WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 | 8 |   ...   | 26 |

Напримиер, компания Swissair тщательно отбирают кандидатов для приема на работу и проводят с ними специальные персональные беседы-интервью. В частности, кандидаты подвергаются 5-6-часовому отбору. Затем авиалинии утраивают для успешных претендентов испытательный срок в течение трех месяцев. Они много сил и средств вкладывают в каждого кандидата, потому что понимают, что лучше тратить деньги на правильный выбор служащего, чем пытаться потом исправить ошибки, вызванные его плохой работой. /16, 347/ Disney World дает право лучшим сотрудникам выбирать будущих служащих. Им даются три недели обучения, чтобы потом заняться отбором. После этого обучения они направляются для проведения 45-минутных интервью, чтобы выбрать потенциально лучших новых служащих.

Эффективная программа внутреннего маркетинга требует тесного сотрудничества между отделом маркетинга и управлением кадрами, ключевыми областями которой являются наем и обучение кадров, помимо этого служащие должны уметь работать в команде.

К примеру, в ресторанах, применяющих внутренний маркетинг, для повышения культуры обслуживания сотрудники могут полностью заменять друг друга. Служащие, которые видят, что клиент в чем-либо нуждается, обслужат его, даже если это не входит в их прямые обязанности.

в) Для эффективной работы служащие должны быть изначально ознакомлены с основными управленческими кредо (взглядами, убеждениями) компании и получить необходимые знания о представляемых клиенту товарах и услугах. В дальнейшем служащие должны периодически получать информацию своей компании: ее историю, текущее состояние дел, миссию и ее видение.

г) В компании должны функционировать программы непрерывного обучения. Процесс обучения должен быть непрерывным и стать частью работы каждой компании, поскольку удовлетворенность служащего своей работой, его чувство сопричастности в решении основных задач фирмы и безопасности в работе повышают степень удовлетворенности клиента. В результате обучения служащие приобретают чувство гордости за принадлежность фирме и удовлетворение от своей работы, что способствует лучшему обслуживанию клиентов.

(3) Распространение маркетинговой информации среди служащих.

Чаще всего наиболее эффективное общение с клиентами осуществляется через служащих, непосредственно занятых в их обслуживании (могут предложить дополнительные услуги; имеют возможность предупредить возникновение тех или иных проблем для клиента).

Компания стимулирования спроса и предложения продаж, задуманная, чтобы создать интерес у потребителей и повысить уровень сбыта, может дать обратный результат, если служащие не вовлечены в ее планирование и выполнение соответствующих задач.

Персонал фирмы должен быть информирован относительно продвижения продаж и стимулирования спроса; должен знать о мерах продвижения сбыта и новых товаров и услуг от руководства, а не из рекламных объявлений, предназначенных для внешних клиентов.

Руководитель любого уровня должен понимать, что служащие наблюдают за его реакцией на ту или иную ситуацию и изучают его поведение. Менеджер, который подчеркивает важность коллективной работы служащих, выступающих как одна команда, может укрепить принцип групповых работ. Проявляя интерес к работе служащих, поддерживая их, зазывая служащих по именам, обедая в кафетерии с ними, менеджер заслуживает доверия к своим словам.

Регулярные контакты между руководством и служащими необходимы как в виде коллективных задач, так и в форме регулярных индивидуальных бесед. Каждый служащий, непосредственно контактирующий с клиентом, обслуживает сотни клиентов.

Служащие должны получать информацию о новых товарах (услугах) и их модификации, о маркетинговых мероприятиях и изменениях в процессе обслуживания. Прежде чем рекламные объявления появятся в средствах массой информации, компания должна разъяснить суть этих объявлений своим служащим. Менеджеры должны также объяснить им цель соответствующей рекламной компании и ее значение.

(4) Введение системы наград и поощрений.

Служащие должны знать, как работать эффективно. Общение с сотрудниками должно быть направлено на то, чтобы дать оценку выполненной ими работы. Программа внутреннего маркетинга включает стандарты обслуживания и методы оценки, определяющие, насколько хорошо организация отвечает этим стандартам. /16, 358/ Чтобы достичь ориентированных на клиента служащих, необходимо найти способы замечать их хорошее обслуживание, вознаграждать и поощрять их для лучшей работы.

(5) Выработка у служащих способности справляться с нетипичными ситуациями Нетипичная ситуация – это уникальная просьба, предложение клиента, с которыми служащие, как правило, сталкиваются впервые.

Искусная программа внутреннего маркетинга должна быть направлена на воспитание служащих, которые должны уметь брать на себя ответственность в неординарных ситуациях. Одно из преимуществ программы внутреннего маркетинга – обеспечение служащих правильным отношением, знаниями, навыками общения и полномочиями, необходимыми для работы в необычных ситуациях. Руководство должно давать служащим полномочия принимать решения, чтобы помочь клиенту справиться с его проблемами.

Вопросы для самопроверки:

1. Почему служащие называются внутренними потребителями (клиентами) 2. Что такое культура обслуживания Почему это составляет требование программы внутреннего маркетинга 3. Назовите и охарактеризуйте типы поведения служащих в организации 4. Обсудите возможные пути использования технологии маркетинга при решении вопросов управления персоналом.

5. Каковы преимущества разъяснения рекламных компаний служащим, прежде чем они появятся в средствах массовой информации 6. Методы решения необычных ситуаций способны отличить высококлассные организации от ряда посредственных компаний. Верно ли это утверждение.

Глава 1.3. Сущность управленческих отношений в организации 1.3.1. Модели управленческих ориентаций Поскольку руководители компании являются организаторами отношений в компании, важно выяснить какую роль они играют в организационном поведении.

Управленческие отношения формируются руководителем в сфере его воздействия (власть) и в «поле» его влияния (авторитет). Помимо этого, руководитель попадает в объективно возникающие управленческие отношения ответственной зависимости, которые формируются между подразделениями (горизонтальные), между службами различных иерархических уровней (диагональные), между вышестоящими и нижестоящими руководителями (вертикальные). /17, 90/ Поскольку любая организация представляет собой сеть управленческих отношений на данных уровнях, управленческие отношения составляют основу организационного управления.

Управленческие отношения в организации проявляются как формализованные и персонализованные, взаимодополняя друг друга.

Суть организационного управления заключается в том, чтобы найти их оптимальные сочетания на разных стадиях развития фирмы.

Сочетания формализованных и персонализованных структур управления в фирме можно изобразить графически, на основе измерения шести типов управленческих ориентаций руководителя (Рис. 4).

Персонализованная зона Персонализованная зона Демократизаторская Гуманизаторская ориентация ориентация Бюрократическая Инноваторская ориентация ориентация Технократическая Автократическая ориентация ориентация Формализованная зона Формализованная зона Рис. 4. Схема управленческих ориентаций Формализованные управленческие отношения (односторонние способы воздействия) могут быть:

• Автократическими – когда работники подчиняются воле руководителя;

• Технократическими – когда работники подчиняются производственному процессу;

• Бюрократическими – когда работники подчиняются организационному порядку в ущерб деятельности компании.

Персонализованные управленческие отношения могут быть:

• Демократизаторскими – руководитель постоянно учитывает мнение работников в корректировке рабочего процесса;

• Гуманизаторскими – руководитель уважает человеческое достоинство работников;

• Инноваторскими – руководитель предоставляет свободу творчества работникам, организует внедрения инициативных предложений. /17, 92/ Проанализировав «замеры» двух конфигураций на шести шкалах, можно сказать, что точки на них выражают две прямо противоположные модели. Формализованные структуры управления ориентируют руководителя на жесткие требования, а работников – на подчинение этим требованиям. Персонализованные структуры управления ориентируют руководителя на мягкие требования, а работников – на самостоятельность в решении деловых проблем.

Формализованная структура управления выполняет понуждающую функцию, поскольку включает работников в организацию на основе необходимых требований, заставляя их подчиняться. Персонализованная структура выполняет стимулирующую функцию, поскольку вовлекает работников в самоорганизацию на основе раскрытия их способностей в деле.

Точки на шкалах могут отражать в конкретной управленческой политике различные конфигурации, фиксируя те или иные конфигурации. Важно понимать каковы предпочтения руководителей на различных стадиях развития фирмы, когда следует точно решить: при каких условиях следует жестко включать работников в производственную организацию, а при каких необходимо постепенно вовлекать в ее деятельность, когда заставлять, когда заинтересовывать, когда использовать понуждающую стратегию, когда – стимулирующую.

Бюрократическая ориентация обнаруживается в сильной заорганизованности работников, которая уводит их от решения конкретных деловых проблем. Возникает феномен псевдодела и псевдоработы. Все понимают, что так работать нельзя, но работают. Бюрократизм – подчинение в ущерб делу. Он проявляется в разрастании управленческого аппарата, усложнений принятия управленческих решений, увеличение количества совещаний, передаче возникающих проблем из одного отдела в другой, откладывании окончательных управленческих решений и т.д.

Бюрократическое проявление может разрушить фирму, если руководитель опоздает с принятием кардинальных инновационных решений.

Технократическая ориентация выражается как крайнее проявление такого вовлечения работников в производственный процесс, когда они оцениваются только с точки зрения исполнителей рабочих функций. Возникает феномен технологизации социальных процессов, которые подчиняются под жесткие дисциплинарные схемы. /17, 94/ Носителями технократических проявлений становятся руководители с ярко выраженным инженерным мышлением, которое переносят свое видение технико–технологических процессов на работников, упрощая понимание различных проблем. У руководителя обнаруживается в детализации управленческого труда.

Руководитель технократического труда постепенно «сползает» к решению мелких проблем и начинает «тонуть» в текущих вопросах. У такого руководителя может быть упрощенное представление о содержательности управленческого труда, трудности с делегированием полномочий с управленческим взаимодействием по «горизонтали» на уровне межличностного общения. Разрешением проблемы для технократического руководителя может быть перемещением по горизонтальной цепи должностей, где он получил бы опыт работы в различных подразделениях.

Автократическая ориентация проявляется тогда, когда в поведении руководителя усиливается тенденция подчинить работников своей воле вопреки их интересам. Возникает синдром власти. Авторитарных стиль руководства становится привычным в тех случаях, когда руководитель совмещает роли собственника, предпринимателя и менеджера. Возникает конфликт между этими тремя базовыми ролями и преодолевается путем подавления роли менеджера ролью собственника и ролью предпринимателя. Авторитаризм проявляется в амбициозном доминировании единоначалия, в единоличном принятии решений, в навязывании своего мнения, в категоричности, грубости, жестокости критики и т.д. Не терпит критики по отношению к себе. «Я – образ» руководителя одиночки встречается довольно часто. Руководитель может оказываться в атмосфере недоброжелательности и не сможет эффективно руководить фирмой.

Гуманизаторская ориентация руководителя проявляет себя в случаях, когда он видит в работниках «большую семью», использует их деловые и личные качества для профессионального роста, относится к ним как к главному ресурсу производства, видит, прежде всего, творческие способности служащих. Такой руководитель помогает работникам решать и их личные проблемы, ценит межличностные отношения больше, чем деловые. Зачастую такой руководитель относится к работникам лучше, чем они того заслуживают.

Демократизаторская ориентация проявляется тогда, когда руководитель отслеживает и «обратные связи» работников, чтобы лучше скорректировать управленческие ситуации. Такой руководитель выслушивает не только мнение узкого круга лиц, но и так называемых низовых работников. Руководитель поощряет свободный обмен мнениями на совещаниях и собраниях, стараясь учитывать их в своих решениях. Такой руководитель умеет обеспечивать компромиссные пути решения проблем при оценке баланса интересов, но увлекаясь групповым обсуждением проблем, наращивает либерализм в управленческих решениях.

Инноваторская ориентация проявляется в тех случаях, когда руководитель поддерживает нововведения работников, накапливает инициативные предложения, предоставляет необходимые полномочия их инициаторам, создает творческую обстановку для постоянного обновления./17, 96/ Иногда руководитель, навязывая нововведения работникам, внедряет их без учета преодоления психологических барьеров.

Однако возможны и крайние варианты демократизаторских, технократических и инноваторских ориентаций. Сверхперсонализированность управленческих ориентаций оборачивается, в конечном счете, потерей управляемости и растворением ответственности. Крайне формализованные отношения могут привести к конфликтам и уходу служащих.

Управленческие ориентации формируются в зависимости от определенных факторов.

Бюрократическая концепция руководителя формируется в зависимости от обстоятельств деятельности организации, технократическая – от профессиональной сферы деятельности, автократическая – от типа личности и приобретенного жизненного опыта.

Делая акцент на персонализированных отношениях управления, важно не разрушать служебную дистанцию руководителя со своими подчиненными. Руководителю нужно поддерживать оптимальное сочетание противоречивых управленческих отношений. С другой стороны, управленцу нельзя попадать под влияние суперформализированного управления, когда бюрократические, технократические и автократические ориентации руководителей подавляют источники роста организации, способствуют возникновению «кризисных точек» в организации и затрудняют разработку вариантов их преодоления.

Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 | 8 |   ...   | 26 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.