WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 7 | 8 || 10 | 11 |   ...   | 15 |

Любая конкретная организация сочетает в себе элементы всех видов организационных структур, но в управленческой науке выделяются следующие основные структурные формы:

линейная;

линейно-функциональная;

линейно-штабная;

функциональная (рис. 18);

дивизиональная (рис. 19);

гибридная (рис. 20);

матричная (рис. 21).

Проектирование структуры организации – это управленческий процесс деления организации на блоки (компоненты), соответствующие важнейшим направлениям ее деятельности, установления их взаимосвязи, соподчиненности и соотношения полномочий как внутри системы, так и во внешней среде.

При проектировании организационной структуры необходимо соблюдать следующие принципы:

• единоначалие;

• соблюдение масштаба управляемости и контроля;

• согласование целей;

• департаментизация (обособления схожих работ) и кооперации;

• баланса полномочий;

• сочетание централизации с децентрализацией;

• единство соподчиненности;

• оптимальность уровней управления;

• гибкость;

• эффективность.

Эти принципы рассматриваются как общие подходы к управлению, которые могут изменяться, например, в матрично-проектных и сетевых структурах.

На практике исходным документом в процессе формирования системы управления является «Положение об организационной структуре», в котором обосновывается эффективность данного типа структуры, выделяются основные функциональные и линейные подразделения, определяются их цели, направления деятельности, права и обязанности, ответственность в достижении поставленных целей организации. «Положение об организационной структуре» сего- Главная цель Важная цель Промежуточная цель Низшая цель Рис. 17. Дерево целей Директор Научный отдел Производст- Отдел Отдел кадров Финансовый (НО) венный отдел маркетинга (ОК) отдел (НО) (ОМ) (ФО) Рис. 18. Функциональная структура Президент Подразделение А Подразделение В Подразделение С НО ПО ОМ ОК НО ПО ОМ ОК НО ПО ОМ ОК Рис. 19. Дивизиональная структура Президент Штаб-квартира Научный отдел Отдел кадров Отдел маркетинга Финансовое управление Подразделение А Подразделение В Подразделение С НО ПО ОМ ОК НО ПО ОМ ОК НО ПО ОМ ОК Рис. 20. Гибридная структура Рис. 21. Матричная структура дня рассматривается как один из главных системообразующих внутрифирменных документов, на основе которого разрабатываются Положения о подразделениях, штатное расписание, должностные обязанности работников.

Продуманная организационная структура обеспечивает:

- рациональную систему управления предприятием;

- оптимизированный документооборот;

- эффективный менеджмент персонала.

Долгие годы организация трудовых процессов основывалась на функциональном подходе, заключающемся в усилении специализации, развитии более углубленных навыков и опыта в выполнении специфических обязанностей по конкретному профилю. Теоретической базой традиционного подхода является тейлоризм, согласно которому любая задача разбивается на простые составляющие, каждая из которых может быть выполнена одним рабочим при постоянном контроле сверху. Но раздробленность, фрагментарность трудовой деятельности приводила к разногласиям и противоречиям вместо слаженной, совместной работы, замедляла реакцию на изменения, сдерживала инициативу и творчество. Следствиями такой организации труда явились снижение качества продукции, забастовки, текучесть кадров и другие негативные явления. Поэтому в 60–70-е гг. в развитых странах широкое распространение получили программы обогащения, гуманизации труда. Цель этих программ – уничтожение монотонности и бессодержательности труда, объединение разрозненных элементов работы в коллективную инновационную деятельность.

Сегодня появляются структуры организаций типа «перевернутой пирамиды», когда «вымывается» среднее звено управления, и высшее руководство обслуживает потребности линейных работников, которые работают с клиентами. Менеджеры по связи с клиентами разрешают все проблемы по удовлетворению запросов потребителей, имея доступ к информационным системам, располагая соответствующими полномочиями. В этих организациях руководители обеспечивают свой персонал необходимыми ресурсами, анализируют конъюнктуру рынка, занимаются обучением. Главным действующим лицом внутри организации становится работник, а вне ее – потребитель. Такие структуры могут использоваться там, где работают высококвалифицированные специалисты, способные действовать независимо и самостоятельно удовлетворять потребности клиентов. Прежде всего это относится к организациям здравоохранения и образования, где сконцентрировано большое число профессионалов, работающих самостоятельно при поддержке обслуживающего персонала.

Таким образом, современные тенденции «заката» бюрократических организаций и развития дивизиональных, матрично-проектных, сетевых, виртуальных организаций на основе самоуправляемых групп, гибких горизонтальных структур, межфункциональных квалификаций, оказывают прямое воздействие на содержание труда, уровень компетентности и мотивации работников (рис. 22).

Рис. 22. Современные организационные структуры Тип организационной структуры Принципы управления Иерархические, бюрократические Единоначалие и внешний контроль.

структуры Вертикальные коммуникации «сверху вниз». Узкая специализация.

Ограничение инициативы и самостоятельности, исполнительность.

Матричные, адаптивные структуры Сочетание централизации с децентрализацией.

Горизонтальные, межфункциональные связи.

Коллективная групповая деятельность.

Партнерство и сотрудничество.

Инициатива, ответственность.

Вовлечение работников в управление.

Сетевые, виртуальные структуры Сокращение среднего звена управления.

Самоуправление и самоконтроль.

Горизонтальные и обратные связи.

Ориентация на потребителя.

Сильная корпоративная культура.

«Политика вознаграждений».

В последние десятилетия совершенствование организационного проектирования связано с активным развитием информационных технологий и компьютеризацией всех сфер хозяйственной деятельности.

Построение локальных и глобальных телекоммуникационных сетей (например, уникальной и весьма эффективной масштабной сетью такого рода является Интернет) меняет в целом систему управления деловой организацией, когда на место бюрократии с присущими ей автократическим управлением, иерархией, жестким разделением труда приходит так называемая адхократия, характеризующаяся управлением на основе участия, высокой степени свободы в действиях работников, с высокой квалификацией работников, отличающихся творческим, инновационным подходом и высокой степенью ответственности за результаты своей деятельности, с преобладанием неформальных и горизонтальных связей. Наиболее эффективный адхократический тип организации для научно-внедренческих и опытно-конструкторских предприятий.

Создание «виртуальных офисов», когда во внешней среде между партнерами исчезают формальные границы, а используются межорганизационные информационные системы, то во внутренней среде отпадает необходимость пространственного сосредоточения персонала, который способен работать на компьютере даже дома. При такой организации труда деятельность сотрудников контролируется с помощью компьютерной системы. Каждый сотрудник составляет список из 10–15 задач, которые необходимо ему решить в рамках реализации общей цели или проекта, в четко установленные плановые сроки. Регулярно сотрудник вносит изменения или информирует о выполнении. Исполнительный директор проекта или руководитель группы еженедельно контролирует данную информацию, при необходимости оказывает помощь или корректирует задачи.

Такая дистанционная форма организации труда, называемая телеработа (telewarking), которая выполняется за компьютером в домашних условиях, безусловно, имеет достоинства: высвобождение времени для семейных и общественных дел за счет расходов времени на поездки на работу и обратно, уменьшение стрессовых ситуаций из-за различных служебных конфликтов, сокращение накладных расходов за счет уменьшения производственных площадей, затрат на электроэнергию и т. д. все это способствует росту удовлетворенности работников своим трудом, особенно женщин с детьми, инвалидов, сотрудников с отдаленным местом жительства. В качестве основного недостатка телеработ следует отметить «изоляцию» работника, ослабление межличностных, коллективных отношений.

Широкое распространение дистанционного принципа работ вне помещения фирмы предполагает оснащение на дому у работника комплексного терминала, включающего компьютерную систему, видеотелефон, факс и электронную почту подключенную к вычислительной сети предприятия. Затраты фирмы на оборудование одного рабочего места в режиме телеработ составляет в среднем 375 долларов в квартал. Но по расчетам для фирмы это выгоднее, чем деятельность работника в условиях офиса (с учетом административных расходов, коммунальных услуг и т. д.).

Таким образом, изменение структуры вызывает изменение роли и места работников в организации содержание их труда, системы взаимоотношений как по горизонтали, так и по вертикали. Если в традиционной иерархической структуре все функции четко регламентированы, каналы информации строго фиксированы, состав персонала, как правило, стабилен, то в современных, например, сетевых организациях наблюдается процесс размывания установившихся организационных рамок. Деятельность работников чаще всего определяется не только директивами вышестоящего руководства и не рамками должностных инструкций, а рядом новых факторов, отражающих характер деятельности организации как открытой системы. Все больше расширяется проникновение рыночных механизмов во внутрифирменную систему управления, оказывая воздействие на поведение сотрудников, на их взаимоотношения с потребителями, партнерами, поставщиками.

Вопросы для повторения 1. Какие факторы влияют на проектирование организационной структуры 2. Что собой представляет организационное проектирование и каковы его основные этапы 3. Какие типы организационных структур существуют в менеджменте 4. Чем отличаются бюрократические структуры от адаптивных 5. Перечислите достоинства и недостатки функциональных, дивизиональных и матричных структур.

Тема 8. Управленческий контроль Природа и значение контроля в внутрифирменном менеджменте. Виды контроля в организации. Характеристики эффективного управленческого контроля.

Контроллинг как современная форма контроля в деловых организациях.

Контроль – это управленческий процесс (функция управления), нацеленный на количественную и качественную оценку результатов деятельности работников, подразделений и организации в целом.

Контрольные мероприятия призваны своевременно и объективно выявлять проблемы, недостатки для внесения корректив в запланированные мероприятия или показатели, а также обеспечивать оценку позитивных тенденций в деятельности компании, которые нужно закреплять и развивать как конкурентные преимущества.

В управленческой науке рассматриваются различные виды контроля, например, по функциональным подсистемам хозяйственной деятельности:

• технологический;

• финансовый;

• маркетинговый;

• статистический учет;

• оценка персонала и т. п.

Также различается контроль за процессом деятельности и контроль за его результатом.

По уровням управления выделяется стратегический, текущий и оперативный контроль.

Наконец, формы контроля классифицируются по периодичности на постоянный (непрерывный), периодический, эпизодический.

В процессе управленческого контроля выделяются три основных этапа (рис. 23).

Первый этап управленческого цикла контроля включает в себя комплекс мер по выработке стандартов, показателей результативности.

Стандарты или нормативы, подлежащие регулярному контролю, разрабатываются в соответствии с важнейшими целями фирмы, при этом они должны быть научно обоснованными, реальными, гибкими. Существуют три вида нормативов: натуральные, стоимостные, временные.

Например, к натуральным нормативам относятся нормы расхода материалов на единицу продукции; к стоимостным нормативам можно отнести смету финансовых расходов; временные стандарты определяют время, необходимое для осуществления той или иной операции, решения задачи, достижения цели.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами, в определении масштаба отклонений и принятие мер по их исключению. Самый ответственный элемент системы контроля на этом этапе – измерение результатов, заключающееся в сборе, обработке и анализе информации о степени реализации планов, использовании ресурсов, о причинах отклонений от нормативов. Источниками информации могут быть постоянные целевые наблюдения, текущие статистические данные, оперативные сообщения, опросы общественного мнения, отчеты, аналитические обзоры.

Третий (заключительный) этап – это оценка информации о полученных результатах, устранение отклонений или пересмотр стандартов.

Каждая современная организация нуждается в эффективной системе контроля как совокупности управленческих мероприятий по предупреждению возможных сбоев, нежелательных изменений, кризисных ситуаций. Именно умелый контроль является залогом успеха реализации стратегии фирмы.

Эффективная система контроля должна отвечать следующим характеристикам:

• своевременность;

• объективность;

• гибкость;

• открытость;

• научная обоснованность;

• непрерывность;

• простота форм;

• компетентность;

• целенаправленность;

• экономичность.

1. Выработка стратегических целей Выработка стандартов 2. Оценка деятельности Переоценка Корректировка стандартов деятельности 4. В случае 4. В случае 3. Сопоставление соответствия соответствия результатов поддержание принятие деятельности режима работы корректирующих мер Рис. 23. Модель циклического процесса контроля Процесс развития контроля в менеджменте сформировал новое направление – контроллинг как совокупность всех форм контрольной деятельности, призванной объективно и качественно оценить и проанализировать работу организации для ее развития, исходя из поставленных целей. Другими словами, контроллинг – это система управления организацией через контроль.

Составные части контроллинга:

- административный контроль;

- технологический контроль;

- финансово-хозяйственный контроль;

- комплексный аудит.

Таким образом, контроллинг координирует подсистемы планирования, контроля и информационного обеспечения для достижения стратегических целей.

Вопросы для повторения 1. Раскройте суть управленческого контроля.

Pages:     | 1 |   ...   | 7 | 8 || 10 | 11 |   ...   | 15 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.