WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 || 8 | 9 |   ...   | 26 |

В организации возникают разные микромодели управленческих отношений, важно правильно их определить, а также задать нужное направление для достижения эффективной работы предприятия. Так, несомненно, необходим бюрократический подход к взаимоотношениям c сотрудниками при приеме на работу, как и автократический - в кризисной ситуации.

Руководитель должен быть способен раскрыть свой организационный потенциал так, чтобы подчиненные могли, с одной стороны, исполнять задания качественно и в срок (исполнительное поыедение), а с другой – творчески осмысливать деловые ситуации (инициативное поведение).

Оптимизация этого сочетания и оказывается главным направлением в поиске и реализации поведенческих ресурсов руководителя.

1.3.2. Власть и влияние в организации: понятие, формы, тактики использования Инструментами построения эффективных отношений внутри организации являются власть и влияние. Власть – это возможность влиять на поведение других. Влияние – любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида. /25, 514/ Для того чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять, необходимо иметь основу власти.

Власть может принимать разные формы. Согласно исследователям в области власти и лидерства (руководства) Френча и Рэйвена выделяется пять основных форм власти: власть, основанная на принуждении; власть, основанная на вознаграждении; экспертная власть; эталонная власть; законная власть (Таб. 4). /25, 518/ К тактикам влияния в организации относят:

1. Консультирование – вовлечение исполнителя в принятие решения, посредством опроса его мнения по имеющейся проблеме;

2. Аргументация – влияние на поведение исполнителя посредством предоставления фактов, либо хорошо построенной логической цепочки;

3. Призыв к лучшим качествам исполнителя – зарождение у служащих энтузиазма по выполнению задания посредством апеллирования к его лучшим качествам;

4. Давление сослуживцев – привлечение служащих для поддержания желаемого поведения или деятельности исполнителя;

5. Торг – предложение вознаграждения в обмен на выполнение желаемого результата;

6. Использование власти занимаемой должности – использование полномочий занимаемой должности для достижения желаемого поведения;

7. Ссылка на высшее звено руководства – использование поддержки вышестоящих ступеней руководства для достижения желаемого поведения исполнителя.

Таблица Формы власти Название Определение Организационные формы:

Организационные формы:

1. Власть, основанная на Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность принуждении наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.

2. Власть, основанная на Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность вознаграждении удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

3. Законная власть Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать (традиционная власть) приказания и что его долг – подчиняться им. Законная власть бывает действенная только тогда, когда подчиненный повинуется указаниям руководителя только потому, что он или она стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии.

Персональные формы:

Персональные формы:

1. Экспертная власть Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.

2. Эталонная власть (власть Характеристики или свойства влияющего настолько примера) привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

Вопросы для самопроверки:

1. Какова роль руководителей предприятия в построении эффективныго поведения служащих 2. В каких поведенческих актах проявляется технократизм руководителя 3. Чем характеризуется демократизаторское поведение руководителя 4. Каковы причины того или иного поведения руководителя в его управленческих отношениях с работниками 5. Назовите организационные формы власти 6. Назовите тактики использования влияния в организации Модуль 2. Отношения «Служащий – клиент» Глава 2.1. Управление жалобами 2.1.1. Управление отношениями «служащий – клиент» Торговый персонал служит связующим звеном между компанией и ее потребителями.

Торговый представитель являет собой образ компании для большинства потребителей, и именно он – источник наиболее ценной информации о покупателях.

Торговые работники должны быть не только профессионалами в области продаж, их необходимо обучать также методикам анализа рынка и воздействия на покупателя. Большинство обучающих программ подразумевает, что процесс продажи проходит семь этапов: нахождение и оценка перспективных клиентов; подготовка к контакту; контакт; презентации и демонстрации;

преодоление возражений; завершение сделки; последующая работа с клиентом.

Во многих случаях целью компании является не только заключение сделки, а подготовка почвы для долгосрочного сотрудничества с покупателем. Н. Рэкхэм, председатель Института Стратегии Продаж, разработал метод, который назвал СПРР продажей (ситуация проблема решение результат). Компании используют этом метод, когда они заинтересованы в долгосрочном взаимовыгодном сотрудничестве. Сегодня – время потребителей, которые предпочитают поставщиков, способных предложить и доставить определённый набор товаров и услуг в целый ряд пунктов; умеющих оперативно решать возникающие проблемы; готовых работать в тесном контакте с представителями потребителя над улучшением товара.

Как уже отмечалось, все больше компаний переходит от маркетинга сделок к маркетингу отношений. Дни «одинокого торговца», обслуживающего выделенную ему территорию и руководствующегося целями выполнения торговой квоты и получения вознаграждения, сочтены.

Наступает время потребителей, которые предпочитают поставщиков, способных предложить и доставить определенный набор товаров и услуг в целый ряд пунктов; умеющих оперативно решать возникающие проблемы; готовых работать в тесном контакте с представителями потребителя над улучшением товара. К сожалению, большинство современных компаний не отвечают требованиям времени. Их товары продаются различными торговыми коллективами, которые отнюдь не стремятся к скоординированной совместной работе, а технические специалисты не желают тратить время на обучение потребителей.

Компании признают, что коллективная работа торгового персонала – ключ к началу сотрудничества, они понимают, что только обращенных к торговым представителям предложений о работе в команде недостаточно. Необходимо пересмотреть систему оплаты труда, с тем, чтобы придать значимость работе с рассредоточенными клиентами. Компании должны тщательно разрабатывать цели и критерии оценки работы торгового персонала. Следует подчеркнуть важность коллективной работы при помощи программ обучения, одновременно поощряя личную инициативу.

Современные компании тратят сотни миллионов долларов на обучение торгового персонала искусству продажи. Ежегодно продаются более миллиона книг, аудиокассет и видеофильмов по торговле.

Все подходы к обучению торгового персонала направлены на то, чтобы из пассивного приемщика заказов торговый представитель трансформировался в активного добытчика заказов.

Приемщики заказов действуют на основе следующих предположении: потребители сами знают свои потребности, негативно воспринимают любые попытки повлиять на них и предпочитают вежливых и скромных торговых представителей. Примером такого образа мыслей служат торговые представители Fuller Brush, которые каждый день стучатся в дюжины дверей и просто спрашивают потребителей, не нужны ли им новые щетки.

Существуют два основных подхода к обучению торговых работников искусству добывания заказов. Ориентированный на торговлю подход использует обучение торговых представителей высокоэффективным технологиям осуществления продаж (практикуемых при продаже энциклопедий и автомобилей). Они включают в себя преувеличение характеристик товара, критику продукции конкурентов, использование пышных презентаций и предложение некоторой скидки стимулирующей к немедленному совершению сделки. Эта форма торговли предполагает, что потребители не желают приобретать товар иначе, как под давлением со стороны продавца, что они «клюнут на удочку» впечатляюще проведенных презентаций под влиянием мимолетных эмоций.

Подход, ориентируемый на потребителя, обучает торговых работников решению проблем, с которыми сталкивается каждый потребитель. Торговый представитель учится слушать и задавать уточняющие вопросы, с тем чтобы выяснить потребности покупателя и предложить адекватное проблеме решение. Считается, что мастерство проведения презентаций вторично по отношению к умению анализировать потребности. Данный подход предполагает, что потребители обладают не осознанными потребностями, которые создают коммерческие возможности, что они ценят конструктивные предложения и лояльно относятся к торговым представителям, которые не выпячивают перед потенциальными клиентами свои долгосрочные интересы. Концепция человека, решающего проблему наиболее адекватна маркетингу отношений. /15, 766/ Маркетинг отношений основывается на предположении о том, что значимые клиенты требуют концентрированного и постоянного внимания. Торговые представители, работающие с ключевыми клиентами, не должны ограничиваться периодическими звонками партнерам по поводу поставки новой партии, следует наносить не только деловые визиты, приглашать клиентов на деловые ужины, стараться давать полезные советы. Они должны следить за своими клиентами, знать их проблемы и быть готовыми оказать им различные услуги.

Основными шагами по разработке программы построения отношений «служащий – клиент» являются:

• Определение ключевых («правильных») потребителей (компания выбирает пять или десять крупнейших потребителей и разрабатывает для них в рамках маркетинга отношений специальную программу).

• Назначение на работу с каждым ключевым потребителем опытного торгового менеджера (торговый представитель, обслуживающий такого клиента, должен быть обучен маркетингу отношений).

• Постановка задач для менеджеров по взаимоотношениям. Описание работы должно включать требуемые отношения, цели, обязанности и критерии оценки деятельности.

Менеджер по взаимоотношениям отвечает за работу с клиентом, выступает источником информации о клиенте и организатором направленной на него деятельности компании.

• Назначение руководителя для контроля деятельности менеджеров по взаимоотношениям.

Руководитель разрабатывает описания работы, критерии оценки деятельности и обеспечивает менеджеров необходимыми ресурсами.

• Каждый менеджер по взаимоотношениям разрабатывает долгосрочный и ежегодный планы работы с клиентами. Годовой план отношений устанавливает задачи, стратегии, особые мероприятия и требуемые ресурсы.

Немаловажным аспектом процесса продажи и построения долгосрочных взаимоотношений является реагирование на жалобы и ведение переговоров (глава 2.2.).

2.1.2. Важность управления жалобами. Пирамида «Проблема – Жалоба».

Многие предприятия недооценивают последствия потери клиента, и только очень малая часть из них принимают меры, чтобы узнать, почему клиенты уходят, и еще меньшее количество прилагают усилия для уменьшения потери клиентов. Однако, индикатором качества обслуживания и построения эффективных отношений с клиентом являются учет и своевременное реагирование на жалобы.

Исследования показывают, что системы обработки и удовлетворения жалоб заказчиков сегодня являются едва ли не самыми рентабельными по следующим причинам:

• создание хороших взаимоотношений с уже существующими клиентами приобретает сегодня все большее значение, поскольку привлекать новых клиентов становится труднее;

• система удовлетворения жалоб и своевременный расчет с заказчиками повышают товарооборот;

• рентабельность инвестиций в эффективные системы реагирования на жалобы обеспечивают от 50 до 400 %, что редко достигается при других формах инвестирования;

• жалобы являются «бесплатной» информацией, помогающей повысить качество продуктов и услуг. /9, 73/ Несмотря на эти факты лишь немногие компании инвестируют необходимые средства в создание оптимальных систем рассмотрения и удовлетворения жалоб. Устным жалобам, высказываемым клиентами сотрудникам компании или ее дистрибьюторам, уделяется незначительное внимание, хотя их число по некоторым оценкам превосходит число письменных как минимум в десять раз. Что же касается одобрительных отзывов, число которых крайне невелико (обычно на один такой отзыв приходится десять жалоб и лишь в исключительных случаях это соотношение может достигать 4 к 1), то они не используются в полной мере ни в практике управления, ни как способ укрепления взаимоотношений с клиентами.

Все это может обернуться для компании потерями той клиентуры, которая тратит собственное время, усилия и энергию на оформление жалобы, в то время как такие потери можно предотвратить легко и с малыми затратами.

На практике с жалобами обращаются лишь немногие клиенты. Этому сопутствуют следующие причины: отсутствие заинтересованности; нежелание вступать в конфронтацию;

мнение о безрезультативности.

Вероятность того, что потребители, у которых возникают жалобы и которые обращаются с ними, будут и в дальнейшем производить покупки у компании, больше, чем вероятность продолжения покупок со стороны тех, у которых возникали проблемы, но которые не обращались с жалобой. Даже если клиент подавал жалобу и не получил ответа, он осуществляет повторные закупки в 37% случаев против 9% среди тех, у кого возникала проблема, но они не обращались с жалобой вообще. Из этого следует, что последние остаются весьма лояльными к компании, особенно если они получили удовлетворивший их ответ. В среднем число заказчиков, которые обращались с жалобой, но остались лояльными покупателями, составляет 50%. Пирамида «Проблема – жалоба» отражает тенденцию возникновения и обращения клиентов с жалобами (рис.

5).

Рис. 5. Пирамида «Проблема – жалоба» /9, 75/ Как мы видим, большинство жалоб в верхнем 5%-ном секторе пирамиды идет, в основном, от клиентов, которые до этого уже, как правило, дважды обращались с жалобами по поводу одной и той же проблемы до того, как они подали жалобу в формальном виде — письменно или по телефону. Вначале они могли пожаловаться на возникшую проблему сотруднику компании, с которым они регулярно контактируют, затем обращаются к начальнику этого сотрудника, дистрибьютору или менеджеру завода и настаивают на том, чтобы их жалоба была услышана.

Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 || 8 | 9 |   ...   | 26 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.