WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 12 | 13 || 15 | 16 |   ...   | 26 |

Очевидно, что отдельно взятое небольшое предприятие не может позволить себе сделать такие вложения в программу лояльности, однако потребность в лояльных клиентах у них все же имеется. Здесь помогают коалиционные системы: когда компания одна предоставляет свои услуги по внедрению и поддержке программы лояльности ряду предприятий, имеющих различную специализацию. /12, 123/ За рубежом коалиционные программы пользуются очень большой популярностью. Ведь потребитель может использовать одну карточку во многих местах, а не носить с собой кучу разных пластиковых карт. Именно по такой схеме работает Клуб «Много, ру», который был создан в г. как независимая программа лояльности. На сегодняшним день он объединяет более компаний различных направлений деятельности: магазины, автозаправки, туристические агентства, кинотеатры, страховые компании, клубы и рестораны, причем среди них есть очень крупные и известные компании. Все они поощряют своих постоянных клиентов бонусами, призовыми очками. Членам клуба «Много,ру» (а их уже более полумиллиона) не надо годами ходить в один и тот же ресторан, чтобы накопить необходимое для подарка число бонусов.

Участник программы живет в обычном режиме, ходит за покупками, играет в боулинг, обедает в ресторанах. Единственное его отличие от других — он тратит деньги в основном в предприятиях — партнерах Клуба, которые поощряют его бонусами. Накопив достаточное количество бонусов, покупатель может выбрать ценный приз из каталога призов Клуба (парфюмерию, бытовую технику, билеты в кино или даже автомобиль). Бонусная программа «Много.ру» не требует установки дополнительного оборудования благодаря технологии скретч-карт. Покупатель сам регистрирует свои скретч-карточки с бонусами по Интернету или по телефону.

Компания — партнер Клуба имеет возможность напрямую общаться со своими реальными и потенциальными клиентами посредством рассылок по электронной почте. Ведь каждый, кто вступает в независимую бонусную систему Клуба «Много.ру», заполняет анкету, где указывает свои личные данные (пол, возраст, социальный статус, как часто посещает рестораны, клубы, кинотеатры и т.д.), которые могут пригодиться, ресторатору при проведении акций или исследований своих клиентов. При регистрации человеком бонусов ведется точная статистика: в каких предприятиях они получены, откуда легко можно выяснить, какие люди и как часто ходят в то или иное заведение. Кроме того, на сегодняшний день это единственная программа поощрения с оплатой только за результат. По результатам исследований аналитической службы Клуба «Много.ру»: рост повторных покупок участниками программы в период с 1 декабря 2001 г. по декабря 2002 г. составил более 200%. /43/ Стоит заметить, что в маркетинге все чаще используются программы поощрения клиентов, причем многие из них приносят довольно ощутимые результаты. Компании, стремящиеся «завлечь» клиентов, устраивают настоящие соревнования по привлечению и формированию клиентской лояльности, В любом случае, кто из них выиграет эту битву, покажет время. Самое главное, что владельцы компаний уже осознают необходимость не просто удовлетворять запросы клиента, а предвосхищать их. В праздники клиентов обхаживают всюду — так и сыпятся праздничные корзины, открытки, приглашения на закрытые вечеринки и т.д. Но для того, чтобы компания могла максимально выгодно действовать в условиях жесткой конкуренции, она должна выделять своих лучших клиентов круглый год. Для этого надо ставить не на праздники, а на программу лояльности клиентов.

Вопросы для самопроверки:

1. Почему важно повышать лояльность потребителей 2. Назовите и охарактеризуйте методы оценки потребительской лояльности 3. Назовите программы повышения лояльности клиентов 4. Каковы методы повышения лояльности второй и третьей группы потребителей по шкале прибыльности 5. Какие методы оценки и программы повышения лояльности клиентов применимы к Дальневосточному рынку Глава 3.2. Процесс внедрения маркетинга отношений Концепция маркетинга отношений позволяет "интегрировать" клиента в сферу организации – фирма получает максимально возможную информацию о своих клиентах и их потребностях и, исходя из этих данных, строит свою организационную стратегию, которая касается всех аспектов ее деятельности: производства, маркетинга, продаж, обслуживания и прочего.

Маркетинг отношений объединяет информацию о клиентах, полученную по каналам маркетинга, продаж и сервисного обслуживания, и обеспечивает сотрудников компании информацией, необходимой для лучшего понимания запросов потребителей и для эффективного построения взаимоотношений со своими покупателями и партнерами. Он также позволяет связать покупателей и работников организации путем использования многочисленных информационных каналов, в том числе Интернета, телефонной и факсимильной связи, контактов на местах продажи, либо через посредников. Компании могут в дальнейшем развивать уже налаженные отношения с клиентами, извлекая больше пользы, снижая издержки и совершенствуя бизнес-процессы. /8, 123/ Ключом к успеху управления отношениями с клиентами в организации сегодня является принятие философии маркетинга отношений. Она предполагает изменения на предприятии по пяти основным направлениям:

• принятие стратегии взаимоотношений с клиентами;

• реструктуризация компании;

• изменение бизнес-процессов;

• изменение корпоративной культуры;

• внедрение системы маркетинга отношений.

Обращаясь к опыту компаний, успешно внедривших маркетинг отношений, можно сделать вывод: прежде чем приступить к реализации программы по управлению отношениями с клиентами, компании несколько лет работали над своим усовершенствованием. Все они предварительно проводили огромную работу по принятию стратегии, строго ориентированной на покупателя, по изменению своей внутренней структуры, бизнес-процессов и корпоративной культуры. Приступать к внедрению технологии МО до того, как все эти мероприятия успешно реализованы, не имеет смысла. Разумеется, на всю эту предварительную работу могут потребоваться месяцы и годы, но без нее попытки получить положительный эффект от внедрения МО безосновательны.

Процесс внедрения концепции маркетинга отношений можно представить в виде пирамиды, в основании который лежит принятие стратегии маркетинга отношений, а вершину венчают новые технологии (рис. 9). Иными словами, внедрение данной концепции представляет собой поэтапный процесс, начальной стадией которого является принятие стратегии взаимоотношений с клиентами, промежуточной - структурные, процессные и культурные изменения в компании, и лишь заключительным этапом - установка системы маркетинга отношений.

Рис. 9. Пирамида внедрения концепции маркетинга отношений 3.2.1. Стратегическая ориентация.

Опыт зарубежных и отечественных компаний, принявших концепцию управления отношениями с клиентами, показывает, что, несмотря на различия в отраслевой принадлежности и организационной структуре, все компании, успешно внедрившие МО, начинали со стратегической ориентации. Один из главных факторов успеха внедрения МО – наличие целей и стратегии отношения с клиентами, согласованной с общей стратегией компании. /8, 125/ До тех пор, пока компания не имеет четкой концепции взаимоотношений с клиентами, пока она точно не определила, чего хочет достичь посредством внедрения МО и как она намеревается получать и использовать информацию о своих клиентах, она не в состоянии сделать правильный выбор технологии и соответственно добиться положительных результатов. По мере того, как компании начнут уделять больше внимания стратегической ориентации, стоящей в основе МО, можно ожидать сокращения числа неудачных внедрений.

Успешное осуществление проекта МО включает:

• - Постановку стратегических целей, определяющих содержание программы действия компании. Данные цели позволят определить, какие выгоды компания собирается получить от внедрения МО, выявить круг и приоритеты решаемых задач. Необходима постановка краткосрочных и долгосрочных (на 3-5 лет) целей.

Например, в краткосрочной перспективе компания ставит целью получение информации о покупателях посредством Wеb-сайта и решает сделать это в три этапа. Первый - получить имена и электронные адреса покупателей. Во-вторых, компанию интересуют их адреса и номера телефонов.

На последнем этапе компания желает получить информацию о покупательских предпочтениях своих клиентов.

• - Определение конкретных значений для целей, которые компания планирует достичь. Ход реализации проекта МО и его реальную отдачу трудно контролировать, если заранее не выбрать меры и оценки для его параметров. Необходима разработка механизма измерения и контроля результатов. При определении целевых значений важно учитывать, что они должны соответствовать реальному положению дел и быть взаимосогласованными.

Для каждого этапа устанавливаются определенные целевые значения, такие как: получение данных 80% посетителей Wеb-сайта компании на первом этапе; превращение 60% из их числа в покупателей и получение от них требуемой информации; получение информации о покупательских предпочтениях всех клиентов с целью персонализации их будущих визитов для прямой почтовой рассылки, позволяющей реализовтаь цель увеличения числа повторных покупок.

• - Разработку стратегии, определяющей отношения с клиентами. Прежде чем приступать к изменениям в структуре, бизнес-процессах, культуре и технологии, организация должна четко определить, чего она хочет достичь во взаимоотношениях с клиентами.

Такой стратегией, например, может быть конкурентное преимущество за счет ориентации на наиболее крупных клиентов и за счет увеличения продаж по наиболее прибыльным каналам. С другой стороны, компания может посчитать наиболее целесообразным выбор стратегии привлечения новых клиентов. Естественно, стратегия должна быть описана достаточно детально для того, чтобы ею можно было воспользоваться.

Довольно часто к разработке стратегии маркетинга отношений на предприятии привлекаются сторонние специалисты. Консультанты безусловно обладают необходимыми знаниями и немалым практическим опытом в области внедрения МО, однако стратегию должны разрабатывать менеджеры самого предприятия. Консультанты же выступают направляющей и организующей силой.

3.2.2. Структура Клиенты ожидают персонального обслуживания и рассчитывают, что компания уже в деталях знает подробности отношений, которые имели с ней, независимо от канала, посредством которого клиент связался с компанией. Покупатели видят компанию как единое целое, не выделяя в ее структуре отделы и подразделения. Они не звонят в отдел поддержки клиентов или отдел составления счетов, они связываются с компанией. Чтобы обеспечивать персональное обслуживание, предприятие должно обладать всей доступной информацией о клиенте, данными из каждого возможного источника.

Как следствие, компания и ее отделы должны быть реструктуризированы для достижения максимальной эффективности во взаимоотношениях с покупателями путем полного обмена информацией о клиентах между подразделениями компании. Существует два основных подхода, с помощью которых можно достичь объединения рассредоточенных по отделам данных.

Первый подход подразумевает соединение разобщенных индивидуальных баз данных в единую систему. Обмен требуемой информацией в данном случае будет происходить через приложения и программное обеспечение, позволяющее получить доступ к сведениям, хранящимся в различных базах. В результате подобных изменений, сотрудник отдела маркетинга, к примеру, будет обеспечен неограниченным и легким доступом к информации, полученной и хранящейся в информационных базах других отделов компании (продаж, сервисного обслуживания и др.).

Основные сложности, которые могут возникнуть у компании при использовании данного метода, связаны с различиями в организации баз данных и различиями в используемых программных продуктах, что затрудняет процесс создания единой информационной системы.

Другим способом является развертывание единой технологической платформы и создание единой базы данных для хранения и использования всей имеющейся в компании информации о клиентах. В данном случае каждый отдел будет вводить данные и делать запросы из единой базы, и система будет "говорить на одном языке". Создание единой базы данных обеспечивает лучший "обзор" клиентов и большее удобство при работе с системой в дальнейшем, хотя, как правило, требует больших усилий и затрат./8, 127/ Компании должны изменить свою структуру таким образом, чтобы извлечь реальные преимущества от внедрения концепции МО. Необходимо уделить должное внимание распределению определенных функций между центром, подразделениями и конкретными сотрудниками. Например, организации, которые традиционно сосредотачивают все ценообразование в центре, могут не реализовать всех преимуществ технологии МО, если не пожелают предоставить агентам по продаже право самим договариваться о ценах с клиентами и тем самым ускорить заключение сделок. Нежелание изменить распределение ролей в организации будет способствовать, скорее, провалу реализации проекта, чем положительным результатам.

3.2.3. Бизнес-процессы На сегодняшний день большинство организаций выстроили свою структуру и процессы вокруг продуктов, а не вокруг клиентов. Осознание того, что в центре бизнес-процессов должен находиться потребитель, должно предшествовать решению компаний об установке систем маркетинга отношений. Распространенной ошибкой внедрения МО является то, что компании не перестраивают организацию своих бизнес-процессов до того, как начинают внедрять технологию.

Поэтому в большинстве неудач виноваты не системы МО как таковые, а отсутствие полной слаженности и точности внутренних процессов компании, необходимых для эффективности работы систем маркетинга отношений.

Чем крупнее компания, тем больше у нее процессов и тем масштабнее и сложнее может оказаться работа по их оптимизации. Компании часто оказываются не готовы к проведению требуемых организационных и процессных перемен. Вместо создания системы, работающей для удобства клиента и в его интересах, они ограничиваются автоматизацией отдельных процессов для решения отдельных проблем. В итоге автоматизируются недостатки, что быстрее приводит к неэффективности. Так, сокращение времени обслуживания клиента не является решением его проблемы, а массированная атака клиента новыми предложениями, проведенная без предварительного анализа его предпочтений, скорее всего приведет к тому, что он отрицательно воспримет получаемую информацию.

Pages:     | 1 |   ...   | 12 | 13 || 15 | 16 |   ...   | 26 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.