WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 6 | 7 || 9 | 10 |   ...   | 26 |

Описанные выше факты позволяют предположить, что наибольшие возможности для компании связаны не с 5%-ным сектором пирамиды, а с 50%-ным, который составляют заказчики, уже обращавшиеся с жалобой к сотрудникам определенного уровня, но затем оставившие такие попытки.

Принципы работы с жалобами:

(1) Наилучшей системой реагирования на жалобы является разрешение жалобы в момент ее появления. Такой подход требует, чтобы весь обслуживающий персонал мог проявить инициативу и имел на это необходимые полномочия. Так, например, в компании British Airways, все служащие имеют право удовлетворения жалоб на сумму до $5000. А в парижском Диснейленде на каждой площадке всегда есть набор небольших подарков для утешения расстроенных посетителей.

Однако для того, чтобы право разрешать жалобы было эффективным, необходимо обучить персонал умению слушать и принимать соответствующие меры. Не менее важно также вести регистрацию числа жалоб и их видов, если компания стремится повысить уровень обслуживания заказчиков. Регистрация жалоб в этом смысле является более эффективным способом оказания воздействия на соответствующих сотрудников компании с тем, чтобы причины жалоб могли быть устранены.

(2) Канал коммуникации жалоб должен быть широко известным. Клиенты, которые были недовольны, но не обращались с жалобой, т.е. те, кто составляет 45%-ный сектор пирамиды, скорее всего, увеличат объем сделок с конкурентами компании. Эти клиенты, а также клиенты, входящие в 50%-ный сектор пирамиды, которые уже однажды подавали жалобу, но затем оставили свои попытки, должны быть мотивированы к выражению своих чувств. Первым, наиболее очевидным шагом будет принятие мер для того, чтобы заказчики знали, куда адресовать свои жалобы и чтобы соответствующая процедура была максимально простой. Например, в одной крупной ресторанной сети имя и телефон генерального директора напечатано на каждой салфетке. А если канал коммуникации доступен всем, и люди используют его, они чувствуют, что их выслушивают и принимают меры.

Компания GE (General Electric) организовала центр по приему телефонных сообщений от всех своих заказчиков. Благодаря тому, что заказчики получали ответы на свои вопросы, а их проблемы разрешались, компания на каждые $10, затраченных на такую систему получала дополнительно $17 за счет увеличения объема продаж. DE11 Computer обзванивает всех своих заказчиков через четыре месяца после совершенной ими покупки (500 тыс. звонков в год).

Компания не только разрешает проблемы заказчиков, но и старается превращать их в своеобразных «послов», действующих от ее имени. /9, 76/ (3) Обязательно разрешайте проблемы 5% заказчиков, обратившихся с официальной жалобой. В среднем «официальные» жалобщики обычно уже дважды обращались к высшему руководству компании в надежде, что они будут услышаны. Они искренне хотят продолжать вести дело с компанией, отсюда их настойчивые попытки помочь разрешить то, что является или воспринимается ими как проблема. Они требуют принятия даже еще более быстрых и индивидуализированных мер, чем другие. Жалоба, осуществленная по телефону, должна быть урегулирована в течение 24 часов. Одна неделя является нормой для жалоб, поступающих по почте.

Для достижения индивидуализации подхода к клиентам, необходимо отметить, что ожидания у клиентом, входящих в 5%-ный сектор пирамиды, достаточно различны. В соответствии с результаты большинства исследований выделяют следующие категории рассерженных клиентов:

«контролеры качества», «резонеры», «переговорщики», «жертвы», «фанаты».

Несмотря на то, что соотношение указанных категорий варьирует, необходимо помнить, что помимо умения хорошо слушать, читать и понимать, что означает написанное, а также тон, которым излагается жалоба, используемый при этом лексикон, а в случае личного контакта - невербальное поведение, каждый тип жалобщиков ожидает различную реакцию на свои жалобы:

«контролеры качества» хотят указать на недостатки в работе компании с тем, чтобы были приняты меры по ее совершенствованию; «переговорщики» хотят получить компенсацию за причиненный им ущерб, «жертвы» ищут сочувствия, «резонеры» желают получить ответы на свои вопросы;

«фанаты» хотят, чтобы их похвальные отзывы получили широкую известность, а сами они оказались бы вовлеченными в этот процесс. Неспособность признать реальность такой сегментации заказчиков отделами обслуживания вызывает у них чувство разочарования, что чаще всего и происходит.

(4) Целесообразно использовать жалобы как ценный источник информации. Все отделы компании (производственный, НИОКР, логистики и т.д.) должны поддерживать взаимодействие с клиентами с тем, чтобы ответы, особенно на жалобы «контролеров качества» и «резонеров» удовлетворяли последних.

(5) Положительные отзывы целесообразно использовать как отличный источник мотивации служащих. Руководство компании должно напрямую информировать о получении похвального отзыва служащих, ответственных за продукт или услугу, по поводу которых такой отзыв был получен, с тем, чтобы скомпенсировать отсутствие положительной мотивации (или усилить ее) со стороны их непосредственных начальников.

2.1.3. Построение эффективной системы реагирования на жалобы Для построения эффективной системы реагирования на жалобы целесообразно использовать следующий алгоритм:

1. Анализ клиентов, действительно недовольных обслуживанием: их количество, число поступающих жалоб, как и где они были заявлены (каналы, частота поступления, объем, цель, способ выражения недовольства, тип ответа).

2. Оценка в целом и по сегментам, насколько были удовлетворены недовольные клиенты результатами использования существующих в компании механизмов реагирования на жалобы (при условии, что такие ответы они получили). На данном этапе необходимо также оценить последующее покупательское поведение как тех, кто получил ответ, так и тех, кто не обращался с жалобой вообще или не получил ответа.

3. Соотношение действующей системы реагирования на жалобы, системы обратной связи и соответствующие затраты, а также системы делегирования полномочий для решения проблем.

4. Оценка потенциальной выгоды, которую может дать эффективное реагирование на жалобы. На данном этапе необходимо определить рентабельность инвестиций, дополнительное число клиентов, которые продолжат покупку продуктов компании благодаря грамотному реагированию на их жалобы.

5. Проектирование в зависимости от величины потенциальной выгоды, новой системы, включающей организацию, обучение, профиль персонала, программы первого контакта по принципу немедленного реагирования и инфраструктуру взаимодействия. Здесь целесообразно соотнести затраты с выгодами в терминах лояльности клиентов, увеличения объема совершаемых ими покупок, перекрестных продаж и т. д.

6. Разработка плана действий с целью:

• • открыть каналы для коммуникации жалоб;

• • реагировать на жалобы немедленно;

• • усовершенствовать систему обратной связи;

• • отвечать на жалобы без промедления, соответствующим образом учитывая показатель затраты эффективность;

• • измерять результаты, достигнутые за счет: усовершенствования системы обратной связи с заказчиками; роста уровня удовлетворенности вашими ответами на жалобы; роста объема продаж и укрепления репутации компании. /9, 78/ Вопросы для самопроверки:

7. Почему важно управлять взаимоотношениями «служащий – клиент» 8. Назовите подходы к обучению торгового персонала эффективным продажам 9. Назовите шаги по разработке программы построения отношений «клиент – служащий» 10. Какова причина высокой рентабельности инвестиций в реагирование на жалобы 11. Почему на практике с жалобами обращаются лишь немногие покупатели 12. Что показывает пирамида «Проблема-жалоба» 13. Каков наилучший способ реагирования на жалобу 14. Охарактеризуйте этапы построения эффективной системы реагирования на жалобы Глава 2.2. Переговорный процесс Умение вести переговоры играет ключевую роль для налаживания прочных деловых отношений в рамках компания-клиент, компания-партнер, компания-конкурент. Отношения формируются не на основе пустого обмена любезностями, противостояния или позиции «никаких торгов: либо берите, либо уходите». Они строятся на доверии. От подхода к ведению дел зависит степень доверия между участниками переговоров.

Переговоры возможны, когда существует зона соглашения, то есть имеется совпадение приемлемых для обеих сторон условий сделки (рис. 6).

Рис. 6. Зона соглашения /15, 770/ Переговоры – это совместная с партнером деятельность, предполагающая отношения субъект-субъект. Переговоры имеют следующие особенности: во-первых, это деятельность двух субъектов, каждый из которых обладает своими целями, интересами, намерениями; во-вторых, несмотря на расхождения между ними, деятельность на переговорах является совместной.

Переговорный процесс же включает в себя подготовку, взаимные уступки, обнаружение совместных интересов и мотиваций, непрерывный диалог и творческие решения. В него входит подготовка стратегического плана до проведения встречи с другой стороной, а также принятие верных тактических решений в ходе переговоров.

Переговорный процесс состоит из следующих стадий:

1. Подготовка к переговорам;

2. Процесс ведения переговоров;

3. Анализ результатов и выполнение достигнутых договоренностей.

2.2.1. Подготовка к переговорам Стадия подготовки переговоров включает определение целей команды, выбор и подготовку основной и альтернативных стратегий, подготовку плана ведения переговоров, определение членов команды и распределение из ролевого участия.

Джек Д. Вуд, профессор IMD, и Томас Р. Колоши, заместитель по внутренней политике Американской арбитражной ассоциации, выделяют в команде, ведущей переговоры, три подгруппы — стабилизаторов, дестабилизаторов и квази-центристов. Они отмечают необходимость определения и соотнесения количества данных групп для достижения эффективных переговоров. /6, 90/ Стабилизаторы – это люди, которые обычно питают отвращение к любым конфликтам, так как рассматривают переговоры как способ избежать «войны», судебной тяжбы или забастовки.

Если их оставить одних, они могут быть «обработаны» противоположной стороной соответствующим образом.

Дестабилизаторы являются скептиками и рассматривают переговоры как арену для конфликтов. Они не верят противоположной команде, а порой даже собственной. Если их оставить без присмотра, они могут подорвать весь процесс переговоров.

Если глава команды, ведущей переговоры, – стабилизатор, заключительное решение может выглядеть слишком мягким и быть неприемлемым для «приближенных». Если глава команды – дестабилизатор, команда может погрязнуть в торгах, что, соответственно, будет раздражать противоположную сторону и в конце концов сорвет подписание взаимного соглашения. Если организация понимает суть процесса переговоров и хочет прийти к согласию, то ей для успеха переговоров следует выбрать именно квази-центриста. Он может балансировать между конфликтующих позиций.

В процессе подготовки к переговорам необходимо досконально узнать все о партнерах:

какое место на рынке они занимают, в каком состоянии дела в компании на момент переговоров (успех/застой, выпуск новых продуктов/сокращение ассортимента, расширение/сокращение влияния на рынке, возможности альянса с другими компаниями и пр.). Для получения такого рода информации необходимо следить за прессой, аналитическими обзорами, при этом необходимо использовать несколько источников, включая зарубежные, если переговоры предстоит вести с зарубежными партнерами. Если у компании есть своя Интернет-страница, ее необходимо посетить и проанализировать ту информацию, которую она несет. Также, ели это возможно, то заказать и изучить годовые отчеты компании за последние 3-5 лет, по которым можно судить о результатах и перспективах дальнейшей деятельности предприятия.

Необходимо рассмотреть предмет переговоров – заказ нового/известного продукта, выпуск совместного продукта, покупка/продажа сырья, оборудования и т.п. При этом важно понять, по какой причине партнер обратился именно к вашей компании, каких преимуществ он ищет – низкие цены, дешевая доставка, доступный сервис, уникальность продукта и пр. Зная мотивы и потребности партнеров по переговорам можно добиться значительных выгод.

Так же целесообразно выяснить состав участников переговоров, нынешнее и прошлое положение в компании, возраст, привычки, характер. Желательно на каждого участника с противоположной стороны выдвинуть своего сильного игрока. Например, если в переговорах с противоположной стороны принимает участие известный своими достижениями в бизнесе начальник отдела маркетинга, ввести со своей стороны равного по рангу и квалификации служащего. Иногда при особо важных переговорах (выход на международный рынок, захват чужого сегмента рынка, и т.п.) можно воспользоваться услугами консалтинговых компаний. При этом такая компания должна обеспечить всю полноту информации о кампании-партнере, потенциальных участниках переговоров, и, в случае необходимости, подготовить команду к переговорам.

Следующим этапом является составление программы-максимум (все предложения будут приняты) и программы-минимум (допустимый уровень уступок, на который компания может пойти) в отношении реализации целей.

Pages:     | 1 |   ...   | 6 | 7 || 9 | 10 |   ...   | 26 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.