WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 9 | 10 || 12 | 13 |   ...   | 17 |

Решения должны отвечать определенным требованиям. Главные среди них — это обоснованность, четкость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность (определяемая по размерам затрат), эффективность (как степень достижения поставлен- ных целей в сопоставлении с затратами ресурсов). Как правило, ре- шения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация;

для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить полномочиями и возложить на них ответственность за состояние дел на управляемом объекте. Очень важным условием положительного воздействия решения на работу организации является его согласован- ность с ранее принятыми решениями как по вертикали, так и по горизонтали управления (если, конечно, очередное решение не на- правлено на кардинальное изменение всей политики развития).

В организациях принимается большое количество самых разнооб- разных решений, различающихся между собой по содержанию, сро- кам действия и разработки, направленности и масштабам воздействия, уровню принятия, информационной обеспеченности и т. д. Их клас- сификация позволяет выделить классы или виды решений, требую- щих различного подхода к организации процесса управления и мето- Таблица 1.Классификация решений, принимаемых организациями Критерии Классы решений Степень Слабо структурированные (не запрограммированные) структурированн Высоко структурированные (запрограммированные) ости Содержание Экономические, социальные, организационные, технические, научные и т. д.

Количество Одноцелевые, многоцелевые целей Длительность Стратегические, тактические, оперативные (или долгодействия срочные, среднесрочные, краткосрочные) Лицо, Индивидуальные, групповые принимающее решение Уровень Организация в целом, ее структурные подразделения, принятия функциональные службы, отдельные работники решения Глубина Одноуровневые, многоуровневые воздействия Направление Внутрь организации как системы, за ее пределы решения дам принятия решений, а также неодинаковых по затратам времени и других ресурсов (см. табл. 1. 19).

Известно, например, что количество оперативных решении, при- нимаемых в организациях, значительно (иногда многократно) пре- вышает количество тактических и стратегических решений, однако по затрачиваемому времени самыми ресурсоемкими являются стратеги- ческие решения. Распределение общих затрат времени на принятие оперативных, тактических и стратегических решений в организациях крупного, среднего и малого размера также имеет особенности: в ма- лых предприятиях основная доля затрат времени приходится на опе- ративные решения, но по мере роста предприятий существенно уве- личивается время, затрачиваемое на выработку стратегии развития.

Классификация решений на высоко и слабо структурированные позволяет более эффективно организовать процесс путем разработки разных подходов и действий, обеспечивающих движение к поставлен- ным целям. Решения в высокой степени структурированные извест- ны также как запрограммированные. Они являются результатом реализации определенной последовательности действий или шагов (по- добных тем, которые предпринимаются при решении математичес- кого уравнения). При этом число альтернатив ограничено и выбор делается в пределах направлений, заданных организацией, а также с учетом нормативов, стандартов, правил и т. д. В качестве примера можно привести задачу определения числа руководителей при задан- ной норме управляемости. Выделение класса запрограммированных решений позволяет разрабатывать стандартные процедуры и програм- мировать решения под ситуации, повторяющиеся с определенной ре- гулярностью. Слабо структурированные решения (незапрограммиро- ванные) принимаются в ситуациях, отличающихся новизной, внут- ренней неструктурированностью, неполнотой и недостоверностью ин- формации, многообразием и сложностью влияния различных факто- ров. Это не позволяет находить решения путем построения адекват- ных математических моделей, и основную роль в поиске играет чело- век и его способность разрабатывать соответствующую процедуру, ведущую к решению задачи. Слабо структурированными являются решения, связанные с определением целей и формулировкой стра- тегии развития организации, с изменением ее структуры, с прогно- зами работы на новых рынках и т. п. Количество таких решений уве- личивается по мере роста масштабов сложности организации; к та- кому же результату приводят современные тенденции к глобализации экономики, увеличению ее открытости, так как их прямым следствием становятся рост числа связей между организациями, большая дина- мичность и изменения как внешней среды, так и внутренней органи- зации каждого предприятия. В то же время, современные разработки в области исследования операций, развитие информационной техно- логии и компьютеризация позволяют значительно повысить долю про- граммируемых решений, которые, как уже было отмечено, характе- ризуются большей точностью и в ряде случаев требуют меньших зат- рат времени и других ресурсов.

Между двумя видами решений — запрограммированными и неза- программированными — находится множество их комбинаций, и именно это множество является реальностью, в которой принимаются управленческие решения. Программируемость решений повышается по мере продвижения сверху вниз по вертикали управления. Поэтому высшему звену управления приходится иметь дело в основном со слабо структурированными решениями, на среднем уровне характер возни- кающих проблем требует принятия как запрограммированных, так и незапрограммированных решений (при этом надо отметить, что ав- томатизация труда в этом звене сопровождается ростом удельного веса решений, характеризующихся большей структурированностью), в низовом звене преобладают решения, принятие которых осуществ- ляется по заранее разработанным правилам и процедурам.

1.4.1.3. Индивидуальное и групповое принятие решений Важным элементом процесса управления являются люди, прини- мающие в нем участие. Вообще-то говоря, практически каждый член организации регулярно принимает множество самых разнообразных решений, делая выбор между возможными вариантами своих действий.

Несомненно, что большая часть этих решений принимается чисто рефлекторно, часто без глубокого обдумывания и без больших затрат времени. Руководитель просит вас закончить отчет к концу рабочего дня, и вы соглашаетесь, считая его просьбу обоснованной. Это тот случай, когда выбор не требует времени. Но если вы не согласны с каким-либо новым или важным решением, необходимо обосновать вашу позицию, представив все «за» и «против». И это уже потребует определенных затрат времени и ресурсов, углубления в суть пробле- мы и доказательства правильности предлагаемого вами решения.

Менеджеры и руководители принимают самые разные по своему содержанию и значению решения. Высшее руководство организации, например, принимает решения, связанные с установлением целей и стратегии развития, утверждением ассортимента выпускаемой продук- ции, организацией деятельности аппарата управления компании в целом, с размещением нового завода и т.д. Менеджеры среднего и низового уровней принимают решения, касающиеся плана производ- ства продукции, подбора и расстановки кадров, распределения меж- ду работниками премиальных выплат и т. п. Работники, не являющи- еся управленцами, принимают решения, касающиеся их непосред- ственной работы и выполняемых в организации функций.

Лица, принимающие управленческие решения, называются субъекта- ми решения. Это могут быть как отдельные менеджеры, так и группы работников, которые имеют полномочия для принятия решений. В первом случае говорят об индивидуально принимаемых решениях, во втором о групповом или коллективном. Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки.

Для индивидуальных решении, принимаемых отдельным субъектом, характерен более высокий уровень творчества; в них нередко реали- зуется много новых идей и предложении. Как правило, такие реше- ния требуют меньше времени, так как не связаны с необходимостью их согласования на промежуточных этапах. Правда, это не относится к решению таких проблем, в процессе разработки которых приходится затрачивать много времени для сбора и анализа необходимой инфор- мации.

Индивидуальные решения чаще, чем групповые, оказываются не- верными, в них значительно больший риск ошибок; не в последнюю очередь это связано с тем, что проблемы организаций становятся все более сложными и требуют многоаспектного рассмотрения, а следо- вательно, и разнообразных, нередко специализированных знаний.

Именно поэтому в настоящее время все возрастающее количество управленческих решений принимается на основе обсуждения, путем привлечения специалистов разных профилей или создания специаль- ных групп (комиссий, комитетов, временных рабочих групп и т.д.).

Групповое принятие решений имеет ряд преимуществ по сравнению с индивидуальным. Это прежде всего более полное информационное обеспечение процесса принятия решений, являющееся следствием привлечения лиц, обладающих разными знаниями в отношении ре- шаемой проблемы. Участники группы как бы дополняют знания друг друга, создавая более полную картину как в описании проблемной ситуации, так и в путях ее возможного решения. Очень важен также сам факт создания группы для принятия решений, имеющих жизненно важное значение для организации. Участие в работе группы повыша- ет ответственность и мотивацию каждого ее члена, а результаты груп- повой работы обычно лучше воспринимаются коллективом органи- зации по сравнению с индивидуальными решениями. Это повышает вовлеченность работающих в процесс реализации решения, которое рассматривается уже не как спущенное «сверху», а коллективное, принятое с учетом мнения членов организации. Групповой подход к принятию решений обеспечивает более высокую обоснованность и меньший процент ошибок, чему способствует сам механизм работы групп (взаимная корректировка решений в процессе групповой рабо- ты, создание атмосферы сотрудничества и соревновательности, вза- имодействие между членами группы), а также многовариантность разработок.

Однако у группового принятия решений есть и отрицательные стороны. Это прежде всего более высокие затраты времени из-за не- обходимости формирования группы, ее ознакомления с проблемой и создания условий для нормального и эффективного взаимодействия членов группы. Согласовывание различных взглядов на проблему и пути ее решения также требует времени, дефицит которого, как правило, остро ощущается в процессе управления. Чем больше размер группы, тем больше времени уходит на координацию, а следовательно, уве- личивается время выработки решения (существует мнение, что наи- более эффективно работают группы из пяти, максимум семи членов).

Отрицательным фактором является и то, что групповые решения нередко принимаются под давлением большинства или людей, зани- мающих высокие посты в организации, а это снижает творческий потенциал остальных участников и группы (нелишне напомнить всем известную шутку — «Мы тут посоветовались, и я решил»). В группе обычно отсутствует четкая ответственность за принятие окончатель- ного решения, и именно поэтому так трудно отыскать автора невер- ного решения при его коллективной разработке.

1.4.2. Модели процесса принятия решений Если проблема несложна, а ситуационные факторы ясны и управ- ляемы, процесс принятия решении может быть достаточно прост и скор. В этом случае после уяснения проблемной ситуации принимает- ся решение, которое оказывает на нее прямое воздействие и приво- дит систему (управляемый объект) в состояние, соответствующее заданному. Например, если произошла поломка станка, на котором планировалось изготовление партии деталей, и известны факторы, приведшие к его выходу из строя (например, высокий износ обору- дования), то при наличии в цехе аналогичного станка в исправном состоянии проблемную ситуацию (срыв выполнения плана производ- ства партии деталей из-за неисправности станка) можно разрешить путем замены вышедшего из строя оборудования имеющимся в ре- зерве.

При решении относительно несложных проблем часто использу- ется интуитивный подход, который характеризуется такими чертами:

субъект решения держит всю проблему в голове; по мере развития проблемы подход к ее решению может радикально меняться; возможно одновременное рассмотрение нескольких вариантов; может не соблю- даться последовательность этапов; качество решения основывается прежде всего на предыдущем опыте лица, принимающего это реше- ние. Поэтому интуитивный поход не дает хороших результатов в тех случаях, когда опыт лица, принимающего решение, небольшой, а предыдущие ситуации не соответствуют новой. Кроме того, на каче- ство интуитивных решений могут оказывать влияние недостаточно полное представление о текущей проблемной ситуации и неверная интерпретация ее сути.

Если проблемная ситуация не так очевидна, а ее решение неодно- значно, то процесс принятия решений требует структуризации, ко- торая позволит определить этапы и процедуры, направленные на ее решение.

Рис. 1.9. Этапы процесса принятия решений Самая простая, «идеальная» схема принятия решений (см. рис. 1.9) предполагает, что процесс представляет собой прямоточное движе- ние от одного этапа к другому; после выявления проблемы и установ- ления условий и факторов, приведших к ее возникновению, производится разработка решений, из которых выбирается лучшее. Коли- чество разрабатываемых и рассматриваемых вариантов зависит от многих факторов, и прежде всего от имеющихся в распоряжении раз- работчиков времени, ресурсов и информации. Главным ограничите- лем является время, в течение которого должно быть принято реше- ние. Поэтому параллельно с разработкой вариантов производится их оценка, а окончательное решение принимается путем выбора лучшего из тех, которые были подготовлены и рассмотрены в запланирован- ный период времени.

В табл. 1.20 представлена более детальная структуризация процесса принятия решений, в которой наряду с выделением четырех этапов показан состав процедур, необходимых для реализации целевых ус- тановок каждого этапа.

Pages:     | 1 |   ...   | 9 | 10 || 12 | 13 |   ...   | 17 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.