WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 13 | 14 || 16 | 17 |

3. Изменить систему управления организаций с целью повы- шения ее гибкости и создания максимально благоприятных ус- ловий для развития творчества и применения бригадных струк- тур.

Дерево решений этой проблемы представлено на рис. 1.13. Для простоты в нем показано всего три уровня декомпозиции: на пер- вом выделены три стратегические линии развития (1 — развитие рынка сбыта, 2 — кооперация с другими компаниями, 3 — из- менение менеджмента); на втором каждая из стратегий деком- позирована на составляющие (рынок сбыта: 1.1 — рынок на эк- спорт и 1.2 — рынок внутренний; кооперация на три варианта:

2.1 — в форме единой корпорации, 2.2 — в форме вхождения в предпринимательскую технологически связанную сеть, 2.3 — в форме создания сети независимых компаний на условиях доле- вого инвестирования; менеджмент: 3.1 — изменение структурного состава самой организации, 3.2 — изменение структуры управ- ления, 3.3 — изменение стиля руководства и культуры взаимо- отношений). Третий уровень позволяет еще более конкретизиро- вать содержание принятого решения. Так, рынок сбыта продук- ции на экспорт может быть рассмотрен в разрезе регионов или групп стран (например, 1.1.1 — страны Западной Европы, 1.1.— страны Юго-Восточной Азии и т. д.). Соответственно, рынок сбыта продукции внутри страны требует детализации по эконо- мическим регионам страны или по субъектам Федерации (напри- мер, 1.2.1 — рынок сбыта в Центральном регионе, 1.2.2 — в ре- гионе Западной Сибири и т. д.). Соответственно, если продолжить развертку на четвертый уровень, можно представить цели, свя- занные с отдельными странами на внешнем рынке и субъектами Федерации на внутреннем, на пятом уровне — задачи завое- вания рынка сбыта по каждому из конкурентоспособных видов продукции и т. д. В конечном счете дерево решений предстает в виде совокупности задач, необходимых для реализации выбран- ной стратегии.

Рис. 1.13. Дерево решений проблемы выбора стратегии Они и должны составлять содержательную основу плана реализа- ции решении. Важнейшая задача руководителя на этом этапе процес- са — преодоление объективных и субъективных препятствий и созда- ние нормальных условий для выполнения запланированных действий.

Наряду с методами прямого воздействия (приказ, распоряжение, указание) используются методы материального стимулирования, проводятся встречи работников с руководством, разъясняется суть принятых решений. Все они направлены на преодоление сопротивле- ния нововведениям, на изменение взглядов и отношения к плану действий, а также на повышение заинтересованности работников в получении запланированного результата, т. е. в решении проблемы, стоящей перед организацией.

Большое значение имеет разработка и использование методов кон- троля выполнения работ, связанных с реализацией решения, так как с их помощью можно не только выявить отклонения от намеченного плана действий, но и обнаружить недостатки самого решения, тре- бующие своевременной корректировки.

В заключение необходимо отметить, что при определении состава и выборе методов управления руководители и специалисты чаще всего пользуются комбинацией методов, в наибольшей мере отвечающей особенностям тех или иных задач, а также устанавливают те сферы методической работы, которые не обеспечены научными подходами к принятию решений. В связи с тем, что многие виды управленческой деятельности периодически повторяются (особенно в области плани- рования и контроля) и способы их решения известны, разработка новых методов охватывает лишь часть необходимого методического инструментария. Это создает реальные условия для экономии време- ни и средств, которые приходится затрачивать менеджерам, решая управленческие проблемы.

Контрольные вопросы к главе 1.1. Раскройте содержание процесса управления.

2. Дайте характеристику основных элементов процесса принятия решений в организации.

3. Каким образом можно описать проблемную ситуацию 4. Какие факторы необходимо учитывать, анализируя проблемную ситуацию На какие группы они подразделяются 5. Дайте определение понятия «решение».

6. Каким требованиям должны отвечать решения 7. Какие виды решений принимаются в организациях 8. Кто принимает решения в организациях 9. Проанализируйте достоинства и недостатки индивидуального и группового принятия решений.

10. Что такое критерии выбора решений и как они определяются 11. Дайте определения допустимых, полезных и оптимальных реше- ний.

12. Какую роль играют методы в процессе управления 13. Дайте характеристику группы общенаучных методов, применя- емых в управлении.

14. Каким образом можно сгруппировать конкретные методы, при- меняемые в процессе управления 15. Приведите примеры методов, применяемых в управлении какой- либо функциональной подсистемой.

16. Приведите пример методов, применяемых при выполнении какой- либо функции менеджмента.

17. Приведите пример методов, применяемых на каком-либо этапе процесса принятия решений., 18. Какие требования предъявляются к выбору конкретного мето- да 19. По каким направлениям необходимо осуществлять оценку возмож- ных последствий реализации выбранного решения 20. Какую работу необходимо выполнить на последнем этапе процес- са принятия решений, чтобы обеспечить успех реализации Глава 1.СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ Элементы и связи структуры управления; связь структуры с целя- ми, задачами и функциями управления; принципы построения структу- ры управления организацией.

Иерархический тип структуры управления, принципы его построе- ния; линейно-функциональная структура, ев достоинства, недостат- ки и условия эффективного использования; линейно-штабная структу- ра управления; дивизиональная структура управления, ев особенности.

Органический тип структуры управления; проектная организация работ; матричная структура управления; бригадная структура; оцен- ка структуры управления организацией.

1.5.1. Определение понятия и принципы построения Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и разви- тие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отноше- ния между ними поддерживаются благодаря связям, которые приня- то подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одно- уровневыми. Вертикальные связи — это связи подчинения, и необхо- димость в них возникает при иерархичности управления, т. е. при на- личии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Ли- нейные связи отражают движение управленческих решений и инфор- мации между так называемыми линейными руководителями, т. е. ли- цами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), меж- ду участниками которого распределены задачи и функции управле- ния, а следовательно — права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которои происходит процесс управления, направленный на достижение наме- ченных целей менеджмента.

Таким образом, структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которы- ми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполне- нию. Поэтому ее можно рассматривать как обратную сторону харак- теристики механизма функционирования (как процесса реализации структурных связей системы управления). Связь структуры с ключе- выми понятиями управления — его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями — сви- детельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы органи- зации. Именно поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования, выбору типа или комбинации видов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым целям и задачам.

Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего структура должна отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяют- ся политикой, процедурами, правилами и должностными инструкци- ями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уров- ней управления. При этом полномочия руководителя любого уровня ог- раничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями об- щества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны.

Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалифика- цией и уровнем культуры — с другой.

1.5.2. Иерархический тип структур управления Структуры управления на многих современных предприятиях (осо- бенно крупных и сверхкрупных) были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале XX в. При этом главное внимание уделялось разделению труда на отдельные фун- кции и соответствию ответственности работников управления предо- ставляемым полномочиям. В течение многих десятилетии организации создавали так называемые формальные структуры управления, кото- рые получили название иерархических, или бюрократических.

Концепция иерархической структуры была сформулирована немец- ким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную мо- дель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципи- альные положения: четкое разделение труда, следствием которого яв- ляется необходимость использования квалифицированных специали- стов по каждой должности; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; дух формаль- ной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности; осуществление найма на работу в соответствии с ква- лификационными требованиями к данной должности. Объективный характер управленческих решений выступал в качестве гаранта раци- ональности такой структуры.

Иерархический тип структуры имеет много разновидностей, но самой распространенной является линейно-функциональная организа- ция у правления, до сих пор широко используемая во всем мире. Осно- ву линейно-функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.).

По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизы- вающая всю организацию сверху донизу (см. рис. 1.14). Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оценива- ются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством, ха- рактеризуется показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, использования оборудо- вания и площадей; работу служб по ремонту оборудования оценива- ют показателями времени простоев и затрат на проведение ремонт- ных работ и т.д. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная прежде всего на достижение высоких показателей каждой службы. При этом конечный результат в целом становится как бы второстепенным, так как считается, что все служ- бы в той или иной мере работают на его получение.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратноготипа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники. При такой организации управления производством Рис. 1.14. «Шахтная» структура управления организацией предприятие может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходят равно- мерно. Но так как в реальных условиях этого нет, возникает неадек- ватность реакции системы управления на требования внешней среды.

Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях ра- ботников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур. В результате затрудняется и замедляется передача Инфор- мации, что не может не сказываться на скорости и своевременности принятия управленческих решений. Необходимость согласования дей- ствий разных функциональных служб резко увеличивает объем рабо- ты руководителя организации и его заместителей, т. е. высшего эше- лона управления.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается несоответствие между ответственностью и пол- номочиями у руководителей разных уровней и подразделений; пре- вышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные пото- ки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством;

не учитывается специфика работы различных подразделений; отсут- ствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регла- ментирующие документы.

Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно- штабная структура управления, также предусматривающая функци- ональное разделение управленческого труда в штабных службах раз- ных уровней (см. рис. 1.15). Главная задача линейных руководителей здесь — координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации.

Pages:     | 1 |   ...   | 13 | 14 || 16 | 17 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.