WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 9 | 10 || 12 | 13 |   ...   | 15 |

Следовательно, организационная культура – это не только условие эффективного проведения организационно-управленческих преобразований, но и самостоятельный объект управления, так как выражает не только отношения между сотрудниками фирмы, но и комплекс представлений о назначении организации в целом.

Итак, можно выделить основные компоненты корпоративной культуры:

предположения – что сотрудники считают правильным в организации;

ценности – что сотрудники считают важным в организации;

нормы – как сотрудники должны вести себя в конкретных ситуациях;

поведение – повседневные действия сотрудников в процессе своей работы.

В настоящее время выделяется несколько типов культур (табл. 3), например:

• бюрократическая культура проявляется в формальных правилах и процедурах, тотальном контроле, иерархии, четком разделении труда;

• опекунская культура основывается на благоприятном морально-психологическом климате, сплоченности, групповых нормах и ценностях, развитых неформальных отношениях;

• предпринимательская культура изменчива, подвижна, ориентирована на рынок, поддерживает творчество, деловую активность сотрудников.

Таблица Характеристика основных типов организационных культур ПредпринимаОрганическая Бюрократическая Демократическая тельская совместно совместно Тип совместной совместно совместно взаимодейст- последовательдеятельности индивидуальный творческий вующий ный ценности диктуколлективные индивидуальные ценности професЦенности ются технологией ценности ценности сионального роста и специализацией «технологически Тип личности «послушный» «инициативный» дисциплиниро- «профессионал» ванный» Впервые появляющаяся управ- руководитель администратор организатор управленец ленческая роль Механизм оргпроектирова- программировасценирование планирование управления ние ние Кроме вышеперечисленных типов культур существует классификация предпринимательских культур организаций по степени их риска, скорости реакции в получении прибыли:

• культура торговли – быстрая реакция, но малый риск;

• культура выгодных сделок (биржи) – высокий риск и быстрая реакция;

• административная культура (государственные учреждения) – медленная реакция и малый риск;

• инвестиционная культура (крупные фирмы и банки) – высокий риск и медленная реакция.

Функции организационной культуры Коммуникационная – взаимодействие работников через общие ценности Регламентирующая – применение норм поведения как регулятора дисциплинарной политики Стимулирующая к развитию, приверженности Преобразующая – продуцирование новых ценностей Воспроизводстводственная – воспроизводство накопленного опыта традиций Маркетинговая – формирование имиджа компании и ее репутации Элементы организационной культуры • ценности • нормы поведения • ритуалы, традиции • власть и статус • организационный климат • язык общения • стиль руководства • материальная среда • коммуникации • этика • внешний вид работников • награждение и наказание • контроль • развитие работников Сферы формулирования ценностей • забота о работниках и уважение к ним • забота о клиентах, потребителях • качество продукции • конкурентоспособность • социальная ответственность Директивы по руководству и по сотрудничеству • Мы управляем в сотрудничестве • Мы согласовываем цели самостоятельно • Мы перепоручаем ответственность • Мы принимаем решения совместно • Мы несем ответственность за своих сотрудников • Мы проводим контроль с ориентацией на результаты • Мы обмениваемся информацией • Мы открыто и честно говорим друг с другом • Мы оказываем поддержку нашим сотрудникам и их развитию • Мы решаем конфликтные ситуации совместно Решить сложные и ответственные задачи освоения и развития трудовых, творческих, предпринимательских, интеллектуальных способностей работников для достижения эффективности производства можно только благодаря сильной, положительной корпоративной культуре. И это не набор разовых занятий, мероприятий, а целенаправленный, непрерывный процесс изменения поведения и мотивации сотрудников для приобретения ими новых компетенций, знаний, умений, которые они будут использовать в своей профессиональной деятельности для реализации стратегических целей организации и удовлетворения личных социальных потребностей.

Управление корпоративной культурой организации – это процесс формирования и усвоения работниками ценностей и норм, отражающих миссию данной организации и помогающих ей достичь поставленных целей. Управление культурой связано с развитием отношений, убеждений и ценностей, которые согласуются с назначением, стратегиями, внешней средой организации. Их цель – достичь значительных изменений в моральном климате, стиле руководства и поведении внутри организации, что отразилось бы положительно на повышении компетенции работников, развитии их творчества, деловой активности:

• привитием культуры – нацеленным на сохранение и преемственность того ценного и полезного, что есть в ныне существующей культуре;

• управлением переменами – касающихся того, чтобы предоставить культуре возможность успешно адаптироваться к изменениям в организации, новым методам и формам работы;

• достижением согласия, которое касается единства членов организации в понимании ее миссии, стратегии и ценностей.

Механизм проектирования и управления эффективной культуры в организации базируется на пяти ключевых элементах:

1) интеграция корпоративной стратегии и организационной культуры;

2) создание социально-психологического пространства;

3) формирование мотивационной системы;

4) развитие коммуникационных связей;

5) утверждение стиля лидерства.

Преобразование организационной культуры, как уже отмечалось, это не стихийный, а осознанный процесс, направленный на достижение поставленных долгосрочных целей организации. Для выживания и развития современные деловые организации должны постоянно совершенствоваться, приспосабливаться к новым обстоятельствам, новым задачам. Поэтому важно, чтобы культура организации не сдерживала процесс изменений, а являлась поддерживающей силой во имя общего и личного успеха.

В управленческой науке выделяются различные варианты интеграции стратегии и организационной культуры, например, когда стратегия подстраивается под существующую культуру, или когда отрицается новая стратегия, так как она не адекватна традициям, стереотипам поведения, жизненным установкам сотрудников; возможен вариант, при котором игнорируется традиционная культура как сдерживающая сила в стратегическом развитии организации. Но наиболее современным вариантом, на наш взгляд, является попытка интегрировать организационную культуру с выбранной стратегией, «навязав» новую систему ценностей и норм поведения работников, ориентируя их на достижение общих целей через удовлетворение личных потребностей.

В связи с этим преобразование и развитие культуры в современных организациях носит долгосрочный характер (занимая от трех до пяти лет), так как необходимо у людей разных способностей, образования, возраста, национальностей, разного уровня менталитета, разных потребностей и ожиданий «трансформировать» их систему индивидуальных ценностей в корпоративную систему ценностей, установок во имя успеха общего дела.

Сущность понятия «социально-психологическое пространство» впервые ввел Дж. Морено как своеобразный социально-психологический «локус» (пространство) намерений, позиций, ценностей, в которые вовлекаются все члены организации. В основе социально-психологического пространства – уровень идентификации потребностей, интересов работников с целями организации, то есть совпадение их жизненных ценностей с миссией фирмы, ее корпоративной стратегией.

Как следует из теории, стремление к изменениям должно быть заложено внутри человека как стремление к саморазвитию для достижения личных целей и целей всей организации. На раскрытие личностного потенциала оказывают более сильное воздействие внутренние факторы мотивации (удовлетворенность работой, ощущение самостоятельности и значимости, самореализации), чем такие внешние факторы мотивации, как оплаты труда, льгот, условия труда.

Согласно исследованиям, на смену таким общепризнанным ценностям, как дисциплина, послушание, исполнительность, власть, достаточность, надежность, приходят другие: участие, гибкость, инициатива, саморазвитие, партнерство и т. д. Эволюция ценностей обусловлена изменениями в философии современного бизнеса, которая находит свое выражение в миссии и стратегии организаций.

Поэтому на начальном этапе важно сформулировать четко и ясно миссию и цели развития организации, определить конкретное место и роль отдельного работника в их достижении, укрепить веру каждого в позитивном конечном результате, в личной выгоде. Иными словами, организационная культура призвана «навязать» или изменить мировоззрение сотрудников, сориентировав его на долговременные цели. Инструмент достижения этого – создание «мотивирующего видения», а именно процесс формирования потребностей у работников в обучении, саморазвитии, повышении квалификации.

Как свидетельствует отечественная практика, приоритетное значение в формировании организационной культуры в организации приобретает групповая мотивация, которая отлична от индивидуальной мотивации. Важно, что при создании групп решающую роль играют личные мотивы, то есть каждый ищет свою выгоду. Но при этом если цели группы оправдывают ожидания работника, то объединяющие силы, групповая мотивация возрастает. Если же личные потребности не реализуются, остаются неудовлетворенными, то первоначальная мотивация приведет к антипатии и оппозиции.

Любая организационная культура состоит из соответствующих субкультур, которые характеризуются нормами поведения, ценностями людей и групп, работающих в организации. Эти субкультуры оказывают определенное влияние на повседневное взаимодействие работников, на результаты их совместной деятельности, на морально-психологический климат в коллективе. Поэтому менеджерам важно уметь «проникать» в социально-культурные сети посредством встреч, собраний, неформальных мероприятий, так как мнение коллектива, групповая мотивация бывают определяющими в реакции на перемены, а не волевые решения руководства.

Важным элементом механизма формирования культуры организации является система коммуникационных связей. Проведение опросов, анкетирование, тестов позволяют налаживать обратную связь «снизу вверх» для выяснения мнения работников о содержании и организации труда, о справедливости получаемого вознаграждения и эффективности реализуемых социальных программ и др. Опросы проводятся в форме интервью или заполнения специальных бланков, анонимно или персонифицировано. Но недостаток заключается в том, что с результатами опросов знакомится обычно узкий круг руководителей. Поэтому актуальной формой развития внутрифирменного информационного обмена являются конференции (видеоконференции), семинары, встречи, позволяющие открыто и гласно руководству совместно с работниками обсуждать проблемы и перспективы развития организации на основе партнерства и сотрудничества.

Активная роль принадлежит также внутрифирменной пропаганде как механизму поддержания идейных установок фирмы, морально-этических ценностей и жизненных ориентаций работников.

Пропаганда, как известно, наиболее эффективна при непрерывном и длительном воздействии и в тех условиях, когда создана благоприятная обстановка для ее восприятия. Эту функцию как раз и могут выполнять внутрифирменная газета, стенная наглядная печать, реклама и презентации организации, выпуск видеокассет, буклетов.

Таким образом, преобразование организационной культуры – это комплексная система управленческих мероприятий, включающая символические и реальные действия. Символическими действиями являются те, которые руководство рассматривает как образцы для подражания: награды лучшим в учебе, оценка их заслуг, продвижение по службе, создание культа самосовершенствования, саморазвития, личный пример руководителя. Символические действия в современных организациях нацелены на активизацию творческого потенциала работников, усиление их мотивации к саморазвитию, обновлению знаний и способностей.

Реальные действия включают конкретные мероприятия, направленные на реализацию принципов организации:

• разработку системы правил как «кодекса этических норм», в котором в письменной форме закрепляются провозглашенные ценности и нормы поведения сотрудников организации. Преимущество подобных кодексов заключается в том, что они объясняют, что ожидается от сотрудника, и служат своего рода отправными точками для оценки работника в ходе аттестации; данные документы письменно подписываются и наглядно доводятся до всех сотрудников;

• поддержание эффективной культуры организации достигается через программу адаптации или социализации новых работников (на специальных занятиях, с помощью индивидуального наставничества, инструктажа и т. д.);

• при подборе и найме уделяется особое внимание соответствию кандидатов новым ценностям и отказ тем из них, кто не обладает требуемым качествам к саморазвитию, обучению, обновлению;

• «селекцию» кадров путем отбора сотрудников, которые согласны и подчиняются этическим нормам организации, становясь единомышленниками, и сокращение тех, кто многократно нарушает основополагающие принципы, проявляя консерватизм, скептицизм, привязанность и приверженность к старым традициям;

• проведение корпоративных конференций для обмена опытом, организация стажировок, поощрение тех, кто успешно учится; планирование их карьеры;

• создание современного интерьера, дизайна учебных помещений, комфортных условий труда, обеспечение компьютерными системами, современными техническими средствами, учебно-методической литературой;

• пересмотр бюджета кадровой политики, внедрение инвестиционного подхода к финансированию корпоративных мероприятий.

Итак, формирование новой корпоративной культуры, поддерживающей стратегию организации, достигается соединением символических и реальных действий, которые находят свое выражение в мотивации и поведении сотрудников, средствах наглядного представления, коммуникациях, в организации и условиях труда, в морально-психологическом климате.

Процесс формирования всякой культуры неотделим от деятельности личностей, сплачивающих вокруг себя, своего видения задачи сподвижников, приверженцев. Практически все известные компании, основываясь на ярких фигурах, задавали тон всей судьбе своего детища. Помимо этого, особенность культуры заключается также в том, что ее воздействие на сознание членов организации строится не столько на рациональной аргументации типа «истина – ложь», сколько на образах, символах, личностных примерах, влияющих на ум, чувства, подсознание и на все существо человека.

Pages:     | 1 |   ...   | 9 | 10 || 12 | 13 |   ...   | 15 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.