WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 10 | 11 || 13 | 14 |   ...   | 15 |

Лидер исполняет свою незаменимую и не одноразовую роль в эволюции всякой культуры. Он, прежде всего сам по себе творец культуры, зачинатель ее традиций, символ, образец подражания, транслятор и хранитель культурных традиций. Но главная черта лидера – это умение бросить вызов обстоятельствам и мобилизовать своих приверженцев на решение соответствующих задач, то есть «повести за собой». Лидеры в известном смысле принимают на себя функцию «социального архитектора», изучающего и создающего то, что называется «культурой труда» – те неосязаемые элементы, которые так сложно выявить, но которые исключительно важны: поведение, ценности и нормы. В процессе своей деятельности в организациях каждому индивидууму или их группе приходится принимать определенные решения по каким-либо задачам обучения, изменениям, саморазвития. Поведение человека при этом определяется, с одной стороны, структурой и характером решаемых задач, с другой – культурой делового общения, соответствующей общей культуре организации. Руководитель вступает в деловое общение с подчиненными для того, чтобы отдать распоряжение, рекомендацию, совет; получить «обратную» информацию от подчиненных, дать оценку выполненным задачам.

Итак, взаимодействие персонала и руководства играет главенствующую роль в проектировании и управлении культуры современной организации, где ведущее место принадлежит руководителю. Как отмечает П. Сенже, основатель концепции «обучающейся организации», новая роль руководителя-лидера требует новых умений»:...способность создать разделяемую другими точку зрения, вынести на поверхность и оспаривать преобладающие ментальные модели и поощрять более системные образцы мышления. Короче говоря, руководители в обучающихся организациях ответственны за создание организаций, где люди непрерывно развивают свои способности для формирования своего будущего».Таким образом, внутрифирменный механизм формирования и управления культурой в организации включает в себя следующие меры:

1) выработку представлений о том, какой должна стать организация, исходя из ее миссии и стратегических целей; реализация идеологии корпоративной культуры, содействие пониманию сотрудниками ценностей, целей стратегии организационных изменений и саморазвития во имя общего и личного успеха;

2) создание условий для эффективной трудовой деятельности, обеспечение сотрудников необходимыми материальными, финансовыми, информационными ресурсами;

3) разработку системы стимулирования, поощряющей стремление сотрудников, рабочих групп к производительному, результативному труду, саморазвитию, обучению;

4) внедрение поддерживающих процессов, демонстрация руководством своей готовности претворять в жизнь принятые положения, принципы корпоративной культуры организации.

Сенже П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации. М.:

НФПК и ГУУ, 2000. С. 154.

Проектирование культуры организации – это системное явление, затрагивающее социальные, психологические, экономические отношения между людьми в организации, базирующееся на следующих принципах:

• принцип мотивации работников к изменениям, достижениям высоких результатов труда;

• принцип совместимости представлений о целях и ценностях, нормах стратегии и культуры организации;

• принцип комплексности символических и реальных действий механизма управления культурой на всех уровнях организации: работника, группы, коллектива в целом;

• принцип лидерства, а не силового воздействия, что означает исключение искусственного насаждения культуры. Она должна эволюционно преобразовываться при активной роли руководства;

• принцип гласности и доверия: залог успеха изменения культуры в поддержке коллектива принятия перемен;

• принцип целостности представлений о назначении организационной культуры: культура должна выражать не только отношения между членами организации, но и комплекс представлений о назначении данной организации в целом и ее членов в частности, цели, характер деятельности, перспективы и проблемы;

• принцип первоочередности определения ценностей и философии организации, то есть процессу формирования культуры в какой-либо экономической системе должно предшествовать предварительное определение ценностей и философии, которые будут приемлемы и желаемы для данной системы;

• принцип историчности, который предполагает, что культура не поддается простому манипулированию, она складывается годами и десятилетиями, и сама в значительной мере определяет характер экономической системы, стиль управления;

• принцип отрицания силового воздействия. Это означает, что нельзя искусственно насаждать слабой культуре, свойственной какой-либо экономической системе, сильную и наоборот или корректировать ее. Сильная культура, как и слабая, может быть эффективной в одном отношении и неэффективной в другом – все зависит от конкретных условий;

• принцип комплексной оценки. В соответствии с ним, оценка воздействия культуры на эффективность функционирования организации должна базироваться на комплексном подходе, предусматривающий учет не только способов прямого воздействия культуры на эффективность указанной системы, но и учет множества невидимых опосредованных путей влияния.

Основными направлениями изменений в организационном климате и формировании новой культуры являются:

• идентификация работников со своей организацией, с ее ценностями, нормами и принципами;

• социализация работников: необходима программа ориентации и адаптации людей к новой стратегии, новой культуре для более быстрого восприятия и реализации поставленных целей и задач;

• «селекция» работников: привлечение и отбор людей в соответствии с утвержденными целями и ценностями организации, то есть новые сотрудники должны «вписываться» в организацию;

• лидерство руководителей, которые должны повернуть организацию к будущему, создать образ нового видения организации, обеспечивая при этом поддержку людей в период изменений.

Основные этапы управления организационной культурой 1. Осознание необходимости изменения организационной культуры.

2. Новое видение развития организации.

3. Анализ состояния культуры и выявление элементов, которые нуждаются в преобразовании.

4. Разработка программы преобразования организационной культуры.

5. Достижение согласия и привитие новой культуры.

6. Управление переменами.

7. Контроль процесса внедрения изменений 8. Оценка эффективности программы изменений культуры (при необходимости ее коррекция).

Отказ в приеме нет «Селекция» новых сотрудников, вписывающихся в культуру организации Адаптация (обучение) да новых сотрудников Применение организационной культуры работниками фирмы Увольнение работ- ников, отклоняю- Аттестация Поощрение щихся от норм сотрудников сотрудников культуры Рис. 25. Механизм управления организационной культурой Итак, организационная культура выступает сегодня как самостоятельный объект управления. Сильная организационная культура может способствовать стратегическому инновационному развитию организации, ее выживанию в острой конкурентной борьбе, а слабая культура ослабляет компанию, является тормозом в процессе изменений и внедрения нововведений.

Управление организационной культурой – это комплекс идеологических, организационных, экономических, социально-психологических и воспитательных мероприятий, нацеленных на создание творческого, инновационного климата в коллективе (рис. 25).

Вопросы для повторения 1. Что такое организационная культура и из каких элементов она состоит 2. Каковы основные функции культуры в организации 3. Какие разновидности организационных культур известны 4. Раскройте взаимосвязь культуры и стратегии организации.

5. Какие факторы влияют на формирование и управление организационной культурой Тема 11. Мотивация трудовой деятельности Роль и сущность мотивации в поведении человека. Виды мотивации.

Мотивация как функция менеджмента.

Содержательные теории мотивации. Процессуальные теории мотивации. Механизмы мотивации и тенденции их развития в современных организациях.

Современные системы стимулирования труда. Материальное и нематериальное стимулирование.

Путь к эффективному управлению производством лежит через понимание мотивации деятельности работника (рис. 26).

Мотивы (от лат. moveo – двигаю) – побудительные причины поведения и действий человека, возникающие под влиянием его потребностей и интересов.

Потребности – основополагающее понятие, раскрывающее сущность мотива трудового поведения. Потребности – это осознанное отсутствие, дефицит чего-либо, вызывающее действия к его удовлетворению. Таким образом, потребности являются внутренним побудителем активности человека.

Процесс, в рамках которого формируются условия, побуждающие людей к деятельности, получил название мотивации. Этот процесс состоит из двух элементов:

внешнего целенаправленного воздействия на человека с помощью соответствующих средств, рычагов (стимулов) и его внутренней психологической деятельности (отношение к делу, чувство долга, моральные обязательства и пр.).

ЧЕЛОВЕК Потребности Интересы человека человека Установки Цели Мотивы Стимулы Ценности АКТИВНОСТЬ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Рис. 26. Истоки активности человека в трудовой деятельности Итак, структура мотивов трудового поведения формируется из трех основных компонентов:

1. Осознание человеком своих потребностей, удовлетворение которых возможно посредством труда.

2. Представление о вознаграждении за свой труд.

3. Выбор человеком варианта своего поведения для удовлетворения своих потребностей в процессе трудовой деятельности.

Самым первым из применяемых приемов мотивации был метод кнута и пряника. Но только с появлением работы Элтона Мэйо в 20-е гг. ХХ века стало ясно, что мотивации по типу кнута и пряника уже недостаточно, и какие потенциальные возможности заложены в управлении на основе стимулирования труда работников.

Более современные процессуальные теории: теория ожидания, теория справедливости, модель мотивации Портера-Лоулера, базируются на том, что поведение личности определяется не только потребностями, но и восприятием ситуации, ожиданиями, связанными с ней, оценкой своих возможностей, последствий выбранного поведения.

Знание содержательных и процессуальных теорий мотивации позволяет менеджерам лучше понять, как эффективней побуждать работников к производительному труду, как можно влиять на деловую активность людей (рис. 27).

В 40-е гг. А. Маслоу предложил рассматривать все потребности человека в виде иерархии пяти основных категорий:

• физиологические; потребности в безопасности;

• социальные потребности;

• потребности в уважении;

• потребности самовыражения.

По теории Маслоу по мере удовлетворения потребностей нижнего уровня, все большими мотиваторами становятся потребности более высокого уровня.

Несколько иную классификацию потребностей дает теория Д. Мак-Клелланда, который считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

Еще одной концепцией в рамках содержательного подхода является двухфакторная модель Ф. Герцберга, разработанная в 1960-е гг. Герцберг поделил все потребности на две группы: мотивационные (в признании, успехе, содержании работы, продвижении по службе и пр.) и «гигиенические», связанные с условиями труда (зарплата, условия труда, отношение руководителей и пр.). Автор показал, что присутствие мотивационных факторов оказывает значительное стимулирующее воздействие на результативность труда. В то же время присутствие гигиенических факторов не означает появления удовлетворенности, но их отсутствие вызывает значительную неудовлетворенность.

В рамках процессного подхода, прежде всего, необходимо выделить теорию ожиданий В. Врума, согласно которой человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения своих потребностей. То есть количество труда, затрачиваемое работником, зависит от ожидаемого вознаграждения (рис. 28).

Вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя.

Другой концепцией в рамках процессного подхода является теория справедливости Дж. Адамса, который утверждает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его деятельности по сравнению с достижениями других людей (рис. 29).

В комплексной модели Портера–Лоулера обосновывается то, что достигнутые работником результаты зависят от его способностей, осознания своей роли в организации и прилагаемых усилий, которые, в свою очередь, обусловлены ценностью вознаграждения, его соотнесением с результатами и степенью вероятности того, что вознаграждение, соответствующее затраченным усилиям, Мотивирующие Потребность Потребность факторы достижения самовыражения достижение Потребность признание роста Потребность призна процесс работы ния и самоутверждения ответственность Потребность продвижение властвования Потребность Потребность принадлежности и связи причастности Факторы здоровья Потребность безопасности политика и управление Потребность техн. руководство Потребность соучастия оплата труда существования взаимоотношения с руФизиологические поководством требности условия работы Рис. 27. Соотношение групп потребностей в четырех теориях мотивации Модель мотивации по Вруму Рис. 28. Теория ожиданий Рис. 29. Теория справедливости Адамса Рис. 30. Модель Портера–Лоулера Рис. 30. Модель Портера–Лоулера действительно будет получено. Главный вывод теории состоит в том, что результативный труд сам по себе является вознаграждением (рис. 30).

Все вышеперечисленные теории дают менеджерам ключ к построению действенной системы стимулирования персонала к эффективному и производительному труду (рис. 31 и 32).

В управленческой науке предлагается следующая типология мотивации:

• инструментальная – сотрудник ценит не саму работу – она ему нужна лишь как источник материальных благ. Главным стимулирующим фактором для него является заработок;

профессиональная – сотруднику важно содержание работы, возможность проявить себя, самореализоваться как специалиста;

• патриотическая – основана на убеждении работника в своей необходимости организации, более всего ценит результативность общего дела и коллективное признание своего успеха;

• хозяйская – выражается в том, что сотрудник добровольно берет на себя полную ответственность за работу. «Хозяин» нуждается в самостоятельности и не терпит приказов и указаний.

• люмпензированная – свойственна работнику со слабым стремлением к эффективному труду. У него низкая квалификация, и нет желания ее повышать.

Pages:     | 1 |   ...   | 10 | 11 || 13 | 14 |   ...   | 15 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.