |   ...   | 15 | 16 ||



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.