WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 18 | 19 || 21 |

Возьмем злополучное предприятие компании Еххоп по выходу на рынок офисных продуктов и систем: Qwip, Qwyx, Zilog, Vydec, Daystar, Dialog и Delphi. Вот некоторые из имен, которыми компания атаковала рынок. Но где в это время была ее корпоративная стратегия Все там же, в нефтедобыче.

Сравните безуспешную попытку Еххоп с тем, как IBM запустила свой PC.

При этом она имела важную стратегическую цель: компания хотела защитить свой бизнес мэйнфреймов от фланговых атак в низшем секторе. И для ее достижения не пожалела большой доли своей энергии и ресурсов. (Примерно такое же мышление привело к появлению мэйнфреймов серии 360/370 за несколько десятилетий до этого.) Компании часто снабжают свои подразделения деньгами и материалами, а затем выпускают их в бой, не указав, в каком направлении следует двигаться.

"Вот, возьмите деньги и что там еще нужно" - обычное дело для компании, которая проводит сразу несколько различных атак.

По мере того как подразделения компании углубляются в мир бизнеса, они начинают ограничивать свои атаки лишь "удобными целями". Возможно, это происходит потому, что "удобные цели" легче поразить. К тому же у продукта, например, может не быть будущего.

Взять хотя бы текстовые процессоры. После того как IBM целиком ушла в сферу универсальных компьютеров для офисов, этот рынок оказался относительно свободным. Поэтому на "удобную цель" немедленно набросились Lanier, CPT, NBI и другие фирмы. И где они будут завтра Имела ли Warner Communications долгосрочную корпоративную стратегию, когда компания купила Atari Или это было всего лишь игрой Был ли у General Mills стратегический план, когда она потеряла все на Izod И как вы полагаете, о чем мечтает Mobil в отношении Montgomery Ward В прошлом эти корпоративные шаги оправдывались модным словом "диверсификация". Все они нисколько не считаются с главной военной аксиомой, с концентрацией сил.

Зачем MCI, загнанной в угол гигантской корпорацией AT&T, открывать второй фронт выпуском MCI Mail С военной точки зрения это глупость, которая не имеет объяснения. Впрочем, и с маркетинговой тоже, поскольку ничего, кроме убытков, MCI Mail не приносит.

Что пыталась сделать General Motors, когда заплатила Россу Перо $2,млрд за его Electronic Data Systems' Ничего стратегического, можете быть уверены.

Плохо, когда такие шаги совершают по неосторожности. (Нам сделали предложение, от которого мы не смогли отказаться.) Хуже, когда компании отходят от своего пути и начинают создавать стратегию диверсификации.

Возьмем Sony. Согласно журналу Fortune, она разработала стратегию "50-50". К 1990 году компания хотела наполовину выпускать товары широкого потребления, наполовину - промышленного назначения вместо прежней пропорции, которая составляла 80-20. Есть в этом смысл Нет. Это переброска ресурсов с поля битвы, где выигрываешь, в бой, который проиграешь. Более того, Sony делает это в момент, когда испытывает кризис в сфере потребительских товаров и не знает, что ей делать с технологией Betamax, которая стабильно уступает стандарту VHS.

Атака и контратака Для каждого действия, гласит закон физики, существует свое противодействие. Многие маркетинговые командиры составляют планы так, будто враг не станет на них реагировать. Ничто не может быть дальше от истины, нежели это.

Как раз наоборот. Урежьте свою цену вдвое - и конкурент сделает то же самое. На каждое ваше действие конкуренты найдут противодействие, пускай и не повторяющее в точности ваши шаги.

Не действуйте слепо. Хорошая маркетинговая стратегия должна предугадывать контратаки конкурентов. Многие принципы маркетинговой войны учитывают это обстоятельство. Принцип наступления No2: найдите слабое место в силе лидера и атакуйте его. Чтобы заблокировать такой маневр, лидеры должны ослаблять свою силу, на что они порой решиться не могут.

Другой способ предсказать сильную контратаку - проанализировать прогнозы изменения долей рынка. Некоторые компании, например, нахально заявляют, что отнимут половину рынка у лидера. Только забывают о том, что тот будет при этом кусаться и царапаться. Раненый орел всегда отвечает.

Контратаку нужно ждать. Конкуренты потратят гораздо больше денег и принесут больше жертв, защищая то, что имеют, чем если бы сами атаковали ваши позиции.

Действия зависят от стратегии Какое бы действие ни предпринимала или намеревалась предпринять компания, оно не может быть оторвано от стратегии. Действия и есть стратегия.

Однако многие маркетологи считают, что это разные вещи. Apple, например, заявила, что намеревается прорваться в список Fortune 500. Не может быть, чтобы после такого заявления руководители компании расслабились и сказали: "Так, и какая у нас будет стратегия". Вхождение в список "лучших" - вот стратегия.

Попадет туда Apple или нет, зависит главным образом от наличия в этой стратегии приемлемой тактики с учетом силы обороны IBM.

Очевидно, что, следуя принципам маркетинговой войны, Apple может повысить свои шансы на успех. Если будет проводить атаку на узком фронте, например. Но это помогает лишь в некоторой степени. Более фундаментальный стратегический вопрос звучит так: может ли столь маленькая компания, как Apple, бросить вызов IBM на ее же территории Большие и успешные компании попадают в беду, полагая, что могут все, было бы только желание победить. Поэтому они часто решают, чего хотят добиться, а затем создают специальную группу для разработки стратегии по достижению этих целей. Ни одна компания не является достаточно большой, чтобы поступать таким образом. Обязательно найдутся цели, выходящие за рамки их средств.

Хорошие маркетинговые стратеги живут в мире тактики и реальности. Они никогда не позволяют своим "я" мешать принимать решения. Они никогда не берутся за невыполнимое, равно как и не ведут кампанию или атаку за рамками разумной цели. Они думают о том, чего можно добиться с имеющимися в их распоряжении тактическими средствами, а не над грандиозными схемами или несбыточными мечтами.

Стратегию нельзя отделять от тактики Как действия невозможны без стратегии, так и стратегия невозможна без тактики. Между этими тремя элементами нет границ, а если попытаться их прочертить, то они же в первую очередь и пострадают. Знание тактики помогает создать стратегию, допускающую определенное направление действий компании.

Как только действия согласованы, стратегия начинает руководить тактикой. Если между ними будет существовать жесткий барьер, весь процесс пойдет в неверном направлении.

Возьмем рекламу, ключевой компонент большинства маркетинговых войн.

Обычно фирмы прибегают к услугам агентств, которые разрабатывают тактику рекламных кампаний.

Однако фирма создает маркетинговую стратегию еще до того, как агентство приступит к работе. Другими словами, компания решает что делать, а агентство - как делать. Звучит так просто и логично, что указывать на фатальный недостаток этой схемы даже как-то неудобно. Искусственный барьер, который здесь существует, не позволяет знанию тактики, коим обладает рекламное агентство, быть главным фактором в создании стратегии фирмы.

Принимает ли Miller Brewing во внимание тактические сложности, которые возникнут при попытке втиснуть две крупные торговые марки в одно имя Очевидно, нет. Miller сформировала стратегию, а затем поручила тактическую работу двум своим рекламным агентствам. Ставил ли Дж. Уолтер Томпсон стратегию объединения двух марок пива под одним именем А вы будете сомневаться в стратегии, которая приносит вам $50 млн Из которых агентство получает 7,5 млн в год.

Чтобы действовать эффективно в маркетинговых войнах завтрашнего дня, рекламным агентствам придется больше заниматься стратегическим планированием, либо же компаниям следует лучше разбираться в рекламной тактике. Кажется, обе эти тенденции будут существовать одновременно.

Но в данный момент лишь немногие агентства знают, как превратить свое знание тактики рекламы в стратегические программы, равно как и немногие компании имеют глубокое понимание этой тактики.

Некоторые агентства будут усиленно сопротивляться требованиям к углубленному стратегическому мышлению, поскольку, зная истинное положение вещей, не захотят нести ответственность за успех рекламных программ. Им проще будет винить продукт или торговый персонал.

Использование резервов Ни один командир не пойдет в атаку без соответствующих резервов.

"Численность свежих резервов, - говорит Клаузевиц, - всегда является ключевым моментом, за которым следят оба командира".

Тот, у кого резервов больше, имеет заведомо лучшую позицию. Но не всегда необходимо, и даже нежелательно пускать все резервы в каждую битву.

Ни одна компания не потратит весь годовой рекламный бюджет в течение января. И ни один генерал не выпустит всех своих солдат на передовую в момент, когда сталкиваются две армии. Использование резервов - ключевой аспект любой битвы.

Хороший генерал постарается добыть победу, не прибегая к резервам.

Практически не было случаев, когда армия, исчерпав свои резервы, не проигрывала сражение.

Мы говорим, конечно, о тактических резервах - силах, готовых вступить в битву в любой момент. Стратегические резервы - совсем иное. Армии не могут полагаться на солдат, которых еще нужно призвать на службу и научить держать оружие. Клаузевиц предостерегает от надежды на стратегические резервы, которые он считает лишь схожей по названию вещью. Если они стратегические, значит, это не резервы. То есть они недоступны в любой момент времени, их нельзя бросить в бой по усмотрению полевого командира.

Предприниматель, который начинает вести два бизнеса вместо одного, попадает в ловушку под названием "стратегический резерв". Один бизнес не может быть резервом для другого, поскольку вложенные в него деньги нельзя быстро забрать в случае необходимости. Лучше организовать один бизнес, но с ликвидными активами в резерве.

Тот же принцип относится и к компаниям, которые предпринимают слишком много попыток на слишком многих фронтах за слишком короткий промежуток времени. Спросите их: "Где ваши резервы" - и посмотрите, что они ответят.

* Глава 16. Маркетинговый генерал * Из тысячи выдающихся умом, смелостью или силой воли людей вряд ли найдется один, кто сочетает в себе все эти качества, позволяющие стать чем-то большим, нежели посредственным генералом.

Карл фон Клаузевиц За некоторыми исключениями, на поля маркетинговых сражений мира свои корпорации ведут именно "бесцветные" капитаны, не привлекая к себе особого внимания, не прилагая особых усилий для воодушевления своих войск. (К числу исключений относятся Джек Уэльш из General Electric, Ли Якокка из Chrysler и Джон Рид из Citibank.) Боссы многих корпораций прячутся за двумя философиями-близнецами - диверсификацией и децентрализацией, - чтобы, не дай Бог, не попасть в центр внимания.

Бизнес сегодня взывает к необходимости присутствия на полях сражений военачальников - мужчин и женщин, готовых принять на себя ответственность за планирование и исполнение всей маркетинговой программы. В то время, когда бизнесу так нужны великие мыслители, корпорации идут в обратном направлении.

Диверсификация и децентрализация только затягивают стратегическую петлю на их шеях. Одна компания из списка "500 лучших" журнала Fortune хвалилась, что половина ее менеджеров занимается стратегическим планированием.

Во всей Третьей армии Паттона было 105 генералов, и только один человек занимался планированием стратегии.

Чем больше людей вовлечено в процесс создания стратегии, тем меньше шансов, что результат их работы будет блестящим. Нужно во всем стремиться вверх, а не вниз.

Децентрализация притупила в бизнесменах желание брать на себя дополнительный риск. Менеджеры не дураки, они знают, что если каким-то образом подняться чуть выше "линии увольнения", то появится возможность добраться и до позиции главы корпорации.

Определить свое положение в компании очень просто. Если вас могут уволить за то, что вы не достигли целей маркетинга, значит, вы находитесь ниже "линии увольнения". Если вы сами можете кого-то уволить за те же грехи, значит, вы уже выше нее.

Примечание: когда вы находитесь выше "линии увольнения", у вас лично никаких маркетинговых целей нет. Естественно, вы купаетесь в лучах славы, если ваше отделение добивается успеха, и вините кого-то другого за неудачи.

У вас ведь Должность - замечательная штука, не правда ли Децентрализация опускает "линию увольнения" все ниже и ниже, и постепенно компания превращается в совокупность "феодальных поместий", каждое из которых настолько слабо, что провести самостоятельную маркетинговую программу не в состоянии. Поэтому маркетинг в таких компаниях вырождается в совокупность мелких шажков, напоминая холдинг или своего рода позиционную войну в бизнесе.

Мы верим, что бизнес меняется, что директора начинают консолидировать разные объекты, дабы сделать их достаточно мощными для проведения эффективных маркетинговых кампаний. И вместе с этим возникает другая проблема. Где найти маркетинговых генералов, которые будут управлять этой расширившейся деятельностью Найти их нелегко. Клаузевиц отмечает, что многие вполне интеллигентные люди не обладают качествами, присущими хорошему генералу. Из тысячи человек только один, возможно, окажется подходящим кандидатом.

Какими качествами должен обладать маркетинговый генерал Может ли он чему-то научиться в таких местах, как военный институт в Виргинии, Аннаполис и Вест Пойнт Маркетинговый генерал должен быть гибким Основная характеристика генерала от маркетинга - гибкость. Не очень эффектная и не всегда почитаемая за достоинство, она необходима настолько, что ни один генерал не может рассчитывать без этого на крупную победу.

Генерал должен быть достаточно гибким, чтобы подстраивать стратегию под ситуацию, а не наоборот.

Большинство предполагаемых маркетинговых генералов делают прямо противоположное. Они начинают со стратегии, которая сработала когда-то в прошлом, а затем анализируют ситуацию. И слишком часто получается так, что ситуация "подгоняется" под стратегию. Сделать это несложно, поскольку "факты" никогда не известны на 100%.

Вот что говорит Клаузевиц: "Большая часть полученной во время войны информации противоречива, еще большая часть лжива, а самая большая часть носит сомнительный характер".

Когда ты находишься в дыму сражения, легче всего взять и воспользоваться проверенной стратегией. Любой другой подход кажется просто верхом безрассудства. "Сделаем то, в чем мы уверены".

Pages:     | 1 |   ...   | 18 | 19 || 21 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.