WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 12 | 13 || 15 | 16 |   ...   | 17 |

Поэтому информация должна иметь более действенный, конструктив- ный характер и обеспечивать поиск возможных решений. Менеджеры и специалисты не только собирают и обрабатывают необходимые им данные, но и в максимальной степени используют свой творческий потенциал, знания и умения для разработки вариантов решений, выдвижения новых идей и изыскания скрытых резервов и возможно- стей.

При групповой работе раскрытию творческих способностей и не- ординарного мышления способствуют различные методы, стимули- рующие воображение, свободу размышлений, обмен идеями и мыс- лями. К таким методам, например, относят метод номинальной груп- повой техники, метод Дельфы и метод мозговой атаки.

Метод номинальной групповой техники построен на принципе ог- раничений межличностных коммуникаций, поэтому все члены груп- пы, собравшиеся для принятия решения, на начальном этапе изла- гают в письменном виде свои предложения самостоятельно и неза- висимо от других. Затем каждый участник докладывает суть своего проекта; представленные варианты рассматриваются членами группы (без обсуждения и критики), и только после этого каждый член груп- пы, опять-таки независимо от остальных, в письменном виде пред- ставляет ранговые оценки рассмотренных идей. Проект, получивший наивысшую оценку, принимается за основу решения. Особенностью данной техники и ее достоинством является то, что, несмотря на со- вместную работу членов группы, она не ограничивает индивидуаль- ного мышления и предоставляет каждому участнику возможность обосновать свой вариант решения.

Метод Дельфы чаще всего используется в тех случаях, когда сбор группы невозможен (например, если в состав участников решения проблемы включены специалисты из различных филиалов и подраз- делений организации, географически отдаленные друг от друга и от центрального аппарата управления). Более того, в соответствии с этой методикой членам группы не разрешается встречаться и обменивать- ся мнениями по поводу решаемой проблемы. Ее разработка осуществ- ляется в следующей последовательности.

1. Членам группы предлагается ответить на детально сформулиро- ванный перечень вопросов по рассматриваемой проблеме.

2. Каждый член группы отвечает на вопросы независимо и анонимно.

3. Результаты ответов собираются в центре и на их основании со- ставляется интегральный документ, содержащий все предлагаемые варианты решений.

4. Каждый член группы получает копию этого материала.

5. Ознакомление с предложениями других участников может изме- нить мнение по поводу возможных вариантов решения проблемы.

6. Шаги 4 и 5 повторяются столько раз, сколько необходимо для достижения согласованного решения.

Как и при использовании номинальной групповой техники, здесь обеспечивается независимость мнения отдельных членов группы. Од- нако затраты времени на разработку решений существенно растут, а количество рассматриваемых альтернатив сужается. Эти недостатки следует учитывать при выборе метода Дельфы для групповой разра- ботки управленческих решений.

Среди методов, стимулирующих разработку новых идей и реше- ний, назовем еще один, получивший довольно широкое распростра- нение, в том числе и в нашей стране. Это метод мозговой атаки, суть которого заключается в предоставлении каждому участнику группы права высказывать самые различные идеи по поводу вариантов реше- ния проблемы вне зависимости от их обоснованности, осуществимо- сти и даже логичности. Принцип таков — чем больше разных предло- жений, тем лучше. С информацией о характере проблемы и проблем- ной ситуации члены группы знакомятся заранее. Все предложения выслушиваются без критики и оценки, а их анализ производится централизованно после завершения процесса заслушивания вариан- тов на основе сделанных записей. В результате формируется список, в котором все представленные предложения структурируются по опре- деленным параметрам-ограничениям, а также по их результативнос- ти, т. е. по ожидаемой степени достижения поставленной цели.

На этапе выбора решения необходимо прежде всего определить методы формирования критериев выбора. Наиболее полно они разра- ботаны для хорошо структурированных (запрограммированных) ре- шений, где возможно использование методов количественного ана- лиза и электронной обработки данных. Применение экономико-ма- тематических методов к решению управленческих проблем позволяет использовать в качестве критерия выбора целевую функцию, которую обычно надо максимизировать или минимизировать. Такой выбор называют оптимизационным. Примерами оптимизационных критери- ев являются: максимизация прибыли, доходов, производительности, эффективности; минимизация затрат, потерь от брака или простоев и т. д. Выбор оптимального решения осуществляется путем сравнения количественного значения целевой функции по всем возможным ва- риантам; самым лучшим решением считается то, которое обеспечи- вает максимум или минимум целевого критерия. В отечественной ли- тературе, рассматривающей применение экономико-математических методов на предприятиях и в организациях, достаточно полно пред- ставлены их возможности при решении большого класса задач (на- пример, оптимизации загрузки оборудования, раскроя материалов, складских запасов и т. д.).

Для оценки вариантов слабо структурированных решений приме- няют систему взвешенных критериев, которая при определенных усло- виях обеспечивает неплохой результат. Рассмотрим возможности тако- го подхода к выбору наилучшего варианта на несложном примере.

Допустим, перед организацией стоит проблема выбора фир- мы — поставщика материалов, необходимых для производства готовой продукции. Имеется несколько фирм, производящих нуж- ные материалы, и все они, как показали предварительные пере- говоры, высказали свое согласие сотрудничать с данной органи- зацией, однако предлагают разные условия в отношении поста- вок, цен, скидок и т. д. Эти фирмы могут рассматриваться как возможные альтернативные решения проблемы поставок. Для выбора самого подходящего поставщика организация должна произвести сравнительный анализ предлагаемых вариантов, ис- пользуя для их оценки критерии, которые имеют для нее наи- большее значение. Предположим, что в рассматриваемом случае в качестве критериев выбора приняты следующие показатели:

1) цена за единицу поставляемого материала, 2) размер минимальных поставок, 3) условия предоставления скидок и льгот, 4) качество материала, 5) географическое расположение фирмы-поставщика, 6) статус фирмы.

По своему значению для организации они не одинаковы, по- этому их необходимо «взвесить» по отношению к главному кри- терию. Предположим, что это цена на поставляемый материал, и ей придается максимальная числовая оценка, например, 10. Ос- тальные оцениваются путем сравнения с наивысшей оценкой, и результат такого «взвешивания» отражают данные табл. 1.21. Они показывают, что наряду с ценой за поставляемый материал орга- низация придает такое же значение географическому располо- жению фирмы-поставщика, что связано с высокими транспор- тными тарифами на грузовые перевозки. На втором месте по зна- чимости стоит критерий скидок и льгот, которые предлагают фирмы при определенных условиях поставок, третье место в этой «табели о рангах» досталось качеству поставляемой продукции.

Организация не очень озабочена по поводу размера минималь- ных поставок (вес этого критерия равен четырем) и не придает решающего значения статусу поставщика, хотя и принимает его во внимание в процессе отбора.

Таблица 1.Взвешивание критериев Критерии выбора Вес Цена за материал Размер минимальных поставок Скидки и льготы Качество материала Дальность расстояния Статус фирмы По выбранным и взвешенным критериям оцениваются все воз- можные варианты решений. Предположим, что в данном случае рассматриваются четыре фирмы-поставщика, которые мы услов- но назовем буквами А, Б, В, Г. На самом деле их может быть зна- чительно больше, но они или неизвестны, или не рассматрива- ются по тем или иным причинам, о которых знают лица, принимающие решения. На этом этапе производится сравнительная оценка каждой фирмы по каждому критерию (результат представ- лен в табл. 1.22). Так, наивысшую оценку по критерию цены за поставляемую продукцию получила фирма А (в данном случае максимальная оценка установлена равной 10), по условиям по- ставок фирмы А и Б оказались наилучшими, фирма В предлагает наивысшие скидки и льготы, а фирма Г получила оценку 10 по критерию дальности расстояния. Если суммировать все оценки, полученные фирмами по критериям, то результат окажется сле- дующим: суммарная оценка фирмы А равна 40, фирмы Б — 38, фирмы В — 34 и фирмы Г — 37. Однако окончательное решение принимать рано. Необходимо учесть разную «весовую» категорию каждого критерия, и только после этого можно сделать выбор той фирмы, которая окажется предпочтительной.

Таблица 1.Взвешивание вариантов по критериям выбора Критерии выбора А Б В Г Цена за материал 10 4 6 Размер минимальных поставок 10 10 3 Скидки и льготы 1 2 10 Качество материала 7 10 5 Дальность расстояния 2 4 6 Статус фирмы 10 8 4 Результаты этого этапа представлены в табл. 1.23, и они при- водят к несколько неожиданному выводу: наивысшие суммарные оценки получила фирма Г, которая на предыдущем этапе расче- тов не была в числе лидеров.

Использование такого подхода к выбору оптимального реше- ния построено на концепции рациональности и на предположе- нии, что субъект решения мыслит логически и объективно, имеет четкую цель и в процессе управления предпринимает действия, направленные на ее достижение (оптимизацию). Предполагает- ся также, что имеется возможность определить все критерии и варианты решений, что известны приоритеты и что они носят Таблица 1.Суммарное взвешивание вариантов по критериям выбора Критерии выбора А Б В Г Цена за материал 100 40 60 Размер минимальных 40 40 12 поставок Скидки и льготы 8 16 80 Качество материала 49 70 35 Дальность расстояния 20 40 60 Статус фирмы 20 16 8 Суммарная взвешенная 237 222 оценка постоянный характер, так же как и весовые значения, придан- ные им. При этих условиях выбирается вариант с максимальной оценкой. Но эти исходные условия резко существуют в реальной деятельности, поэтому применение рассмотренного подхода должно быть строго обосновано.

В управленческой практике условия для принятия оптимальных решений существуют редко. Процесс протекает в условиях неопреде- ленности, субъект решения не всегда может объективно установить критерии оценки, приоритеты в их значимости, тем более, что и сами значения не могут рассматриваться как неизменные. Информация также ограничена, что не позволяет использовать в процессе приня- тия решений все возможные варианты и оценки.

Поэтому на практике нередко используется модель, позволяющая принимать не оптимальное, а удовлетворительное решение, которое считается «достаточно хорошим», так как отвечает поставленным ограничениям и обеспечивает улучшение проблемной ситуации. Уп- рощенная модель описывает наиболее значимые черты проблемы без охвата всей ее сложности, использует ограниченное число критериев (чаще всего те, которые уже испытаны и в прошлом давали неплохие результаты).

Предположим, решается проблема снижения себестоимости продукции. В задании разработчиками предложены три критерия выбора: сокращение затрат на единицу продукции не менее чем на 3%; доля заработной платы в общей себестоимости не долж- на превышать 14%, косвенных затрат — 28%. Сравнение предла- гаемых разработчиками вариантов осуществляется последователь- но по указанным критериям до тех пор, пока не будет найден вариант, отвечающий всем трем условиям отбора. Именно он и будет выбран как удовлетворительное решение проблемы.

При таком подходе очень важна последовательность, в которой рас- сматриваются варианты (в отличие от оптимизационной модели, в которой последовательность не имеет значения, так как оценивают- ся все возможные альтернативы). И даже если просмотр возможных вариантов продолжается, это делается чаще всего лишь для подтвер- ждения обоснованности уже сделанного выбора. Прошлый опыт при этом становится решающим фактором выбора, поэтому предпочте- ние отдается тому решению, с которым субъекты решения знакомы или сталкивались в собственной практике.

После завершения процедуры выбора решений, отвечающих кри- териям, производится оценка возможных последствий их реализации. Она должна быть многосторонней, т. е. охватывать экономическую, соци- альную, техническую, политическую и организационную сферы, на функционирование которых могут оказать воздействие выбранные решения. Так, выбор в качестве возможного поставщика фирмы Г в примере, приведенном выше, должен подтвердиться детальным ана- лизом последствий реализации этого решения с точки зрения воздей- ствия на такие параметры, как прибыль, складские запасы, загрузка автотранспорта и др. Нелишне также продумать вопрос о тех пробле- мах в отношениях с другими организациями, которые могут насту- пить после того, как вы измените поставщика материалов.

Только на основании такого анализа производится окончательный выбор предпочтительного решения, причем он не всегда в точности соответствует оптимальному варианту, полученному по критериаль- ному отбору.

Этап организации выполнения решения начинается после его приня- тия и утверждения. Методом доведения принятого решения до испол- нителей чаще всего является составление плана реализации, которым предусматривается система мер, обеспечивающих успешное достиже- ние поставленных целей. Одним из механизмов планирования на этом этапе может быть так называемое дерево решений, позволяющее пу- тем декомпозиции выбранного варианта представить всю совокупность целей и задач, необходимых для его реализации.

Допустим, например, что в процессе решения проблемы вы- бора стратегии организации на перспективу были определены главные стратегические направления, обеспечивающие достиже- ние цели, поставленной руководством: выжить в тяжелых кри- зисных условиях, сохранить и упрочить свои позиции на рынке конкурентоспособной продукции, создать предпосылки для даль- нейшей интервенции на рынке, а также для максимального ис- пользования и наращивания потенциала организации. Эти направ- ления сформулированы следующим образом:

1. Сконцентрировать усилия на выпуске конкурентоспособной продукции А, Б и В, использовав как внутренний, так и вне- шний рынки сбыта продукции.

2. Разработать и реализовать программу кооперации с други- ми предприятиями и организациями, прямо или косвенно свя- занными с производством продукции А, Б и В, с целью при- влечения долевых капиталовложений.

Pages:     | 1 |   ...   | 12 | 13 || 15 | 16 |   ...   | 17 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.