WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 10 | 11 || 13 | 14 |   ...   | 19 |

При превышении нормы управляемости в 1,5 раза вводится должность заместителя.

5.4.Департаментализация, типы и виды организационных структур, их достоинства и недостатки.

Департаментализация – процесс распределения видов деятельности и ресурсов в логичные производственные единицы для исполнения определенных задач, процесс - 64 - построения организационной структуры. Деление и построение организации может происходить по различным признакам:

• функциям и виду деятельности;

• производимой продукции;

• группам потребителей;

• этапам производства;

• рабочим сменам;

• географическому положению.

Организационная структура – конструкция организации, логическое соотношение уровней управления и функциональных областей. В мировой практике сложились следующие виды организационных структур, характерных для разного типа организаций в зависимости от размеров, отраслевой принадлежности и применяемых технологий (рис 2126).

Руководитель А Б Линейные службы Исполнители Исполнители Рис. 21. Линейная структура управления Область применения: малый бизнес Достоинства:

• четкое разграничение ответственности и компетенции;

• простой контроль;

• быстрые формы принятия решений;

• простые иерархические коммуникации;

• персонифицированная ответственность.

Недостатки:

• высокие профессиональные требования к руководителям;

• сложные коммуникации между исполнителями;

• низкий уровень специализации руководителей;

• авторитарный стиль руководства и перегрузка руководителей.

- 65 - Руководитель Линейные ФункциоА Б службы нальный штаб Исполнители Рис. 22. Линейно-штабная структура управления Достоинства:

• снижение загрузки линейных руководителей;

• повышение качества подготовки решений за счет привлечения специалистов;

• улучшение горизонтальной координации;

• баланс функционального и линейного руководства.

Недостатки:

• увеличение штатов;

• опасность конфликтов линейных и функциональных структур;

• сложность вертикальных коммуникаций;

• нечеткость процедур принятия решений.

Руководитель Функциональные службы маркетинг производство финансы кадры Исполнители производственных подразделений Рис. 23. Функциональная структура управления - 66 - Достоинства:

• высокий профессиональный уровень подготовки решений;

• быстрые коммуникации;

• разгрузка высшего руководства;

• профессиональная специализация руководителей.

Недостатки:

• сложность подготовки и согласования решений;

• отсутствие единого руководства;

• дублирование распоряжений и коммуникации.

Руководитель НИОКР Кадры Финансы ИСПОЛНИТЕЛИ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ Рис. 24. Линейно-функциональная структура управления Область применения:

• однопродуктовые предприятия;

• предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты;

• средние узкоспециализированные предприятия;

• научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации;

• крупные специализированные предприятия.

Достоинства:

• профессиональная специализация руководителей подразделений;

• снижение риска ошибочных решений;

• высокие возможности координации деятельности.

Недостатки:

• отсутствие единого технического руководства по проектам, продуктам;

• снижение персональной ответственности за конечный результат;

• сложность контроля за ходом процесса в целом и по отдельным проектам;

• размытость ответственности и границ компетенции;

• сложность коммуникации;

• возможность конфликта между функциональными областями.

- 67 - Руководство Финансы Маркетинг НИОКР Персонал Продукт А Продукт Б Снабжение Снабжение Производство Производство Сбыт Сбыт Рис. 25. Дивизиональная продуктовая организационная структура Руководство Финансы Маркетинг НИОКР Персонал Регион 1 Регион Снабжение Снабжение Производство Производство Сбыт Сбыт Рис. 26. Дивизиональная региональная организационная структура - 68 - Область применения:

• многопрофильные предприятия;

• предприятия, расположенные в различных регионах;

• предприятия, осуществляющие сложные инновационные проекты.

Достоинства:

• четкое разграничение ответственности;

• высокая гибкость и адаптивность структуры;

• высокая самостоятельность структурных единиц;

• разгрузка высшего менеджмента;

• простота коммуникационных сетей;

• кадровая автономия и высокая мотивация.

Недостатки:

• сложная координация;

• повышение затрат за счет дублирования функций;

• сложность осуществления единой политики;

• разобщенность персонала;

• слабый синергетический эффект.

Таблица Матричная организационная структура Проектная организация Руководитель организации НИОКР Финансы Маркетинг Производство Руководитель Группа Группа … … проекта Руководитель … … … … проекта Руководитель … … … … проекта Область применения матричной структуры:

• многопрофильные предприятия со значительным объемом НИОКР;

• союзы и объединения предприятий с централизованной инфраструктурой;

• предприятия холдингового типа.

Область применения проектной организации:

• создание нового предприятия;

• освоение новых инновационных продуктов;

• учреждение дочерней фирмы или филиала;

• временная организация, создаваемая для решения отдельной задачи.

Достоинства:

• четкое разграничение ответственности по проектам;

• высокая гибкость, адаптивность системы;

• высокая профессиональная квалификация функциональных руководителей.

Недостатки:

• высокие требования к линейным и функциональным руководителям;

• высокие требования к коммуникации • возможность конфликтов между линейными и функциональными руководителями из-за двойного подчинения;

• нарушение принципа единоначалия.

- 69 - На практике обычно используются смешанные типы организационных структур, формируемые исходя их объективных условий деятельности. Органические и механистические структуры являются лишь крайними точками в континууме. Реальные структуры реальных организаций лежат между ними, обладая признаками как механистических, так и органических структур в разных соотношениях. Весьма часто различные подразделения внутри одной и той же организации имеют разные структуры.

Матричная структура может возникнуть внутри функциональной структуры.

Оптимальная структура организации позволяет наиболее результативно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов, достигать цели организации с высокой эффективностью.

Типы структур управления Бюрократического типа Органического типа 4. Линейная 1. Проектная 5. Линейно-штабная 2. Матричная 6. Линейно-функциональная 7. Функциональная 8. Дивизиональная Рис. 27. Типы структур управления Таблица Сравнительная характеристика типов структур Параметр сравнения Бюрократические Органические структуры структуры (адаптивные) (механистические) Характер среды Стабильная внешняя среда Нестабильная, быстро меняющаяся среда Концепция построения Четко определенная иерархия Размытая иерархии Тип руководства Моноцентрический постоянный Полицентрический, постоянная смена лидеров Формализация отношений Четко определенные Изменяющаяся система норм обязанности и права Организация труда Жесткое разделение функций Временное закрепление функций за группами Источник эффективности Рационально спроектированная Развитие персонала, структура самоорганизации и инициатива работников - 70 - 5.5.Типология форм и методов эффективного контроля.

Контроль – одна из важнейших функций управления, охватывающая всю систему и процессы организации. Это процесс обеспечения достижения организацией своих целей путем:

1.установления стандартов;

2.измерения фактически достигнутых результатов;

3.проведения корректировок в случае отклонения от стандартов.

Контроль выступает как функция обратной связи в процессе управления, информационные потоки в нем направлены от объекта к субъекту управления. Контроль завершает управленческий цикл и связывает его в единый процесс (рис. 28).

планирование организация мотивация контроль Рис. 28. Управленческий цикл, взаимосвязь функций управления Создание Наблюдение и Сравнение Оценка и стандартов измерение результатов корректирезультатов со стандартами ровка Рис. 29. Этапы процесса контроля 1 этап процесса контроля ( рис. 29) непосредственно связан с функцией планирования. На этом этапе устанавливаются стандарты и критерии оценки деятельности при планировании. Стандарты, используемые для контроля, отражаются в форме плановых заданий, нормативов, показателей и выбираются из целей и стратегии развития организации.

2 этап характеризуется наблюдением изменений, процесса и результатов. Менеджер должен наблюдать систематически, несистематическое наблюдение часто приводит к кризису менеджмента или постепенно ведет к пренебрежению контролем среди подчиненных и менеджеров.

3 этап состоит в сопоставлении фактически достигнутых результатов деятельности организации с установленными стандартами. На этом этапе определяются интервалы допустимых отклонений от установленных стандартов, измеряются фактически достигнутые результаты и выявляются существенные отклонения, требующие принятия корректирующих мер.

На 4 этапе анализируются причины отклонения, и выбирается один из трех вариантов:

1. ничего не предпринимать, если фактически достигнутые результаты совместимы со стандартами;

2. предпринять корректирующие действия, если результаты отклоняются от стандартов;

3. пересмотреть планы и стандарты, если они были первоначально определены неверно.

Система контроля в организации должна предусматривать осуществление различных видов контрольной деятельности (таблица 26).

- 71 - Таблица Виды контроля Время Цели контроля Предмет Содержание Масштабы Форма осуществления контроля контроля контроля осуществ ления Предваритель- Стратегический Финансовый Время/ Полный Внешний ный объем Текущий Оперативный Административ Стоимость Выборочный Внутренный ний Заключитель- Ресурсы ный Качество Таблица Характеристика основных видов контрольной деятельности.

Вид контроля Содержание Предварительный Проводится до принятия решения по тому или иному вопросу в целях предупреждения неверных или необоснованных решений. Применяется к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий Осуществляется в процессе исполнения принятых решений ( плановых заданий). Назначение – своевременное выявление отклонений, препятствующих исполнению решений в полном объеме, нужного качества и в установленные сроки. Производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником Заключительный Осуществляется после реализации решения для проверки правильности его исполнения.

Стратегический Предусматривает учет, оценку и анализ результатов разработки и реализации перспективной концепции развития организации. Объектами выступают:

маркетинг, научно-технические прогнозы, продуктово-тематический портфель.

Оперативный Нацелен на текущий учет, анализ осуществляемых процессов, на обеспечение выполнения принятых плановых заданий. Объекты контроля:

тематические и производственные задания, сроки проведения работ, качество работ, предусмотренные планом ресурсы, затраты предприятия.

Финансовый Ориентирован на конечные экономические результаты деятельности организации. Объекты: прибыль, издержки, объем производства и продаж, инвестиции и эффективность их использования, обеспечение финансовыми средствами и финансовое состояние организации ( платежеспособность, ликвидность) Административный Распространяется на процессы деятельности и управление ими, имеет иерархическую структуру. Объекты: производственно-хозяйственный процесс в целом и его отдельные части, плановые задания, сроки поставок, ситуация в коллективе, выполнение производственной программы и планов.

Полный Целостная система контроля, постоянно функционирующая в организации Выборочный Разовое мероприятие, имеющее целевой характер: проверка качества продукции, соблюдение нормативных требований и т.д.

Внешний Контроль со стороны внешних организаций: вышестоящих организаций, государственных органов Внутренний Система контроля, организованная внутри предприятия.

Принципы эффективного контроля 1. Стратегическая направленность. Контроль должен быть ориентирован на выполнение стратегии.

2. Ориентированность на результаты. Контроль должен быть направлен на результаты деятельности – достижение целей, выполнение задач.

3. Соответствие делу. Контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно.

4. Своевременность. Контроль должен осуществляться своевременно, периодически, но не часто. Важнейшей целью контроля остается устранение отклонений прежде, чем они примут серьезные размеры.

5. Гибкость контроля. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим переменам. Если изменены плановые показатели, то необходимо производить изменения и в системе контроля.

6. Простота. Система контроля по своему содержанию должна отвечать потребностям и возможностям людей, которые задействованы в процессе его осуществления. Он не должен быть перегружен ненужной информацией, а должен быть предельно простым.

7. Экономичность. Осуществление контроля в организации требует больших затрат времени и ресурсов, поэтому он должен быть экономически оправдан, не должен снижать прибыльность предприятия.

8. Широта, полнота контроля. Контроль должен охватывать все сферы деятельности организации, но не должен быть чрезмерным.

Контрольные вопросы:

1. Почему делегирование имеет фундаментальное значение для управления 2. В чем заключается разница между властью и полномочиями 3. Дайте определение важным терминам организации деятельности людей: линейные, штабные полномочия, скалярная цепь, единоначалие, ответственность, делегирование полномочий.

Pages:     | 1 |   ...   | 10 | 11 || 13 | 14 |   ...   | 19 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.