WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 5 |

1) оцениваете Ваши ресурсы и выделяете те, которые Вам позволят реа­ 3) объясняете сотрудникам необходимость изменить отношение к делу и прелагаете обратить свое внимание на качество работы; лизовать разработанную стратегию;

2) анализируете исключительно Ваши финансовые ресурсы для оценки 4) решаете ввести программу повышения качества и организовать серти­ фикацию изделий по стандартам. того, позволят ли они реализовать Вашу стратегию;

3) считаете, что подход Мак-Кинли «75» не адаптирован к этому типу Ситуация проблем;

4) считаете, что мобилизация человеческих ресурсов является ключевым После нескольких лет трудностей Вы в течение двух лет повысили объе­ мы продаж и прибыльность фирмы, что позволило увеличить оборотные фон­ фактором успеха.

ды. Для этого фирмой были предприняты большие усилия. Но впоследствии на Ситуация рынке с малыми темпами роста объемы продаж стали падать. Что Вы сделаете Один из Ваших основных клиентов, закупающих 25% всей продукции, 1) проанализируете предложения конкурентов и попытаетесь понять, в сообщает Вам, что собирается закупить те же изделия у другой фирмы на 30% чем заключаются преимущества конкурентов;

дешевле и с вдвое меньшим временем поставки. Вы понимаете, что это боль­ 2) пересмотрите сегментацию рынка и организуете изучение рынка;

шой риск, но клиент дал Вам 15 дней для изменения своих условий. Что Вы 3) адаптируете структуры предприятий к изменению объемов продаж и сделаете падению прибыльности;

1) сообщите клиенту, что снизите издержки;

4) предпримете стратегическую сегментацию предприятия и введете 2) постараетесь помешать клиенту и сообщаете ему о необходимости вы­ матричную структуру организации.

платить неустойку и о судебных санкциях;

3) предложите техническому директору срочно представить план сниже­ Ситуация ния себестоимости изделия и сроков поставок;

Один из ваших партнеров, тоже директор предприятия, хочет определить 4) соберете команду из способных сотрудников для реформирования конкурентную позицию Вашей деятельности на основе матрицы «направления производства, мобилизации ресурсов в изменившейся ситуации с заказчиками.

преимущества». Вы:

1) просите у него дополнительную информацию, чтобы лучше понять Ситуация этот новый подход;

Буквально перед Вашим отъездом в командировку для подписания стра­ 2) считаете, что этот тип подхода не адаптирован к Вашей фирме, кото­ тегически важного договора о партнерстве с зарубежной фирмой на Вашем рая более ориентирована на объемные показатели;

предприятии начинается забастовка в связи с несвоевременной выплатой зара­ 3) учитываете его предложения и используете практически в своей работе;

ботной платы. Что Вы делаете 4) его полностью изолируете, считая, что сегодня матричные представ­ 1) переносите отъезд и немедленно встречаетесь с рабочими;

ления уже устарели.

2) поручаете менеджеру по управлению персоналом решить возникшую проблему и просите его в течение 5 дней командировки информировать Вас о Ситуация ситуации по телефону;

Один из Ваших партнеров, тоже директор предприятия, предлагает Вам 3) срочно встречаетесь с забастовочным комитетом и просите отсрочить представить свое конкурентное положение с помощью стратегической матрицы забастовку на одну неделю;

М. Портера. Вы:

4) считаете, что нужно заниматься важными делами, не обращая внима­ 1) считаете, что это предложение интересно. Этот тип матрицы хорошо ния на угрозу забастовки.

показывает стратегии Ваших конкурентов;

ю п Ситуация МЕТОД КОНКРЕТНЫХ СИТУАЦИЙ В ОБУЧЕНИИ МЕНЕДЖМЕНТУ Ваш завод может быть закрыт из-за повышенного загрязнения окружаю­ В основе концепции метода конкретных ситуаций (кейс-метода) лежит щей среды отходами. Переработка этих отходов стоит дорого и повышает себе­ практикующее обучение, нацеленное на формирование у студентов управлен­ стоимость продукции, снижая Вашу конкурентоспособность. Администрация ческих качеств, навыков и умений через моделирование практических действий города дает Вам 6 месяцев для перестройки производства. Что Вы делаете в условиях учебного занятия.

1) ищите страну, куда можно перенести это загрязняющее производство;

Разбор конкретных ситуаций дает возможность не только определить и 2) поручаете техническому директору разрабатывать предложения по проанализировать ситуационную проблему, но и ознакомиться с многочислен­ устранению загрязнения среды;

ными подходами к ее решению. Также в ходе обсуждения кейсов и дискуссии 3) ищите пути получения дотации для вложения в безотходное экологи­ со своими коллегами будущие менеджеры приобретают навыки эффективной чески чистое производство;

межличностной и групповой коммуникации, умение задавать правильные во­ 4) разрабатываете с сотрудниками план модернизации оборудования и просы, аргументированно на них отвечать.

предусматриваете рекламу своих мер по организации безотходного производ­ Кейс-метод учит студентов действовать, принимать обоснованные реше­ ства с целью последующей их коммерциализации.

ния, и главное, ведет к развитию одного из решающих качеств управленцев умению брать на себя ответственность за принятое решение.

Ситуации Схема метода бизнес-ситуаций У Вас появляются большие возможности развернуть новое производство 1. Прочтение варианта бизнес-ситуации.

средств мультимедиа, которое вдвое увеличит доход фирмы за три года, но оно 2. Определение проблемы.

требует больших инвестиций и оборотных средств. Что Вы будете делать 3. Анализ информации.

1) посчитаете, что это очень рискованное дело для Вашей фирмы;

4. Корректировка проблемы.

2) подыщете партнера для совместной реализации этого проекта и снизи­ 5. Формулирование альтернатив.

те свою долю капиталовложений;

6. Оценка альтернатив.

3) возьмете заказ на производство средств мультимедиа и заключите дого­ 7. Разработка плана решения проблемы.

вор о поставке этих средств с мощной фирмой, сами займетесь их реализацией;

8. Подготовка письменного отчета.

4) тщательно изучаете рынок средств мультимедиа и видите возмож­ 9. Обсуждение в микрогруппе.

ность их продаж по завышенным ценам, что позволяет рискнуть вложить кре­ 10. Обобщение итогов в аудитории.

дитные средства в производство.

Бизнес-ситуация (кейс) - это эффективный способ моделирования управ­ Ситуация ленческих ситуаций. Проблематика кейсов близка к проблемам, с которыми бу­ Вы ведете переговоры о слиянии с фирмой, стратегически дополняющей дущим менеджерам придется столкнуться в реальной жизни (схема метода биз­ Ваши возможности. Но ее владельцы требовательны и капризны и выставляют нес-ситуации).

все новые условия. Переговоры грозят зайти в тупик. Что Вы делаете Шаг 1. Прочитайте 1) доверите своему опытному адвокату вести эти переговоры;

2) прерываете эти переговоры, считая, что они вряд ли приведут к нуж­ Важным стартовым условием успешного анализа бизнес-ситуации явля­ ному результату;

ется внимательное прочтение предложенного варианта, при этом особое вни­ 3) стараетесь не обращать внимания на поведение владельцев нужной мание должно быть уделено глубокому пониманию сути описанных событий и Вам фирмы. Вы дружелюбно и настойчиво стараетесь доказать обоюдную вы­ выделению ключевой информации.

году объединения фирмы и достичь своей цели;

Шаг 2. Определите проблему, 4) повышаете тон и меняете стиль переговоров, став на более жесткую по которой надо принять управленческое решение позицию, но стараетесь достичь своей цели.

В большинстве бизнес-ситуаций проблема четко не обозначена, от ее верного определения зависит эффективность принимаемого решения.

Определение проблемы необходимо письменно зафиксировать в отчете.

Оно должно быть ясным, кратким, недвусмысленным. Не следует обозначать более двух проблем, чтобы не усложнять анализ и разработку программы действий по их реализации. Если выделено несколько проблем, следует распреде­ Шаг 7. Разработайте план решения проблемы лить их по приоритетности.

При определении проблемы попытайтесь представить себя в роли менед­ Центральное место отчета - это разработка плана воплощения Вашего жера, которому в данной ситуации предстоит принять конкретное управленче­ управленческого решения.

ское решение.

План - это ограниченная во времени последовательность условных шагов Помните, что поверхностная постановка проблемы не позволит выявить с четким адресом исполнителя: кто и что делает, как, когда, зачем, в какой по­ причину возникновения данной бизнес-ситуации, а значит, принять правильное следовательности.

решение и выработать конкретную программу действий.

Таким образом, цель плана - разработать меры для решения проблемы бизнес-ситуации и решения для устранения узких мест организации, ее пере­ Шаг 3. Проанализируйте информацию стройки и преодоления на этом пути сопротивления переменам со стороны Цель шага - собрать, сгруппировать предоставленный объем информа­ внешней и внутренней среды.

ции, избавляясь при этом от ненужной и выделяя наиболее важную. Этот шаг Шаг 8. Приготовьте отчет потребует наибольшего количества времени, так как от него зависит глубина понимания всей ситуации.

При подготовке письменного отчета, который будет обсуждаться в ауди­ Вы можете:

тории и проверяться преподавателем, необходимо еще раз проанализировать - разложить сложную ситуацию на части, создав упрощенный вариант;

всю ситуацию с различных точек зрения, расставить акценты, отредактировать - рассмотреть ситуацию с различных точек зрения;

свой отчет, избавиться от лишних теоретических рассуждений.

- найти ответы на конкретные вопросы: «Что эта информация подразу­ Особое внимание уделите последовательности шагов по приоритетности мевает»; «Что главное для этой фирмы»; «Каковы цели бизнеса».

воплощения в жизнь Вашего решения.

Анализ информации должен закончиться кратким изложением ваших за­ Отчет должен быть четким, логичным в изложении и аккуратным в ключений (ответов), на основании которых вы будете принимать решение.

оформлении, ведь он наглядная реклама Вашего отношения к работе.

Шаг 4. Скорректируйте проблему Шаг 9. Обсуждение в микрогруппе Возможно, что после всесторонне проведенного анализа бизнес-ситуации Современный менеджмент - это процесс коллективного принятия реше­ Вам потребуется скорректировать первоначально установленную проблему.

ния. Практика убеждает, что групповое решение эффективнее индивидуальных, так как различные мнения, точки зрения, подходы на проблему позволяют глуб­ Шаг 5. Сформулируйте альтернативы же проникнуть в ее суть, а значит, найти более эффективный путь ее решения.

Полный анализ ситуации потребует разработки и рассмотрения пакета Поэтому после индивидуальной подготовки отчетов проводится их «не­ альтернативных вариантов программы действий, из которых менеджеру пред­ формальное» обсуждение в микрогруппах из 4-5 студентов. В предварительной стоит выбрать наиболее разумный. дискуссии в течение 30-45 минут составляются различные варианты решения Альтернативы должны четко отличаться друг от друга, их должно быть бизнес-ситуации, учитываются разные мнения, подходы партнеров, на основа­ не более 2-3. нии которых микрогруппа принимает совместное решение.

Шаг 6. Оцените альтернативы Шаг 10. Обобщение итогов в аудитории На этом этапе менеджер должен отклонить некоторые альтернативы, Наконец, завершающий шаг - это обсуждение под руководством преподавате­ обосновать свой выбор и принять окончательное решение, предложить кон­ ля предложенных микрогруппами вариантов решения бизнес-ситуаций в общей ау­ кретную программу действий по разрешению проблемы.

дитории.

Вы можете составить следующую таблицу: Важную роль в дискуссии играет манера преподнесения результатов анализа, аргументированность предлагаемого управленческого решения, умение убеждать, слушать партнеров, выступать публично. В этом еще один полезный урок кейсАльтернатива «За» «Против» Принять: + метода в деле подготовки современных менеджеров.

(преимущества) (недостатки) Отклонить: Мы предложили основную структуру кейс-метода как перспективной актив­ ной формы обучения менеджеров через практику. Но данный метод требует от каж­ дого студента ответственности и самостоятельности при подготовке индивидуально­ го отчета, инициативы и активности в дискуссиях, терпимости к чужому мнению и готовности к сотрудничеству при принятии эффективных управленческих решений.

Бизнес-ситуации С самого начала взаимодействие между СП и центральным офисом скла­ дывались непросто. Некоторые директора видели пользу в использовании ино­ Кейс странного инвестора, охотно прибегали к помощи, регулярно поставляли ин­ Евгений Керженцев приступил к работе регионального директора корпо­ формацию. Другие заняли позицию «я сам с усам» и всячески избегали взаимо­ рации «Офраком» по России после двухгодичного пребывания в Западной Ев­ действия. К сожалению, число последних медленно, но верно росло, и к момен­ ропе, где он руководил отделом маркетинга в одной из дочерних компаний ту прихода Евгения подобных СП было уже не менее шести.

«Офракома». В первый же рабочий день Евгений столкнулся с массой совер­ Особым предметом конфликта между «Офракомом» и совместными шенно новых для него проблем, например: взаимодействием центрального предприятиями стали иностранные специалисты, работающие в компаниях.

офиса с региональными компаниями, его как представителя иностранного ин­ Объясняя свою позицию сложным финансовым положением, многие генераль­ вестора с директорами совместных предприятий, представителями российских ные директора, вопреки решению акционеров, отказались компенсировать за­ акционеров, поставщиками оборудования и т.д. На прежнем месте работы все траты на содержание иностранцев. В результате образовалась колоссальная за­ было просто и ясно: был рынок, были конкуренты, были бюджеты и была необ­ долженность СП перед «Офракомом», погашение которой также являлось од­ ходимость разрабатывать выигрышные рыночные предложения. В Москве все ной из задач Евгения Креженцева.

Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 5 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.