WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |

оказалось гораздо сложнее. Евгенией не знал, с чего начать, как подступиться к реализации данного ему вице-президентом «Офракома» задания: «Прежде все­ Вопросы для обсуждения го необходимо навести порядок в организации, наладить нормальное взаимо­ 1. Оцените организационную и стратегическую модель «Офракома» в действие между Москвой и операторскими компаниями, информационный по­ России. В чем ее преимущества и недостатки ток из регионов в центр». «Кажется, этому не учили в бизнес-школе или я уже 2. Какую организационную структуру можно предложить центральному все забыл» - Евгений вспоминал законченную четыре года назад программу офису «Офракома» МВА.

«Офраком» пришел в Россию в начале 90-х гг. и создал сеть совместных предприятий, оказывающих услуги сотовой связи в 14 регионах России. С са­ мого начала компания сознательно шла на создание совместных предприятий с Кейс участием местных партнеров, считая это необходимым условием успешного Российское предприятие ОАО «Ремонтный завод "Энергомеханика"» с ведения бизнеса в регионах. «Офраком» осуществил инвестиции в сетевое обо­ численностью персонала около 700 человек расположено в европейской части рудование, местные партнеры (мелкие телекоммуникационные компании, в от­ России, но большую часть работы выполняют выездные ремонтные бригады по дельных случаях операторы проводной связи) участвовали, предоставляя зда­ всей территории страны.

ния, денежные средства и прочие активы. «Офраком» имел контрольный пакет Заказчиками завода в основном являются крупные российские и зарубеж­ всех СП, а также возможность назначать и освобождать от должности гене­ ные предприятия: металлургические заводы, электростанции, нефтедобываю­ рального и финансового директоров.

щие и нефтеперерабатывающие производства, т.е. предприятия с непрерывным Для поддержки региональных операций, а также работы с государствен­ производственным циклом. Завод специализируется на выполнении работ для ными органами власти в Москве был создан центральный офис компании. Ме­ различного механического и энергетического оборудования большой мощности неджеры офиса, тщательно подобранные компанией из иностранных и россий­ (подъемные механизмы, котлы, турбины, трансформаторы, электродвигатели, ских специалистов и прошедшие стажировку в отделениях компании за рубе­ генераторы и т.п.).

жом, представляли «Офраком» на собраниях акционеров или в совете директо­ Исторически завод выполнял текущие, средние и капитальные ремонты ров совместных предприятий, организовывали заключения договоров с по­ оборудования (планово-предупредительные и в значительно меньшей степени ставщиками оборудования, позволяющие добиться снижения издержек каждого аварийные). Завод имеет подготовленный персонал и уникальные технологии, СП за счет увеличения объемов, консультировали региональных операторов по позволяющие проводить непосредственно у заказчиков некоторые особенно техническим, коммерческим и финансовым вопросам, консолидировали и ана­ сложные виды работ, которые обычно производятся только на заводахлизировали маркетинговые и финансовые отчеты. Помимо специалистов в Мо­ поставщиках оборудования. Это было и остается главным конкурентным пре­ скве, «Офраком» направил в совместные предприятия иностранных финансо­ имуществом завода.

вых и коммерческих директоров с целью создания современных управленче­ После распада СССР и разрыва старых хозяйственных связей завод дол­ ских систем, подготовки местных специалистов и контроля за деятельностью гое время жил за счет старых контактов с предприятиями России и бывших со­ компании.

юзных республик. При этом большая часть работ, выполняемых для россий­ ских предприятий, оплачивалась внеденежными способами - бартером и взаКейсЗ имными зачетами. Известность торговой марки позволяла до последнего вре­ Алексей Нечипаренко в течение четырех лет работал в Киевском пред­ мени не предпринимать существенных усилий для привлечения заказчиков, ставительстве одного из западных инвестиционных банков. Последствия авгу­ число которых, однако, неуклонно снижалось. По мнению руководителей заво­ стовского кризиса докатились и до Киева - в январе 1999 г. компания приняла да, главные проблемы предприятия были вызваны внешними причинами (об­ решение закрыть свое представительство на Украине. Алексей получил ком­ щеэкономическими трудностями).

пенсацию в размере 30 тыс. дол. и начал обдумывать их прибыльное вложение.

Неожиданная для руководства завода активизация иностранных конкурен­ Свой выбор начинающий предприниматель остановил на сфере общест­ тов привела к оттоку заказчиков и резкому ухудшению положения завода, что венного питания, решив создать сеть пунктов, торгующих варениками, прохла­ послужило толчком к переосмыслению деятельности завода. Были привлечены дительными напитками и пивом. Каждый пункт, по замыслу Алексея, должен новые руководители и специалисты, которые начали с создания новой организа­ был представлять собой палатку с кухонным оборудованием и три столика для ционной структуры, соответствующей новым условиям деятельности. При этом еды. Планировалось иметь ограниченный ассортимент (четыре вида вареников, стало ясно, что сначала необходимо разработать стратегию предприятия.

минеральная вода, кока-кола, один сорт пива), использовать одноразовую посу­ При осуществлении стратегического планирования была сформулирована ду, разместить палатки около университета, зоопарка, на Крещатике и рядом с миссия завода и следующие стратегии: увеличить объем сбыта, причем инвести­ республиканским стадионом. Палатки должны были работать с 11:00 до 24:00 и ции за счет внутренних резервов осуществлять в развитие службы сбыта. Глав­ обслуживаться одним продавцом. Необходимое для одной палатки оборудова­ ное внимание решено было уделить повышению качества работ и «железному» ние стоило 7 тыс. дол. Алексей предполагал нанять 8 продавцов (по два на па­ соблюдению сроков, причем сроки оформления и выполнения договоров плани­ латку, заработная плата - эквивалент 1 дол. в час), одного экспедитора (зара­ ровалось сократить. Не прекращая работы с традиционными заказчиками, реше­ ботная плата - эквивалент 250 дол. в месяц), одного повара для изготовления но было активно привлекать заказчиков из нетрадиционных отраслей, готовых полуфабрикатов (заработная плата - эквивалент 150 дол. в месяц). Сам Нечипа­ платить «живые» деньги, а также заказчиков из стран дальнего зарубежья ренко собирался выполнять обязанности бухгалтера. Он оценивал, что прямые (Польша, Чехия, Болгария и т.д.). Чтобы повысить привлекательность завода для издержки будут составлять около 50% выручки, налоги - еще 30%, и рассчиты­ заказчиков, планировалось наряду с выполнением ремонтных работ предлагать вал начать получать чистую прибыль в конце первого года работы. По его пла­ проведение обслуживания оборудования, включающее техническую диагностику, нам каждая палатка должна была обслуживать 200 клиентов в день со средней мониторинг работы отремонтированного оборудования, поставку запчастей и др.

ценой заказа - эквивалент 3 дол.

Также было принято решение сконцентрировать усилия на продвижении основной продукции завода - оперативном выполнении сложных видов ремон­ та непосредственно у заказчика. Все другие виды деятельности, которые были Вопросы для обсуждения начаты для того, чтобы загрузить производство (выпуск оснастки «про запас», 1. Охарактеризуйте внешнюю среду, в которой предполагает работать помол муки, производство пиломатериалов и др.), подвергнуть проверке и ли­ Алексей. Какие возможности она предоставляет, какие таит опасности шить поддержки кадровыми и финансовыми ресурсами в случае несоответст­ 2. Насколько вписывается в эту среду стратегия Алексея Учитывает ли вия миссии завода.

она его сильные стороны Какие и каким образом Вопросы для обсуждения 1. Как можно сформулировать миссию завода с точки зрения потребно­ Кейс сти, удовлетворяемой с помощью продукции, которую он выпускает ООО «Российские колбасы» в течение четырех лет успешно работает на 2. На основании представленных в примере сведений определите виды рыке мясных продуктов. За это время компания развилась из полукустарного стратегий, которые применяет предприятие. Как они формулируются производства в холдинг, объединяющий несколько цехов и сбытовых площа­ док, разбросанных по разным районам крупного областного центра и в его при­ городах.

До последнего времени компания занимала прочные позиции в своих традиционных нишах и сейчас выходит на более широкие рынки; после по­ следних приобретений основными конкурентами предприятие стало считать крупные мясные производства, работающие с крупными оптовыми торговыми базами города и близлежащих областей.

Как и у других отечественных компаний, развитие «Российских колбас» шло чисто предпринимательским способом: мнение генерального директора «давайте попробуем вот это» было главным инструментом стратегического МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ планирования. При этом никаких определенных правил взаимодействия руко­ К НАПИСАНИЮ КУРСОВОЙ РАБОТЫ водителей и сотрудников, правил поведения с клиентами, процедур управления и т.п. до последнего времени не было.

Шаг за шагом компания росла сначала в направлении увеличения объе­ Курсовая работа предназначена для укрепления, дополнения и углубле­ мов выпуска колбас, затем путем приобретения мелких мясных производств ния знаний, полученных на лекциях; развития навыков практической управлен­ компания расширила ассортимент (был налажен выпуск других мясных про­ ческой деятельности, самостоятельного осмысления современных проблем рос­ дуктов высокой степени переработки: колбасы, паштеты, консервы и т.п.). Чет­ сийского менеджмента организации, а также для текущего контроля преподава­ кие «правила игры» для распределения собственности и доходов при отноше­ телем профессиональной подготовки студента.

ниях между головной и дочерними компаниями были определены с самого на­ Цель работы - анализ системы управления конкретной организации, чала, поэтому особых проблем при поглощениях не возникало.

функционирующей в рыночной среде Проблемы начались при последующей совместной работе. Головная ком­ Курсовая работа должна содержать введение, основную часть (7 разде­ пания «приводила в порядок» новые приобретения: специалисты головного лов), заключение, список использованной литературы.

предприятия модернизировали производство, нанимали необходимых специа­ Организация выполнения курсовой работы листов, обучали персонал, загружали заказами и т.д. После первых нескольких месяцев успешной работы начинались споры о направлениях развития пред­ Курсовая работа предоставляется студентом в указанные преподавателем приятия: руководители дочерних предприятий считали, что все проблемы ре­ сроки для проверки и последующей защиты ее в форме индивидуального собе­ шены и нужно только наращивать объемы производства, а руководство холдин­ седования.

га полагало необходимым осваивать новые виды продуктов для расширения ас­ В целях промежуточного контроля и консультирования на семинарских сортимента. Эти вопросы решались на совещаниях у генерального директора занятиях проводится обсуждение выполнения основных разделов курсовой ра­ холдинга, но возникали снова и снова, так как общего понимания деятельности боты. При невыполнении графика подготовки курсовой работы студент может компании не было ни у кого, в том числе у самого директора. В конце концов быть не допущен к ее защите.

это привело к конфликту между руководителями дочерних подразделений и Оформление работы руководством холдинга. Его причиной, как было выяснено, явилось то обстоя­ тельство, что из-за нескольких приобретений в последнее время произошло Работа предоставляется аккуратно оформленной на компьютере с указа­ «размывание» прежней идеи фирмы - выпускать «российские колбасы для рос­ нием страниц, нумерацией разделов, с активным использованием в работе гра­ сийских покупателей».

фического материала - схем, таблиц, графиков.

Решение конфликта потребовало определения перспектив деятельности Изложение материала должно быть аналитическим, логичным, построен­ компании с учетом мнения всех руководителей отдельных производств. Для ным на основе собственных самостоятельных наблюдений, выводов, оценок.

этого было проведено исследование рынка, которое показало, что со стороны предприятий общественного питания города и области существует неудовле­ Содержание работы творенный спрос на качественную мясную продукцию в объеме, как минимум в В содержании курсовой работы выделяются следующие части:

два раза превышающем производственные возможности холдинга. Это под­ Введение.

твердило предположения о хороших внешних возможностях предприятия и по­ Раздел I. Характеристика объекта анализа - фирмы.

требовало разработки плана действий.

Раздел П. Анализ внешней среды организации.

Раздел III. Анализ внутренней среды организации.

Раздел IV. Определение миссии фирмы.

Вопросы для обсуждения Раздел V. Построение «дерева целей».

1. Какие факторы внешней и внутренней среды наиболее существенно Раздел VI. Проектирование структуры управления организации.

влияют на деятельность предприятия Раздел VII. Разработка концепции организационной культуры.

2. Какие стратегические цели может поставить руководство предприятия Раздел VIII. Мотивация труда.

Заключение.

Список литературы.

20 В Разделе IV формулируется миссия организации, а также строится «де­ Во Введении раскрываются особенности развития российского менедж­ рево целей» в виде схемы, отражающей основные направления работ по дости­ мента, а также современные тенденции и проблемы бизнеса, где функциониру­ жению определенной цели с использованием временного или функционального ет деловая организация, избранная в качестве объекта анализа курсовой работы.

подхода.

Обосновывается выбор фирмы, которая может быть как гипотетической, так и Раздел V посвящен проектированию организационной структуры управ­ реальной, различной отраслевой принадлежности и формы собственности.

ления. В нем следует представить вариант организационной схемы структуры В Разделе I «Характеристика объекта анализа» дается описание сле­ управления своей организации и ее письменное обоснование.

дующих характеристик:

В Разделе VI разрабатывается концепция корпоративной культуры фир­ 1) полное название фирмы;

мы, включающая характеристику типа культуры организации и ее основных 2) направления деятельности, вид производимой продукции или оказы­ элементов: ценностей, норм поведения, ритуалов.

ваемой услуги;

В заключительном Разделе VII «Мотивация труда» рассматриваются ме­ 3) характер собственности;

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.