WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 14 | 15 || 17 |

Рис. 1.15. Линейно-штабная структура управления организацией Разновидностью иерархического типа организации управления является так называемая дивизиональная структура (от англ. слова йтаюп — отделение), первые разработки которой относятся к 20-м годам, а пик практического использования — к 60—70-м годам наше- го столетия. Необходимость новых подходов к организации управле- ния была вызвана резким увеличением размеров предприятий, дивер- сификацией их деятельности и усложнением технологических процес- сов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие органи- зации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им опре- деленную самостоятельность в осуществлении оперативной деятель- ности. В то же время администрация оставляла за собой право жестко- го контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т. п. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизован - ной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональ- ной структурой становятся не руководители функциональных подраз- делений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения.

Структуризация организации по отделениям производится, как пра- вило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориента- ции на потребителя (потребительская специализация), по обслужи- ваемым территориям (региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, су- щественно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяй- ственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им сво- боду для повышения эффективности работы.

В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координа- ции работы отделений, групп и т. п. Дублирование функций управле- ния на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. В самих производственных от- делениях управление строится по линейно-функциональному типу, что иллюстрирует рис. 1.16, на котором представлена типичная для современной крупной компании дивизиональная структура управле- ния.

Аналогичные структуры управления разрабатывались и использо- вались в нашей стране в 60—70-е годы, когда реализовывался курс на повышение концентрации производства и укрупнение хозяйственных организаций. Его ключевая цель — повысить управляемость экономи- ки путем сокращения количества объектов, деятельность которых регулировалась из единого центра. Таким путем создавались также условия для организационного объединения науки, техники и про- изводства. Инструментом реализации этого курса стали активно фор- мируемые в эти годы производственные объединения.

Первым в порядке эксперимента в 1961 г. были созданы про- изводственные объединения в Ленинграде и Львове, а уже в 1965 г.

их число выросло до 672. Каждое объединение должно было пред- ставлять собой производственно-технический комплекс, состав- ные части которого — предприятия и организации — частично сохраняли свою самостоятельность, остальные превращались в производственные единицы. В 70-е годы процесс укрупнения пер- вичного звена народного хозяйства осуществлялся особенно ин- тенсивно. В результате были сформированы крупные объедине- Аналитический комментарий:

1. Между рабочими и директором завода — три или больше уровней управле- ния; между рабочими и руководством компании — пять и больше.

2. Штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены.

3. Потоки информации и управленческие решения движутся только по.вертика- ли.

Рис. 1.16. Типичная дивизиональная структура управления крупной организации ния различного типа: массового и крупносерийного производ- ства в автомобильной и тракторной промышленности, сельско- хозяйственном машиностроении (ЗИЛ, ВАЗ, КамАЗ и др.); ком- бинаты в металлургической промышленности, химической, неф- техимической и некоторых других отраслях промышленности;

машиностроительные объединения серийного и единичного про- изводства; территориальные производственные объединения мо- нопродуктовых отраслей промышленности (угольная, нефтяная, газовая); крупнейшие многопрофильные производственные объе- динения в машиностроении (Уралтяжмаш, ХЭМЗ, Атоммаш) и в других отраслях промышленности; научно-производственные, научно-технические и другие объединения.

Управление объединениями строилось исходя из предпосылки их целостности, т. е. органической связанности составных частей, реша- ющих общую цель и единые задачи. При этом имело место существен- ное различие в уровне централизации управления: наряду с объеди- нениями, в которых управление было полностью централизовано и осуществлялось аппаратом головного предприятия или специально созданным органом, использовались и децентрализованные структу- ры, особенно там, где предприятия сохраняли свою хозяйственную и юридическую самостоятельность.

Организационная структура управления предприятиями и объеди- нениями в основном оставалась линейно-функциональной, но в ре- зультате увеличения иерархичности (генеральный директор — совет директоров — директора предприятий) усилилась необходимость в координации деятельности на всех уровнях, в более четком распре- делении функций между органами управления объединением и пред- приятиями, в информационном обеспечении всего процесса управ- ления. Сохранение линейно-функционального типа управления круп- ными конгломератами усилило недостатки этой структуры и привело к замедлению процессов принятия решений, увеличению сроков со- гласовании, дублированию функций на разных уровнях. Но самым главным недостатком было то, что не произошло ожидаемого про- рыва в области научно-технического прогресса. Вся система управле- ния объединениями и входящими в их состав предприятиями и орга- низациями нацеливала их прежде всего на выполнение текущих и оперативных планов и задач. Перспективные цели, в том числе и в области развития науки и техники, как правило, отодвигались на второй план: на них не хватало ни времени, ни средств, не было и прямой заинтересованности в их постановке и решении, так как оцен- ка работы производилась по результатам текущей производственно- хозяйственной деятельности.

Работа по реорганизации управления крупными объединениями и предприятиями продолжается и в условиях перестройки, обеспечи- вая прежде всего цели повышения прав, ответственности и самосто- ятельности входящих в них подразделений.

В качестве примера на рис. 1.17 приведена схема организаци- онной структуры управления акционерного общества «Кировс- кий завод», производящего различные виды машиностроитель- ной продукции (сельскохозяйственные тракторы, строительно- дорожную и промышленную технику, ремонтное, транспортное и сервисное оборудование и т. д.). Она была разработана с це- лью глубокого проникновения рыночных отношений на средний и низовой уровни управления. Для этого в составе завода были выделены 27 структурных подразделений, которые получили название хозрасчетных комплексов и стали хозрасчетными еди- ницами, не являясь юридическими лицами. Им была предостав- лена значительная хозяйственная самостоятельность, а также возможность открытия расчетного счета в банке. В то же время генеральный директор оставлял за собой право осуществлять фи- нансовый контроль, а также назначать и снимать директоров комплексов. В результате заметно укрепилась экономика самосто- ятельных подразделений, которые стали более активно занимать- ся вопросами сокращения излишних и нерациональных затрат.

Уже через год количество таких комплексов возросло до 707.

Различные модификации иерархических структур, использовавши- еся за рубежом и в нашей стране, не позволяли решать проблемы координации функциональных звеньев по горизонтали, повышения ответственности и расширения полномочий руководителей низовых и средних уровней, освобождения высшего эшелона от оперативного контроля. Требовался переход к более гибким структурам, лучше при- способленным к динамичным изменениям и требованиям производ- ства.

1.5.3. Органический тип структур управления Органическим называется такой тип структуры управления, который характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат8. Он отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения ' Проблемы теории и практики управления. 1995. № 4. С. 60- См. с 120.

между участниками процесса управления, которые диктуются не Рис. 1.17. Организационная структура управления АООТ «Кировский завод» Понятие «органический подход» впервые ввели Т. Барнс и Д. Сталкер в книге «Управление инновациями» (BurnsТ. & Stalker D. Мапаgeтепt оf 1ппоvаtioп), вышедшей в 1961 г. По их определению, органической является такая структура, которая в большей мере базируется на бригадной работе, обладает гибкостью и меньше связана с правилами, характерными для традиционного иерархического построения управления. В более поздних работах органическую структуру стали рассматривать как модель, которая может оказать существенное воздействие на развитие экономики.

структурой, а характером решаемой проблемы. Главным свойством таких структур, известных в практике управления как гибкие и адап- тивные, является присущая им способность сравнительно легко ме- нять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органичес- ки вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, т. е. на период ре- ализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

Сравнение иерархического и органического типов структур управ- ления обычно производится по нескольким параметрам, наиболее значимые из которых представлены в табл. 1.24.

Таблица 1.Параметр сравнения Иерархический тип Органический тип Концепция Четко определенная Гетерархия (отсутствие построения иерархия иерархии) Тип руководства Моноцентрический,постоянный Полицентрический, смена лидеров по ситуациям Формализация Четко определенные Изменяющаяся систеотношений обязанности и права ма норм и ценностей Организация труда Жесткое разделение функций Временное закрепление функций за группами Источник Рационально спроектированная Развитие персонала, эффективности структура самоорганизация, инициатива работников Органический тип в отличие от иерархического представляет со- бой децентрализованную организацию управления, для которой ха- рактерны: отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уро- вень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентация куль- туры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информирован- ность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.

Разновидностями органического типа структур являются проект- ные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления Проектные структуры формируются при разработке организаци- ей проектов, под которыми понимаются любые процессы целена- правленных изменений в системе, например, модернизация произ- водства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т. п. Управление проектом включает определение его це- лей, формирование структуры, планирование и организацию выпол- нения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специ- алистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделя- ется проектными полномочиями. В их числе ответственность за пла- нирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материаль- ное поощрение работающих. В связи с этим большое значение прида- ется умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определить приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к раз- решению конфликтов. По завершении проекта структура распадает- ся, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или воз- вращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе — увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроб- лению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие произ- водственного и научно-технического потенциала организации как еди- ного целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.

С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или исполь- зуются так называемые матричные структуры.

Матричная структура представляет собой решетчатую организа- цию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональ- ной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланирован- ными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руко- водитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. На рис. 1.18 представлены два варианта матричной структуры: один со специально созданным центром управления проектами (целевыми про- граммами), другой — без такового.

Pages:     | 1 |   ...   | 14 | 15 || 17 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.