WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 21 | 22 || 24 | 25 |   ...   | 26 |

По итогам выполнения задач на основании полученной информации проводится анализ для определения сильных и слабых сторон завершенной работы, выявления существующих опасностей и тех возможностей, которые необходимо использовать в дальнейшем.

Создание потребительской лояльности Важно отметить, что в конечном итоге главной задачей руководителя по управлению продажами является создание потребительской лояльности. Это означает формирование круга постоянных покупателей, готовых на коммуникацию с компанией в виде регулярных покупок продукции или пользования предлагаемыми услугами. Таков практически прямой путь к увеличению продаж и получению необходимой прибыли. Еще римский поэт I века до н. э. Публий Сириус говорил: «Вещь стоит ровно столько, сколько готов заплатить за нее покупатель».

Какие же существуют причины лояльности клиентов Причины лояльности потребителей, которых устраивают:

• цена;

• качество;

• сроки поставки;

• месторасположение компании, складов, сервисных центров;

• обслуживание;

• отношение;

• имидж компании или продукта.

В табл. 10.2. приведены статистические данные о причинах, по которым клиенты перестают покупать.

Как видно, главная причина, по которой клиенты перестают покупать товар, – плохое отношение или безразличие со стороны сотрудников компании.

Источниками возникновения всех перечисленных причин являются проблемы, существующие в компании, товаре, персонале. Рассмотрим их более подробно с помощью табл. 10.3-10.5.

Таблица 10.2. Причины, по которым клиенты перестают покупать % Причины 1. Исчезают по объективным обстоятельствам (переезд, закрытие бизнеса и т. д.) 2. Находят преимущества у другого товара 3. Уходят к конкурентам 4. Не удовлетворены товаром 5. Уходят из-за плохого отношения, безразличия к клиенту Таблица 10.3. Проблемы в компании Факты Причины 1. Медленная обработка Отсутствие коммерческой политики, четкой структуры запросов покупателя отделов и прописанных функциональных обязанностей Не хватает телефонных линий, персонала, автоответчика, 2. Недоступность компании Интернета, сайта Отрицательные отзывы клиентов, статьи в СМИ 3. Плохой имидж компании 4. Компания не выполняет своих Нет четкой политики продаж и обслуживания обещаний Неэффективное руководство и отсутствие клиентской 5. Компания не признает ошибок политики 6. Нет реакции на жалобы Нет четкой клиентской политики клиентов Таблица 10.4. Проблемы в товаре Факт Причины 1. Отсутствие товара Плохое планирование 2. Плохое качество товара Отсутствие контроля, нет приоритетной политики в отношении клиентов 3. Несоответствие цены и Неверное ценообразование и позиционирование товара качества 4. Мелочность Желание компании сэкономить на мелочах 5. Неожиданное повышение цен Неправильная система ценообразования 6. Нарушение сроков поставок Плохое планирование и организация Таблица 10.5. Проблемы в персонале Факт Причины 1. Нет интереса к покупателю Нет мотивации, обучения, контроля 2. Отсутствие искренности Нет мотивации, обучения, контроля 3. Желание «впарить» товар Нет обучения, контроля 4. Нет помощи Нет мотивации, обучения, контроля 5. Лень Нет мотивации, обучения, контроля 6. Отсутствие навыков общения Нет обучения, контроля 7. Некомпетентность Нет обучения, контроля Что же делает недовольный покупатель У него остается не так уж много вариантов: он или жалуется на компанию (40%), или вырабатывает негативное отношение к ней (60%). Почему-то принято считать, что отсутс твие жалоб – это хороший признак. Из приведенных выше данных следует, что это совсем не так. Более того, следует осознавать, что потери компании в случае выработки негативного отношения к ней могут быть весьма весомыми. В этом случае срабатывает «сарафанное радио». Информация очень быстро передается от клиента к его друзьям, знакомым, родным и т. д. На одного клиента, подавшего жалобу, приходится 3-5 клиентов, которые не подают жалобу, но действуют более разрушительно, распространяя негативную информацию. Дж. Гитомер пишет: «Довольный покупатель может промолчать, недовольный – никогда». Руководитель должен помнить об этом и вовремя принимать необходимые меры.

Следующий шаг к созданию лояльности – определение типов клиентов.

В деловой литературе описано много методик, посвященных этому вопросу. В табл. 10.6 сделана попытка объединить всю информацию и выделить главное.

Таблица 10.6. Основные типы клиентов Тип Состояние Действия Содержание Приверженец Восхищен Создает рекламу Не будет искать более выгодных условий Вернопод- Удовлетворен Не создает рекламы Может согласиться на предложения данный конкурентов Наемник Удовлетворен Не создает рекламы Возможно, будет искать более выгодные предложения Неудовлетворен Перебежчик Не создает рекламы Будет искать более выгодные условия Неудовлетворен Создает Террорист Ищет более выгодные предложения антирекламу Заложник Скорее не- Не создает рекламы Будет искать более выгодные удовлетворен предложения В заключение необходимо отметить следующее: из приведенного выше перечня барьеров на пути создания лояльности клиента видно, что все они находятся в сфере деятельности руководителя по управлению продажами.

Профессионально и грамотно работая над их устранением, менеджер достигнет поставленной цели – создаст круг лояльных потребителей, заложив тем самым основу устойчивых продаж и получения необходимой прибыли.

10.2. Этапы создания системы эффективного управления продажами С точки зрения значения получаемой прибыли важен процесс продаж для каждой коммерческой структуры. Поэтому компании заинтересованы в самом эффективном управлении продажами.

Как же на практике решить эту задачу Что необходимо сделать, чтобы добиться конкретных результатов Этапы управления продажами - это ряд последовательных действий, производимых руководством компании, направленных на планирование объемов продаж, разработку стратегии и организационной структуры, создание эффективной системы работы с персоналом и коммерческой политики с целью выполнения поставленных задач.

Наглядно этапы создания системы эффективного управления продажами представлены в виде схемы на рис. 10.2.

Рис. 10.2. Этапы создания системы эффективного управления продажами.

Каждый из этапов создания эффективного управления продажами имеет большое значение. Необходимо отметить, что все этапы должны осуществляться в указанной последовательности: сначала планирование цели, потом выработка путей ее достижения, далее – создание структуры, подготовка персонала и только потом переход к определению политики продаж организации.

10.3. Процесс планирования. Постановка целей. Принцип SMART Недавние исследования свидетельствуют о том, что счастливые люди – это не те, у кого больше денег, а те, у кого есть цель. Именно она наполняет жизнь смыслом. Основой постановки целей является планирование.

Вообще, планирование – это заранее намеченный порядок выполнения какой-либо работы.

Планирование продаж – это определение целей продаж и конкретных действий для их достижения.

Планирование является важным элементом управления продажами, начальной точкой всего процесса.

Сегодня есть основания утверждать, что на российском рынке ситуация с системным подходом к вопросам планирования существенно изменилась и отличается от той, которая уже не раз описывалась в литературе. А ведь еще несколько лет назад на вопрос: «Уволите ли вы директора по продажам, если годовой план продаж будет сорван» у руководителей российских компаний было только два варианта ответа: «У нас нет директора по продажам» или «У нас нет плана продаж».

Пришло понимание необходимости данного процесса, и ни одна серьезная компания не осуществляет свою коммерческую деятельность без процесса планирования. Для этого создаются аналитические отделы, и ведется обучение руководителей, которые должны планировать деятельность организации для увеличения прибыли и оптимизации расходов. В конечном счете, именно это является залогом достижения компанией поставленных целей.

Цель – это конкретный результат, которого мы должны достигнуть по истечении определенного времени, используя имеющиеся ресурсы.

Необходимо сказать, что критерием хорошего процесса планирования являются правильно поставленные цели.

Чтобы верно поставить цели, необходимо выполнить принцип SMART.

СПРАВКА. ПРИНЦИП SMART. Первыми ввели данный принцип на российском рынке западные компании. Поэтому и само название происходит от сокращенных английских слов (Specific, Measurable, Achievable, Real, Time). Они передают смысл, который вкладывается в это правило. Сегодня принцип SMART широко используется во многих западных и российских компаниях, позволяя двигаться данным целям и добиваться поставленных задач. Данный принцип является ориентиром для характеристики цели и отвечает на вопрос, какой она должна быть.

Принцип SMART Цель должна быть:

S specific конкретной M measurable измеримой А achievable достижимой R relevant актуальной Т time bounded определенной во времени Важно понимать, что от того, насколько правильно в соответствии с данным принципом поставлены цели, настолько же успешным будет их достижение.

Правильно поставленные цели послужат действенным инструментом в работе с персоналом, который должен быть убежден в том, что поставленные цели реалистичны и достижимы, учитывают все особенности бизнеса и способствуют справедливой системе оценки работы каждого сотрудника.

Теперь, используя принцип SMART, необходимо правильно выбрать цель.

Правильно поставленная цель в соответствии с принципом SMART:

• в целях выполнения намеченных планов компанией (согласование с общими целями);

• вашему отделу (конкретно кому);

• в течение одного месяца (определение по времени);

• необходимо продать 100 единиц продукции (измеримость);

• данная задача является выполнимой, учитывая продажи прошлого месяца, которые составили 90 единиц (реальность выполнения).

Принцип SMART должен стать непременным спутником руководителя при разработке планов и постановке целей. Только так возможно достичь непрерывности и эффективности процесса деятельности любой организации, который состоит из пяти основных этапов: анализа текущей ситуации, планирования деятельности с учетом имеющихся ресурсов, процесса выполнения данных задач, контроля над ходом проводимых работ и оценки всей деятельности (рис. 10.3.).

Оценка Анализ Контроль Планирование Выполнение Рис. 10.3. Непрерывный процесс деятельности организации Данный процесс содержит элемент постоянства. Каждый этап работы нуждается в анализе, планировании, выполнении, контроле и оценке. И вновь после выставления оценки эффективный менеджер переходит к этапу анализа проведенной работы. При этом главная задача – выяснить все сильные и слабые стороны, найти потенциал для более эффективной работы, скорректировать свою деятельность для улучшения показателей и достижения поставленных целей. Образуется замкнутый цикл. Он повторяется вновь и вновь до тех пор, пока не будут достигнуты запланированные цели.

10.3.1. Планирование управления продажами Планирование управления продажами подразделяется на планирование объема продаж и планирование стратегии продаж.

В свою очередь, планирование объема продаж определяется:

• планированием продаж по времени;

• планированием продаж по месту.

Планирование продаж по времени С точки зрения времени планы по продажам делятся на краткосрочные, долгосрочные и стратегические.

Стратегические планы – это разработанный и принятый определенный порядок действий на период более трех лет.

Стратегические планы призваны определить последовательность действий компании в перспективе изменяющихся условий. Исследование данных условий или факторов носит название РЕSТ - анализа.

СПРАВКА. PEST-анализ (от начальных букв англ. слов: Political, Economical, Sociological, Technological). Обозначает анализ политических, экономических, социальных и технологических условий, в которых функционируют компания и рынок.

PEST-анализ:

Р political политика Е economical экономика S sociological социология Т technological технология Стратегические планы носят более глубокий характер, чем другие виды планирования. Они начинаются с определения глобальных целей и миссии компании.

Миссия – это те идеи, ради которых существует бизнес.

Основные вопросы:

• Для чего мы занимаемся своим бизнесом • Какие цели мы преследуем • Чего мы хотим добиться в будущем • Какой мы видим свою компанию • Как мы будем взаимодействовать со своими клиентами Краткосрочные планы – это намеченный порядок дейс твий по достижению поставленных целей продаж на период до одного года. Это может быть планирование на день, неделю, месяц, квартал, полугодие или год.

Долгосрочные планы – это тоже порядок определенных действий, но на период от 1 года до 3 лет.

Для разработки таких планов необходима полная информация о рынке, конкурентах, ресурсах компании, возможности привлечения дополнительных источников финансирования, внутренних бизнес-процессах в самой организации. В этом деле поможет проведение SWOT-анализа.

СПРАВКА. SWOT-анализ; от сокращенных английских слов: Strength, Weakness, Opportunity, Threat – определение сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и существующих опасностей для более эффективного распределения ресурсов в деле достижения поставленных целей.

На ос новании полученных данных руководство определяет задачи, которые необходимо решить, чтобы добиться пос тавленных стратегических целей. Так они находят свое отражение в краткосрочных и долгосрочных планах компании. Эти планы непосредственно связаны с текущей деятельнос тью организации. Они часто обновляются и корректируются в зависимости от результатов, которые были достигнуты компанией при достижении запланированных объемов продаж.

Рассматриваемые планы призваны ответить на вопросы:

• Сколько всего необходимо продать продукции за определенный период времени • Какой должен быть при этом уровень маржи (наценка на продукцию в процентах) • Какова будет полученная прибыль • Каким будет ассортимент данной продукции • Какому количеству потенциальных покупателей она предназначена • По каким ценам и на каких условиях она будет продаваться • Какие меры по продвижению продукции необходимы • Какой потребуется бюджет • Кто будет осуществлять управление процессом продаж и обеспечивать его выполнение Планирование продаж по месту Планирование продаж по месту связано с планированием объемов продаж каждым подразделением в структуре продаж и отдельно ее сотрудниками.

На практике существуют три способа планирования продаж по месту:

Pages:     | 1 |   ...   | 21 | 22 || 24 | 25 |   ...   | 26 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.