WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 8 | 9 || 11 | 12 |   ...   | 17 |

Координация — это функция процесса управления, обеспечиваю- щая его бесперебойность и непрерывность. Главная задача координа- ции — достижение согласованности в работе всех звеньев организа- ции путем установления рациональных связей (коммуникации) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Поэтому для выполнения этой функции могут использоваться как всевозможные документальные источники (отчеты, докладные, аналитические материалы), так и результаты обсуждения возникающих проблем на совещаниях, собра- ниях, при интервьюировании и т. д. Большую роль при этом играют технические средства связи, помогающие быстро реагировать на от- клонения в нормальном ходе работ в организации.

С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодей- ствие между подсистемами организации, осуществляется маневриро- вание ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех ста- дий процесса управления (планирования, организовывания, мотива- ции и контроля), а также действий руководителей.

В условиях роста самостоятельности и ответственности руководи- телей всех уровней и исполнителей происходит рост так называемых неформальных связей, которые обеспечивают горизонтальную коор- динацию работ, выполняемых на одном уровне управленческой структуры. Одновременно сокращается необходимость в вертикальной ко- ординации, когда структуры управления становятся «плоскими» (см. гл. 1.5).

Контрольные вопросы к главе 1.1. Для чего нужна формулировка общей цели организации 2. Сформулируйте ваше отношение к таким понятиям, как миссия, философия и назначение организации.

3. Какую роль выполняет сформулированная организацией миссия 4. Какие важнейшие характеристики организации отражаются в ее миссии 5. Сформулируйте миссию какой-либо известной вам организации и дайте обоснование ев содержания.

6. Дайте определение понятия «цель организации» и сформулируй- те основные требования к ее постановке.

7. Какая связь существует между миссией и общей целью организа- ции 9. В чем состоит отличив цели от задачи 10. Для чего используется классификация целей организации 11. Какие критерии классификации целей чаще всего применяются на практике и почему 12. Проанализируйте состав ключевых целей функциональных под- систем с позиций их вклада в общую цель организации.

13. Сформулируйте основные положения концепции управления по целям.

14. Какие преимущества имеет организация, использующая концеп- цию управления по целям 15. При каких условиях целесообразно применение концепции управ- ления по целям 16. Известны ли вам примеры использования (или разработки) кон- цепции управления по целям в нашей стране 17. В каких организациях применение концепции управления по цепям наиболее целесообразно 18. Выделите самые главные недостатки концепции, препятству- ющие ее широкому распространению в современных условиях.

19. Дайте определение понятия «функция управления».

20. Какая связь существует между целями организации и функциями управления 21. Проанализируйте состав управленческих функций, предлагаемый учеными и специалистами разных школ и научных направлений.

22. Как меняются роль и содержание функции планирования в усло- виях перехода отечественных организаций крыночным отношениям 23. Почему в новых условиях хозяйствования организации придают большое значение стратегическому планированию 24. Каков содержание имеет функция организовывания 25. Какие виды мотивирования применяются в современных органи- зациях 26. Каково назначение функции координирования и какими средства- ми она выполняется 27. Какие виды контроля используют организации для достижения заданных целей и задач Глава 1.ПРОЦЕСС И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ Процесс управления, процесс выполнения функций управления, про- цесс принятия управленческих решений; проблема, ситуация, проблем- ная ситуация, факторы (внешние и внутренние); решение, классы реше- ний, субъект решений, групповое и индивидуальное решение.

Этапы и процедуры процесса принятия решений; информация в про- цессе управления; постановка проблемы; варианты решений; выбор решения; организация выполнения решения.

Метод управления; общенаучные методы управления; методы управ- ления функциональными подсистемами; методы выполнения функций управления; потребности и мотивы поведения людей в организации; ме- тоды принятия управленческих решений; методы решения слабо струк- турированных и сильно структурированных проблем; методы нахожде- ния удовлетворительного решения, дерево решений, план реализации принятого решения.

1.4.1. Понятие и основные элементы процесса управления Выполнение функций управления всегда требует определенных затрат времени и сил, в результате которых управляемый объект при- водится в заданное или желаемое состояние. Это и составляет основ- ное содержание понятия «процесс управления». Чаще всего под ним понимается определенная совокупность управленческих действий, кото- рые логично связываются друг с другом, чтобы обеспечить достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на «входе» в продук- цию или услуги на «выходе» системы.

В этом определении подчеркивается целенаправленный характер процесса, осуществляемого аппаратом управления организации, а также его связь с функциями, целями и необходимыми для их реали- зации ресурсами. Наряду с этим в литературе широко используется и другое определение процесса управления, в котором в качестве его ключевого момента рассматриваются не функции, а управленческое решение, на разработку, принятие и выполнение которого направ- ляются усилия и организационная деятельность профессиональных управляющих. Процесс управления представляется как совокупность циклических действии, связанных с выявлением проблем, поиском и орга- низацией выполнения принятых решений. Схематически этот подход отражен на рис. 1.8, где производственный процесс представлен в виде «черного ящика» с «входами» и «выходами», а управленческий процесс рассматривается в составе трех блоков: М — моделирование со- стояния объекта управления на основании поступающей от него ин- формации; Р — разработка и принятие управленческих решении; В — организация выполнения принятых решении. Последний блок по ин- формационным каналам связан со «входом» производственного про- цесса и таким образом обеспечивает изменения, запланированные си- стемой управления.

Рис. 1.8. Процесс принятия управленческих решений Между этими двумя подходами к определению сущности процес- са управления нет противоречий, они дополняют друг друга, образуя непрерывность циклически повторяющихся процессов принятия ре- шений, связанных с выполнением управленческих функций. В процессе выполнения функций управления менеджерам приходится принимать большое количество решений, осуществляя планирование, органи- зовывая работу, мотивируя людей, занятых в организации, контро- лируя и координируя все происходящее в ней процессы.

Так, составление плана на предстоящий плановый период связа- но с принятием таких решений, как постановка целей, определение необходимых ресурсов, выбор способов достижения целей и задач.

Процесс организовывания неизбежно вызывает необходимость при- нятия решений по вопросам о структуре производства и управления, об организации производственного процесса, вспомогательных служб и обслуживающего производства, об организации труда рабочих и специалистов. Процесс контроля связан с принятием решений о том, что, как и когда контролировать, какие виды и формы контроля ис- пользовать, как производить анализ полученной информации и ка- ким образом корректировать процессы в соответствии с данными контроля и т. д.

Таким образом, начальный импульс процессу принятия решений задает информация о состоянии контролируемых параметров управ- ляемого объекта, а воздействие осуществляется после выработки и принятия соответствующего решения, которое в виде той или иной информации (команда, приказ, распоряжение, план и т.д.) подает- ся на «вход» управляемого объекта. Процесс принятия управленчес- ких решений носит циклический характер, начинается с обнаруже- ния несоответствия параметров плановым заданиям или нормативам и заканчивается принятием и реализацией решений, которые долж- ны это несоответствие ликвидировать. В центре этой циклически раз- вивающейся деятельности находятся три элемента процесса: пробле- ма, ее решение и люди, участвующие в процессе на всех его этапах.

1.4.1.1. Проблема Под проблемой понимается несоответствие фактического состоя- ния управляемого объекта (например, производства продукции) желаемому или заданному (запланированному). Именно в связи с отклонением от плановых (или нормативных) состояний, которое отмечается в оп- ределенный момент времени или прогнозируется на будущее, и воз- никают чаще всего проблемы в организациях. Но их источником мо- жет быть и изменение самих целей или нормативов. Например, если в результате анализа информации о продажах изделия руководство пред- приятия принимает решение о снятии его с производства и о пере- ключении на другой вид продукции, это может радикально изменить целевые установки всех подразделений, связанных с данными вида- ми продукции. Менеджеры должны заново составить планы, найти и перераспределить ресурсы, организовать обучение персонала и т.д.

Совершенно очевидно, что необходимость введения изменений, требующих для своей реализации ресурсов и времени, должна быть обоснована анализом факторов, оказывающих воздействие на состо- яние и положение организации. Совокупность факторов и условий, вызывающих появление той или иной проблемы, называется ситуацией, а рассмотрение проблемы с учетом воздействующих на нее ситуационных факторов позволяет описать проблемную ситуацию. Описание проблем- ной ситуации, как правило, содержит две части: характеристику са- мой проблемы (места и времени ее возникновения, сущности и со- держания, границ распространения ее воздействия на работу органи- зации или ее частей) и ситуационные факторы, приведшие к появ- лению проблемы (они могут быть внешними и внутренними по отно- шению к организации).

К внутренним факторам, в наибольшей мере зависящим от самого предприятия, относят цели и стратегию развития, состояние порт- феля заказов, структуру производства и управления, финансовые и трудовые ресурсы, объем и качество работ, в том числе и НИОКР, и т.д.

Они формируют предприятие как систему, взаимосвязь и взаимодействие элементов которой обеспечивает достижение стоящих перед ней целей. Поэтому изменение одного или нескольких факторов од- новременно вызывает необходимость принятия мер управленческого воздействия, направленных на сохранение свойств системы как це- лостного образования. Например, если произошло изменение страте- гического направления в развитии организации, необходимо опреде- лить, как это отразится на деятельности таким подсистем, как про- изводство, научно-технический прогресс, персонал и т. д. Другими словами, управляющая система должна разработать план организаци- онных изменений, направленных на достижение целей новой страте- гии развития.

Внешние факторы в меньшей мере поддаются воздействию со сто- роны менеджеров организации, так как формируют среду, в которой работает организация. В современных условиях она характеризуется большой сложностью, динамичностью и неопределенностью, что существенно затрудняет учет факторов внешней среды при принятии организационных решений. Да и сами факторы оказывают различное влияние на работу организации. Например, поставщики, потребите- ли, конкуренты, органы законодательного регулирования, кредито- ры, другие организации и институты общества, непосредственно свя- занные с той областью деятельности, которой занимается данная орга- низация, оказывают прямое влияние на ее работу, характер возника- ющих проблем и их разрешение. В качестве примера можно напомнить о проблемах отечественных предприятий, возникших в период разру- шения прежней системы хозяйственных связей и изменения отноше- ний между поставщиками и потребителями продукции. В ряде случаев это привело к остановкам производства, к кардинальному изменению ассортимента выпускаемой продукции, к необходимости поиска но- вых поставщиков. Изменение вкусов и приоритетов потребителей также вызывает множество проблем в организации, которая до этого ори- ентировала свое производство на удовлетворение их потребностей. Надо ответить на вопросы: искать ли новые рынки сбыта вводить ли но- вые виды продукции и услуг и т. п.

Вторая группа внешних факторов практически неуправляема со стороны менеджеров организации, но оказывает на ее деятельность косвенное (опосредованное) влияние, которое необходимо учитывать.

К ней относят состояние экономики страны (или региона), уровень научно-технического и социального развития, социокультурную и политическую обстановку, существенные для данной организации события в других странах и т. п. Например, экономическое состояние страны (региона) воздействует на работу организации через такие параметры среды, как наличие капитала и рабочей силы, уровни цен и инфляции, производительность труда, доходы покупателей, прави- тельственная финансовая и налоговая политика и др. Так, инфляция приводит к сокращению покупательной способности и снижает спрос на продукцию, производимую организацией. Повышение уровня цен на продукцию сопряженных отраслей вызывает соответствующее уве- личение затрат на производство в организации, что имеет своим след- ствием рост цен на ее продукцию и может вызвать «отток» опреде- ленной группы потребителей. При сокращении своих доходов поку- патели изменяют состав и структуру потребления, что также может оказать воздействие на спрос. Уровень научно-технического развития в стране оказывает сильное влияние на структуру экономики, на процессы автоматизации производства и управления, на технологию, с помощью которой производится продукция, на состав и структуру персонала организаций и что особенно важно — на конкурентоспо- собность продукции и технологий. Учет многочисленных и разнооб- разных факторов среды, выбор главных среди них и предвидение воз- можных изменений в их взаимовлиянии — сложнейшая задача, сто- ящая перед руководителями и менеджерами.

Анализ ситуационных факторов позволяет рассмотреть проблему в связи с вызвавшими ее событиями и изменениями во внутренней и внешней среде организации и начать поиск решения.

1.4.1.2. Решение Управленческое решение — это концентрированное выражение про- цесса управления на его заключительной стадии. Оно выступает как своеобразная формула управленческого воздействия на управляемый объект и таким образом предопределяет действия, необходимые для проведения изменений в его состоянии.

Pages:     | 1 |   ...   | 8 | 9 || 11 | 12 |   ...   | 17 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.