WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 29 | 30 || 32 | 33 |   ...   | 36 |

Режим диагностики означает проведение консультантом исследований с минимальным вмешательством в текущую работу предприятия. Информация собирается, но не разглашается. Объявленная цель работы консультанта формулируется наиболее нейтральным образом (например, при работе по проекту оптимизации оргструктуры предприятия, персоналу может быть объявлено, что консультантом осуществляется поиск рыночных возможностей). Результаты исследований поступают непосредственно заказчику, который решает, как их использовать.

Диагностический режим с "нейтральной" объявленной целью используется в случаях, когда ситуация на предприятии проблемна (утечка информации может спровоцировать конфликт), когда ключевой персонал может воспринять проверку как личную обиду (например, руководитель маркетинга - ревизию маркетинга), когда заказчик подозревает возможность злоупотреблений на предприятии.

Диагностика с истинной объявленной целью используется в остальных случаях.

Режим внедрения предусматривает, с какого-то этапа диагностики, обсуждение консультантом выводов и гипотез с персоналом предприятия. С одной стороны, это способствует пониманию персоналом неизбежности перемен, с другой - обозначает направление изменений. Персонал оказывается вовлеченным в реорганизацию на этапе принятия решений, что способствует более надежному и долговременному закреплению новых методов взаимодействия.

В некоторых случаях проектный способ консультирования может предусматривать приглашение консультанта в штат предприятия. Например, создание оргструктуры маркетинга "с нуля" требует постоянной работы на предприятии квалифицированного руководителя маркетинга. В этом качестве может выступить консультант, заняв временно вакансию директора по маркетингу.

В каждом таком случае надо иметь в виду следующее: Любой руководитель настраивает структуру "под себя". Применяемые им методы обуславливаются его прошлым опытом. Профессионал, получая на руки готовую ситуацию, обязательно перепроверяет ее основные параметры и модифицирует, сообразно своим представлениям. На практике это означает, что новый руководитель маркетинга, приглашенный в готовое подразделение, созданное консультантом, неизбежно "перетряхнет" его, подвергнув ревизии и организацию, и методики.

Приглашение консультанта в штат целесообразно, если планируемый срок исполнения им должности достаточно велик. Например, через год ревизия маркетинга, с приходом нового руководителя, весьма желательна, т.к. к этому времени уже консультант будет находиться в плену привычных представлений предприятия. Планировать исполнение должности консультантом на 3 месяца, скорее всего, нецелесообразно, т.к. за это время едва можно достичь оптимального режима функционирования подразделения, и немедленно нарушать его не имеет смысла.

Приглашение консультанта в штат практикуется нечасто еще и по причине его занятости в других проектах или в штате консультационного агентства.

Хотя проектный способ и предусматривает координацию всего проекта консультантом, самоустранения заказчика от участия в проекте невозможно. В редких случаях он может ограничиться содействием в получении консультантом информации от персонала предприятия. В большинстве же ему приходится выбирать из многих альтернатив в процессе исследований, применять власть для координации работ, если консультантом задействуется персонал предприятия. Любой проект расчитан на использование его результатов для действий, эти действия также координируются руководителем.

Для проектного способа характерна еще одна особенность: заказчик не может единоличным решением выполнить действия, забракованные консультантом. В противном случае это может означать досрочное завершение проекта - когда нанимаешь профессионала, нужно либо следовать его рекомендациям, либо уволить его. Решения должны выбираться из согласованных альтернатив. Для руководителей авторитарного типа это может являться ограничивающим фактором к применению проектного способа консультирования.

Проектный способ консультирования дает максимальный результат, т.к. снимает проблему применимости методик исследования и проблему текущей корректировки. Его основным недостатком является высокая стоимость. Тем не менее, способ применяется как крупными предприятиями, располагающими значительными ресурсами, так и небольшими, с численностью персонала до 10-ти человек. Последние, по большей части, применяют консультирование для экспертизы бизнес-проектов и поиска рыночных возможностей.

Разработка инструментария.

Этот способ предусматривает разработку консультантом концепции сбора информации. Он может применяться во всех случаях, когда предприятие имеет ресурсы для самостоятельного квалифицированного проведения исследований.

Предприятие определяет цели исследования, формулирует гипотезы. Задачей консультанта является самостоятельное или совместное с предприятием определение источников информации, метода сбора данных, объема выборки.

Также в задачу консультанта могут входить предварительные испытания метода (оценка качества первых полученных данных).

На практике обычно консультант самостоятельно выбирает методику, составляет вопросник (если метод сбора данных - опрос), опрашивает 2-х - 3-х человек из целевой группы и вносит коррективы. На этом его работа завершается.

Полевые исследования, анализ данных и их интерпретацию осуществляет предприятие.

Этот способ позволяет воспользоваться специальными профессиональными знаниями консультанта, при минимуме затрат. Однако он предполагает качественное предварительное определение целей предприятием, формулирование "правильных" гипотез, не менее качественное проведение самих исследований и анализа результатов. Т.е. персонал предприятия настолько квалифицирован, что приглашение консультанта для разработки инструментария производится только в действительно специальных случаях, и приглашается обычно узкий специалист.

Этот способ применяют, в основном, крупные предприятия для разработки стратегий, рекламных кампаний и экспертизы бизнес-проектов.

Результативность способа, практически, зависит только от предприятия.

Сопровождение.

Сопровождение предусматривает периодическое участие консультанта во всех фазах проекта, кроме полевых исследований.

Обычно, сопровождение применяется после выполнения проекта консультантом.

Например, разработка рекламной кампании может предусматривать последующее сопровождение - контроль результатов, коррекцию кампании. Оптимизация оргструктуры предусматривает сопровождение почти всегда - если консультант и участвует во внедрении новых технологий, то полная включенность ограничивается, обычно, коротким промежутком времени, 1-3 месяца, тогда как график внедрения может предусматривать длительный процесс. В этом случае сопровождение (один день в неделю, одна неделя в месяц, или другой вариант) способствует эффективному внедрению изменений, адекватной корректировке.

Для сопровождения также может применяться включение консультанта в штат предприятия. Это зависит от конкретной задачи: иногда удобно стимулировать процесс изменений постоянным контролем; введение консультанта в штат изменяет его статус и позволяет участвовать в процессе принятия решений с определенным правом голоса.

Иногда сопровождение предваряется консультированием. В этих случаях консультантом отслеживаются результаты проверки заказчиком сформулированных на этапе консультирования гипотез, вносятся коррективы. Такое сопровождение обычно производится по методу "горячей линии": постоянно-периодическое присутствие консультанта на предприятии не предусматривается, его привлекают по мере накопления информации у заказчика.

Режим сопровождения, предусматривающий периодическую корректировку консультантом проекта, выполняемого заказчиком, обходится последнему в 4-раз дешевле, чем "полномасштабное" привлечение консультанта к проекту.

Однако при этом происходит потеря качества. Если рассматривать проектный способ применения консультирования как базу, то, применительно к схеме анализа ситуации, снижение качества будет примерно следующим:

* Определение проблемы - 10-50% (проблема определяется на основании минимума данных, часть из которых не перепроверяется, все ее факторы не могут быть учтены).

* Выработка концепции сбора информации - 10% (разработка концепции в любом случае проводится консультантом, снижение качества происходит из-за недостаточности данных о применимости методик предприятием).

* Полевые исследования - 10-50% (исследования проводятся предприятием, качество зависит от квалификации персонала).

* Анализ данных - 10-40% (анализ проводится консультантом, но его качество не максимальное, т.к. снижена достоверность данных).

* Презентация - 0% (интерпретация данных и выработка рекомендаций производится консультантом).

Если подсчитать относительно базы, то оптимистический вариант будет:

0.9 * 0.9 * 0.9 * 0.9 * 1 = 0.65, или 65% базового качества.

Пессимистический вариант составит:

0.5 * 0.9 * 0.6 * 0.6 * 1 = 0.16, или 16% базового качества.

(Эти цифры получены эмпирическим путем на основании экспертных оценок нескольких консультантов, и не могут считаться научно обоснованными, но, с практической точки зрения, они дают достаточное представление о потере качества при использовании режима сопровождения, по сравнению с проектным способом консультирования).

Дополнительной пользой применения сопровождения может быть обучение персонала предприятия при совместной с консультантом работе по проекту.

Режим сопровождения применяется обычно крупными предприятиями. На практике, многие из них начинают с использования сопровождения для внедрения какого-либо проекта, выполненного консультантом, и в дальнейшем постоянно пользуются услугами консультанта уже и для других задач, не меняя выбранный режим.

Консультирование.

Режим консультирования предусматривает участие консультанта на этапе определения проблемы. Консультант структурирует проблему, изучает возможности ее решения, формулирует гипотезы. Иногда предлагает метод решения проблемы, чаще - направление поиска и альтернативные возможности.

Если рассматривать эффективность как отношение полезного эффекта к затратам, режим консультирования можно назвать наиболее эффективным способом. Любому руководителю известно, какое развитие может получить удачная идея. В некоторых случаях для решения проблемы достаточно знать, что она в принципе решается. Такого рода информация может быть получена в одном интервью с консультантом.

"Абсолютная" эффективность режима консультирования значительно ниже.

Ценность предложенных альтернатив зависит от качества структурирования проблемы консультантом, в первую очередь, точного ее определения, и от возможности применения рекомендаций заказчиком. Заказчик формулирует проблему на основании собственных представлений о ее сути. Очень часто за проблему принимаются ее симптомы или следствия. В большинстве случаев консультант способен верно структурировать проблему на основании ее симптомов, но стопроцентной гарантии здесь нет. Точно также предложенные альтернативы лишь в малой степени учитывают общую ситуацию на предприятии, поскольку она специально не исследуется. Некоторые предложенные решения не могут быть применены из-за специфики отношений на предприятии, или их применение создаст другую проблему.

Также существует потеря качества в процессе коммуникации: консультант предлагает решение, вербализируя его основную смысловую часть. В его представлении все нюансы применения самоочевидны. Заказчик понимает смысловую часть уже на основе собственного опыта и мировоззрения. Притом, что процесс коммуникации завершился к обоюдному удовлетворению, принято уже не то сообщение, которое было передано.

Значительное повышение качества консультирования (одновременно с некоторым повышением затрат) может быть достигнуто привлечением консультанта для детального исследования проблемы. В этом случае консультант не ограничивается интервью с заказчиком, самостоятельно проверяет некоторые посылки. Методом проверки, в зависимости от ситуации, могут быть интервью с ключевым персоналом, партнерами предприятия, покупателями, изучение документации, и т.д. Время исследования ограничивается, как правило, одним-двумя днями, поскольку решаемые таким способом проблемы локальны:

например, определение необходимости структурной оптимизации, диагностика управления, и т.п.

Режим консультирования применяется крупными предприятиями для решения локальных задач, и мелкими - по всему спектру вопросов.

Внутреннее консультирование.

Внутреннее консультирование предусматривает постоянную работу консультанта в штате предприятия, с подчинением его руководителю предприятия.

Теоретически, это снижает затраты предприятия (зарплата консультанта несколько меньше его гонораров) с сохранением преимуществ проектного способа консультирования. При достаточном объеме задач может быть целесообразным создание внутреннего консультативного подразделения на предприятии.

На практике необходимо учитывать следующие моменты:

- Объективное мнение консультанта - одно из преимуществ стороннего консультирования - в некоторой степени девальвируется. При проектном способе консультирования консультант знает, что его работа заканчивается вместе с проектом. Для него не имеет смысла встраивать в оргструктуру предприятия функцию консультирования. Единственной его целью является создание качественного продукта. Для внутреннего консультанта существует необходимость определить и свое место в структуре, поэтому его цель двойная - качественный продукт и удобное собственное положение. Нетрудно предугадать, что в каких-то случаях цели вступят в противоречие.

"Объективное мнение" при этом пострадает.

- Независимость суждений - второе основное преимущество консультирования - также может быть поставлено под сомнение. Внутренний консультант может предполагать, что слишком частое обращение внимания руководства на недостатки управления может привести к увольнению или, по крайней мере, к неповышению зарплаты консультанта. Это стимулирует его к манипулированию информацией. Руководством суждения консультанта также воспринимаются как предвзятые: если привлеченный консультант рекомендует уволить какого либо специалиста, его невозможно подозревать в личной заинтересованности; если то же предложение поступает от внутреннего консультанта - руководитель начинает оценивать личные мотивы рекомендации.

Pages:     | 1 |   ...   | 29 | 30 || 32 | 33 |   ...   | 36 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.