WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 7 | 8 || 10 | 11 |   ...   | 29 |

3) Компьютерные деловые игры традиционно считали играми-имитациями, но сегодня их стали относить к отдельной группе. Участники представляют несколько компаний, стремящихся завоевать тот или иной сегмент рынка, и игроки должны выработать комплекс действий по достижению цели.

4) Ситуационные игры. В отличие от игры-имитации действия участников внешне никак не связаны с реальными трудностями, возникающими на работе.

Ситуационные игры направлены на развитии у игроков полезных навыков, например ведение переговоров. Сюжеты для ситуационных игр обычно берутся из книг и фильмов: чем интереснее и необычнее исходная ситуация, тем лучше и ярче смогут себя проявить игроки.

5) Игры, нацеленные на результат. По сути, это производственное совещание в форме деловой игры. Такие игры проводят только для корпораций, чаще всего, когда необходимо нестандартное, креативное решение, а компания зашла в тупик.

Деловые игры, как правило, могут служить инструментом организационного развития только как часть консультационного процесса, органически вплетенная в общее решение проблем. Изолированное использование деловых игр, особенно если оно происходит в коллективах с невысоким уровнем организационного развития, приносит скорее вред, чем пользу. Такие «изолированные» деловые игры нередко способствуют созданию нежелательных группировок внутри коллектива, выявлению и сплочению «антилидеров», нарушают взаимопонимание между «игравшей» и «не игравшей» частями коллектива и могут привести к ряду других нежелательных последствий. В связи с этим хотелось бы предостеречь руководителей от увлечения деловыми играми при отсутствии общего замысла и стратегии организационного развития.

4.10. Бизнес-тренинги Бизнес-тренинги - группа тренингов, направленная на приобретение знаний, умений и навыков, коррекцию и формирование установок, необходимых для успешного ведения бизнеса.

Тренинг – это вид работы, которая проводится в группе и с группой. На тренинге люди тренируют необходимые им навыки в специально созданной среде, обеспечивающей сравнительно безопасные условия, - тренинг происходит в группе, относительно изолированной от жизни и работающей по определенным правилам. Это нужно для того, чтобы человек смог попробовать применять новые навыки в наиболее мягких условиях, без риска «получить по голове» за ошибки которые неизбежны при обучении (последствия могут сильно отличаться в случаях, когда продавец совершил ошибку в игровой сделке – или когда потерял реального клиента). После окончания тренинга человек должен самостоятельно уметь применять в жизни то, чему он натренировался.

Основные темы тренингов:

1. Эффективное использование времени.

2. Организация рабочего места 3. Работа с документацией (обработка и использование входящих документов, разработка документов).

4. Деловые беседы, переговорные технологии. Ведение телефонных переговоров.

5. Стрессы, психологическая устойчивость в стрессовых ситуациях.

6. Формирование коллектива подразделения 7. Оценка персонала (подчиненных сотрудников), отбор кандидатов на должность.

8. Эффективная мотивация и стимулирование персонала.

9. Делегирование полномочий, стиль управления, нормы управляемости.

10. Конфликты, разрешение конфликтных ситуаций.

Основные принципы проведения занятий 1. Численность группы составляет 12–16 менеджеров высшего и среднего звена, включая первое лицо фирмы.

2. Занятия проводятся 1–2 раза в месяц, продолжительность 2–3 часа. Каждый из слушателей получает учебные материалы с тестами и практическими заданиями.

3. Проведение аудиторного занятия предусматривает: разбор и анализ выполненных заданий, немного теории, видеотренинги, разбор конкретных ситуаций, ролевые игры.

4. Выполнение практических заданий в течение 2–3 недель и индивидуальные консультации для слушателей.

5. Зачет каждого участника по каждой теме – по результатам практически полученных навыков.

Проведение бизнес-тренингов значительной группой менеджеров приводит к общему повышению уровня организационного развития, подтягивает остальной коллектив.

Контрольные вопросы:

1. Перечислите основные формы консультирования 2. Дайте определение, раскройте область применения, достоинства и недостатки следующих форм консультирования: проблемные семинары, проблемные совещания, проблемные группы, номинальные группы, рабочие группы.

3. Дайте определение, раскройте область применения, достоинства и недостатки следующих форм консультирования: постановка деятельности служб, индивидуальное консультирование, переговорные технологии, деловые игры, разработка методического материала.

4. Какие виды проблемных семинаров Вы знаете 5. Дайте рекомендации по проведению проблемных совещаний на предприятии.

6. Расскажите об организации проблемных групп и основных правил их работы. Назовите отличия номинальных и рабочих групп от проблемных групп.

7. Назовите основные правила переговорных технологий 8. Когда использование деловых игр может принести вред организации 9. Клиент хочет, чтобы проект был выполнен в срок, который Вам кажется нереальным. Что Вы сделаете, чтобы заставить согласиться клиента на более длительный срок ТЕМА 5. ОСНОВНЫЕ АСПЕКТЫ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ КОНСУЛЬТАНТА И ОРГАНИЗАЦИИ-ЗАКАЗЧИКА Сказать - не значит быть услышанным, услышать – не значит понять, понять – не значит согласиться, согласиться – не значит начать выполнять Конрад Лоренц Наиболее критичным компонентом и наименее уловимым элементом консультационных услуг являются консультант-клиентские отношения. Отношения, возникающие в процессе консалтинга, как и все другие, зависят от черт характера, ситуации и интерпретации. Эти отношения требуют особого внимания к обеспечению их успеха.

5.1. Выбор бизнес-консультантов Взаимоотношения организации-заказчика и консалтинговой фирмы начинаются с выбора заказчиком консультанта.

Основными факторами, влияющими на выбор консалтинговых компаний в качестве партнеров по бизнесу, являются (по уменьшению важности) безупречная деловая репутация, профессионализм/опыт/компетентность, отзывы/рекомендации заказчиков, соотношение цена/качество/сроки, длина клиентской цепочки, адекватность психологического контура заказчику / общий язык На практике процесс выбора консультанта подразделяется на два этапа: на первом этапе компания оценивает консалтинговую структуру, на втором - оценивает и выбирает консультанта (-ов) из предложенного ей перечня. При этом второй этап может проводиться одновременно с первым, однако никогда не предшествует ему.

1 этап «Оценка консалтинговой компании» Критерии для оценки консалтинговой компании: стоимость, сроки реализации проекта и объем оказываемых услуг, опыт работы консалтинговой компании, штат консультантов, текущие проекты, завершенные проекты, предлагаемый спектр услуг, публикации. По результатам оценки обычно выбираются две-три консалтинговые компании, у которых запрашиваются сведения о консультантах.

2 этап «Оценка консультантов» Оценку консультантов предлагается проводить последующим критериям:

личные качества, образование, знания и навыки, опыт работы, поддержание и повышение компетентности.

Консультационная компания может быть также выбрана по результатам тендера, организуемого предприятием-заказчиком.

Основные ошибки при выборе консалтинговой компании и консультанта:

1. Стремление обслуживаться у компаний из первых строчек рейтингов является результатом нормального желания получить лучший результат.

Но в то же время тут есть ловушка. Если компания-заказчик будет мелким клиентом, чей заказ не входит в число приоритетных, вполне вероятно довольно большое число сбоев, негативно влияющих на результат.

Оптимальным является, когда компания-заказчик входит в число приоритетных клиентов консультанта.

2. Стремление максимально удешевить проект. Негатив кроется в том, что можно снизить стоимость проекта до такого размера, что консультант может оказаться не в состоянии выполнить все обязательства. При этом позиция «я его прогнул - он подписал договор - пусть теперь отвечает» на самом деле проигрышная для компании-заказчика. Ведь компании нужен рентабельный результат, а не формальная отметка о наличии консультанта. Поэтому при торгах за цену целесообразно интересоваться за счет чего происходит снижение цены - за счет отказа от резервов на форс-мажор, упрощения технологии, переключения на более дешевые ресурсы.

3. Выбор совершается в диапазоне, где с одного края стоят гуру, а с другого – студенты. С одной стороны, гуру это престижно. Но необходимо понимать, что гуру от «обычного» профессионала с сопоставимым опытом отличается в основном «раскрученностью» имени и ценой. Со студентами ситуация следующая: обращение к ним зачастую создает лишь иллюзию экономии средств. Как типичный пример можно привести веб-сайты. Многие студенты могут технически правильно сверстать сайт.

Но почти 100%, что этот сайт не будет работать на маркетинговые цели компании просто потому, что у этих студентов нет достаточного опыта в маркетинге. Экономия может обернуться недополученной прибылью.

4. Оценка консультантов исключительно по прошлому опыту. Это правильно, но некоторой степени. Дело в том, что нормальный консультант новый проект может сделать лучше, чем предыдущие. Поэтому есть смысл не просто узнавать, что было сделано, но есть смысл интересоваться какой опыт и каким образом будет привнесен в новый проект.

5.2. Взаимоотношения «консультант- клиент» Консультант обычно поддерживает контакты с менеджерами клиентской компании. Это может быть обусловлено необходимостью информировать клиента о ходе работы над проектом или потребностью получить дополнительные сведения о бизнесе. Контакт может быть осуществлен посредством встреч, телефонных звонков, письменных или электронных сообщений.

Так как не существует двух одинаковых проектов, характер взаимодействия консультанта с клиентом также не может быть одинаковым. На рисунке 5.[16] изображен диапазон отношений консультант – клиент в зависимости от их близости.

высокая низкая Степень близости с клиентской компанией Консультанту пору- Консультанту по- Консультант руко- Консультанта приглашают в компачена работа, и он ее ручена работа, и он водит или помогает выполняет, не об- выполняет ее команде клиента, нию на определенбольшую часть, но которая осуществ- ный период времеращаясь к клиенту обсуждает с клиен- ляет консалтинго- ни для выполнения задания или функтом вый проект ции Рисунок 5.1. Диапазон взаимодействия консультант-клиент Если консультанту поручают работу, а в конце он предоставляет отчет, то степень близости с клиентом низкая. Примером может служить работа по исследованию рынка. Клиент сообщает консультанту, какая информация требуется, согласовывает с ним вопросы исследования, и следующий контакт состоится, когда будут получены результаты.

Более традиционное представление о консалтинговом проекте предполагает, что внешние консультанты выполняют большую часть работы, но имеют регулярные контакты с клиентом. Примером такого проекта является коммерческая оценка финансового состояния бизнеса, выставленного на продажу, когда потенциальный покупатель хочет убедиться, что это удачное вложение денег.

Задание понятно, мнение консультанта должно быть независимым, но покупатель хочет, чтобы его держали в курсе, на случай если консультант обнаружит какие-либо существенные проблемы, которые не позволят совершить покупку.

Большая часть работы профессиональных консультантов может быть отнесена к третьей категории, когда консультанты руководят командой клиента или помогают ей. Это объясняется следующими причинами:

- расходы – внешние консультанты обходятся недешево - клиент лучше понимает стоящие перед ним проблемы, - решения будут лучше восприняты, следовательно, их легче будет реализовывать, хорошая возможность для обучения членов команды клиента, - клиент имеет больший контроль над проектом.

Последнюю категорию, когда консультант по сути становиться полноправным сотрудником клиентской организации, часто называют промежуточным менеджментом. Возможно, клиенту требуется человек на ограниченный срок работы над определенным проектом или для выполнения некой функции, и в то же время клиент хочет, чтобы этот человек был частью организации. Когда компания находиться на грани банкротства, приглашают специалистов, называемых «докторами компании», чтобы он попытался ее спасти [16].

5.3. Взаимодействие консультанта и организации-заказчика при различных способах консультирования Эксперты выделяют 3 способа консультирования: экспертное, обучающее, процессное.

Экспертное консультирование предполагает, что заказчик формулирует некую проблему, консультант изучает проблему и предлагает пути ее решения, при этом внедрение предложений и рекомендаций остается за клиентом.

Преимущество экспертного консультирования заключается в простоте взаимодействия заказчик-консультант и наличии четких критериев оценки работы консультанта. Предполагается, что консультант-эксперт, обладая необходимым опытом в определенной сфере, предлагает готовое решение. При этом решение носит законченный характер и может быть представлено в форме некоторого стандартного отчета. При этом существуют ясные и однозначные критерии успеха – предложенное консультантом решение должно удовлетворять потребности клиента. В качестве типичного примера можно привести маркетинговые исследования или оценку инвестиционной привлекательности. Следует отметить, что экспертное консультирование не предполагает ни создания совместной рабочей группы, ни передачу опыта или обучение сотрудников компании-заказчика новым методам работы. Тем самым, при возникновении через некоторое время аналогичной проблемы, заказчик вынужден снова обращаться к внешним консультантам.

Обучающее консультирование призвано компенсировать этот недостаток.

При этом заказчик, осознавая недостаточную квалификацию внутренних специалистов, приглашает внешних консультантов для повышения уровня компетенции своих сотрудников. Обучение может проходить в самых разнообразных формах – от лекций и тренингов по отдельным подразделениям и сферам деятельности до полномасштабных корпоративных семинаров (например, по технике продаж или оценке инвестиционных проектов).

Pages:     | 1 |   ...   | 7 | 8 || 10 | 11 |   ...   | 29 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.