WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 21 | 22 || 24 | 25 |   ...   | 29 |

- Имидж марки производителя на рынке. Несмотря на известную молодость российского рынка CRM-решений, существует имидж конкретной марки, который в большей степени определяется двумя факторами - имиджем данной марки на Западе, и имиджем компании, которая продвигает продукт в России.

Этап 8. Построение диаграмм информационных требований После определения пользовательских и бизнес-требований, а также выбора CRM-системы следует один из основных этапов для подобных проектов — формализация информационных требований. В современных условиях очень важно, чтобы все системы в организации использовали единое хранилище данных — иначе невозможно будет гарантировать, что клиент получит одинаковую информацию об одном и том же из различных каналов или отделов - что недопустимо. Также не должно быть неточностей и задержек в работе с информацией через разные каналы для сотрудников различных отделов, дилеров, поставщиков. В сложной многоканальной информационной системе только единый источник информации может гарантировать непротиворечивость данных.

Для этого необходимо четко формализовать весь процесс взаимодействия с клиентами.

Этап 9. Запуск пилотной версии системы и ее доработка Успех CRM-стратегии зависит от эффективного использования системы.

Поэтому крайне важно, чтобы использовался весь потенциал системы. Это намного проще сделать, если пользователи вовлечены в каждую стадию процесса внедрения и тестирования CRM. Тестирование начинается с оценки эргономичной и функциональной эффективности пользовательского интерфейса и окружения. Затем создается специальная тестирующая группа, которая использует пилотную версию для взаимодействия с реальными клиентами. Пользователи выполняют как специальные тестовые задачи, так и используют систему в реальных жизненных условиях. Во время тестовой эксплуатации происходит диалог между пользователями и ИТ-специалистами, участвующими во внедрении. Обмен мнениями позволяет реализовать в системе ожидания всех вовлеченных в него сторон.

Этап 10. Обучение пользователей и организация поддержки Для того чтобы обучение было эффективным, повысило навыки и знания пользователей, оно должно проходить по специальной программе. Программа должна иметь расписание с контрольными точками, тренингами, демонстрациями и практикой, обеспечивающей быстрое освоение нового. На протяжении всего обучения оцениваются профессиональные навыки пользователей и эффективность их работы. Постепенно, в процессе тренингов должно снизиться среднее время обработки заявки и время задержек, повыситься удовлетворенность клиентов. Чтобы усилить и закрепить эти перемены необходима эффективная многоканальная система поддержки пользователей.

Очевидно, что, находясь в условиях развивающегося электронного бизнеса, компании могли бы обеспечивать себе успех в конкурентной борьбе эффективной высокоинтегрированной CRM-системой. Однако возникает вопрос, кто конкретно в компании ответственен за принятие решения о внедрении, и кто будет осуществлять контроль и координацию деятельности всех вовлеченных в процесс участников.

Логично предположить, что владельцы компаний и высшее руководство могут и должны формулировать цели и задачи внедрения CRM-системы. Опыт внедрения любых проектов, требующих коренной перестройки бизнес процессов и затрагивающих интересы большинства сотрудников компании, показывает, что без активного участия высшего руководства в лице президента или генерального директора внедрение CRM не бывает успешным.

Попытка перепоручения ответственности за внедрение заместителю или руководителю отдела автоматизации, не подкрепленная реальными полномочиями, обрекает проект на провал, поскольку успешное внедрение CRM требует изменений практически во всех ключевых подразделениях компании.

Внутренними условиями, позволяющими рассчитывать на успешное внедрение системы, являются: наличие долгосрочной стратегии развития компании, практика формального описания существующих бизнес процессов и документооборота (очень полезным является опыт внедрения сложных автоматизированных систем), размер компании и сложность модели продаж, и, конечно, возможность финансирования дорогостоящего проекта.

Размер компании имеет большое значение. Крупные компании обычно имеют сложную организационную структуру, часто территориально распределенную, и сложные модели продаж, которые постоянно развиваются и совершенствуются. При этом сложность и трудоемкость проекта существенно возрастает, что также выявляет потребность в консалтинге.

Маловероятно, что существует готовая CRM-система, которая без модификации, «как есть» может быть внедрена на корпоративном уровне в российской компании. Тем не менее, большинство западных производителей и их российских партнеров продолжают «продвигать» свои решения как универсальные и несложные для внедрения. Такое теоретически возможно только для компаний, которые относят к разряду от малых до средних, в которых, с большой долей вероятности, имеется простая модель продаж и типовая организационная структура. Для всех остальных компаний внедрение готового решения представляется практически невозможным.

11.4. Внедрение CRM-системы с помощью консультанта Очень трудным для владельцев и руководства российских компаний является принятие решения о привлечении бизнес консультантов для работы над любым проектом, в том числе и для работы над проектом по внедрению CRM.

Часто это рассматривается как лишняя статья расходов. Тем не менее, обладающий уникальным опытом консультант, поможет владельцам и руководству выработать стратегию изменений к лучшему, сделать процедуры максимально ориентированными на клиента, что, в конечном счете, и является основной целью внедрения CRM-системы.

Привлечение бизнес-консультанта до начала реализации проекта имеет следующие преимущества.

1) Прежде всего, это позволяет руководству компании уточнить цели проекта, потому что под CRM могут подразумевать разные технологии: call-центр, систему автоматизации процесса продаж, аналитическую подсистему для обработки исторических данных о клиентах.

2) Бизнес консультант может и должен провести независимый бизнес аудит текущей ситуации. Поскольку CRM — это не только программное обеспечение, но также бизнес процессы и люди, то бизнес-аудит может показать, что требуется существенная перестройка работы всех подразделений компании, и это может потребовать гораздо больше сил, времени и средств для внедрения полномасштабного решения. Данное обстоятельство дает руководству возможность еще раз взвесить все «за» и «против» до начала проекта.

3) Необходимо помнить, что внедрение CRM серьезно изменяет поведение и мотивацию сотрудников. Независимость консультанта дает ему возможность конструктивно обсуждать сложные «политические» проблемы и пути их решения внутри организации, как до, так и после начала проекта.

4) Накопленный опыт и знание современных технологий позволяет бизнесконсультанту реально оценить сложность перехода и интеграции существующих систем автоматизации, используемых в различных подразделениях компании к новым технологиям и системам.

5) На основе результатов аудита и с учетом поставленных руководством целей, консультант должен сформировать концепцию и график реализации проекта, указав основные этапы, ожидаемые результаты, сроки, ориентировочную стоимость и планируемый срок окупаемости, исходя из реального проектного опыта. При этом очень важно, чтобы этапность работ позволяла получить положительные результаты от внедрения системы или ее частей как можно раньше, что позволит существенно улучшить отношение к проекту, как рядовых сотрудников, так и руководства компании. Наиболее типичными этапами, имеющими разумную сложность и способными принести конкретную пользу, являются: оптимизация процедур на существующем программном обеспечении, установка универсального CRM и постепенная инсталляция дополнительных (если необходимо) модулей системы с адаптацией под конкретного пользователя.

6) Проект не заканчивается после сдачи системы в эксплуатацию. Консультант должен предложить систему регулярных тренингов для персонала различных категорий, чтобы обеспечить преемственность знаний при перемещениях сотрудников.

Что касается выбора поставщика решения, как правило, независимый бизнес-консультант знаком с несколькими CRM-системами. Это позволяет ему избежать зависимости от возможностей только одного решения или поставщика, а также сформировать объективное техническое задание на внедрение, наиболее полно удовлетворяющее поставленным целям. Затем он поможет организовать объективное рассмотрение выбора из поданных предложений поставщиков различных систем.

Некоторые российские компании — поставщики CRM-решений декларируют возможность проведения «независимого» бизнес-аудита текущей ситуации, однако опыт показывает, что такой «аудит» существенно сужает (до одного решения) возможность объективного выбора системы. При этом проведение тендера на поставку системы становится просто излишним.

Необходимо также помнить, что возможность физической интеграции данных из различных компьютерных систем организации является одним из ключевых факторов успеха проекта внедрения. Поскольку CRM-системы используют новейшие технологии, скорее всего, они будут мало совместимы с уже установленными системами. Как правило, знаний, навыков и свободного времени технического персонала компании бывает недостаточно для качественного проведения таких работ. Поэтому, скорее всего, в проекте потребуется участие системного интегратора для решения проблемы адаптации уже существующих вычислительных комплексов, сетей, систем и баз данных к новым программным обеспечениям. В России большинство поставщиков CRM являются системными интеграторами или их дочерними компаниями, поэтому выбор интегратора после выбора поставщика обычно происходит «автоматически» [1].

Контрольные вопросы:

1. Назовите предпосылки к внедрению CRM-системы.

2. Перечислите основные функции CRM-системы.

3. Какие наиболее распространенные проблемы внедрения CRM-систем 4. Расскажите об основных этапах процесса планирования внедрения CRM.

5. Какие основные преимущества привлечение бизнес-консультанта до начала реализации проекта по внедрению CRM- системы 6. После того как Вы передали клиенту заключительный отчет по проекту, он сказал, что Ваш проект хорош, но это совсем не то, что он ожидал. Является ли это проблемой Как бы Вы отреагировали (Подумайте, какие вопросы Вы могли бы задать клиенту).

7. Какими критериями Вы будете руководствоваться, чтобы решить, увенчался консалтинговый проект успехом или нет ТЕМА 12. ТАКТИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ ДЛЯ КОНСАЛТИНГОВЫХ КОМПАНИЙ Репутация и сила бренда играют очень большую роль. Еще никого не уволили за выбор компьютеров IBM или приглашение консультантов из Boston Consulting Group.

Никто и никогда не считает такой шаг ошибкой Маккенна 12.1. Постановка системы маркетинга в консалтинговой компании В целом консалтинговые компании не проводят активные маркетинговые программы, редко дают рекламу, не проводят промоакций. При этом почти все сделки по продаже услуг заключаются консультантами и руководителями, а не маркетологами. Более того, большая часть клиентов приходит по рекомендациям существующих клиентов, и кажется, что этим процессом нельзя управлять с помощью маркетинговых программ. Многие инструменты маркетинга, за которые традиционно отвечают маркетологи, как то: «холодные» звонки и рассылки предложений, реклама, PR, изготовление визиток и брошюр, поддержание сайта, напрямую не приносят заказов. Отсюда напрашивается вывод, что маркетологи в консалтинговом бизнесе не нужны вовсе. При этом часто ссылаются на практику McKinsey или BCG, у которых нет штатных маркетологов.

Во многих российских компаниях основными и самыми лучшими продавцами являются собственники (партнеры) компании. Именно они делают главные продажи, посвящая им львиную долю своего времени, выступая на семинарах, публикуя статьи, встречаясь с перспективными клиентами. Обычно в такой ситуации оказываются именно консалтинговые компании, где покупают возможности людей, в отличие, например, от аудиторских, где покупают технологии и покупка услуг часто носит регулярный и обязательный характер. Такое положение вещей по развитию практики имеет серьезные недостатки:

1) В случае если кто-то из ведущих продавцов перестанет заниматься своим бизнесом (уйдет на пенсию, перейдет в реальный сектор, продаст компанию), можно прогнозировать резкое уменьшение заказов.

2) Время этих специалистов ограничено, они физически не могут работать больше 12 часов в день.

Для небольших компаний такая ситуация чрезвычайна опасна. Поэтому консалтинговые компании начинают активно привлекать в свой бизнес специалистов по маркетингу.

12.2. Маркетинговое подразделение консалтинговой компании Структура и численность маркетингового подразделения определяются типом предоставляемых услуг и размером компании. В общем виде маркетинговый персонал компании может быть разбит по нескольким принципам:

- функциональное разделение (деление специалистов в зависимости области маркетинга, за которую они отвечают);

- по виду оказываемых услуг (персонал отвечает за маркетинг отдельных видов услуг);

- по типам потребителей (государственные, частные, российские, иностранные).

Примерная структура маркетингового подразделения с указанием выполняемых им функций представлена в таблице 12.1 [8].

Таблица 12.Структура маркетингового подразделения консалтинговой компании Отдел Выполняемые функции Отдел Анали- - анализ внешних возможностей для оказания услуг, тики - анализ и отслеживание информации о существующих клиентах, - анализ конкурентов и сегментирование рынка, - выявление потребности в новых услугах, - подготовка к участию в публичных мероприятиях, - отслеживание проводящихся тендеров, конференций и семинаров и др.

Отдел Про- - наполнение сайта, его позиционирование в Сети, движения в - проведение форумов и участие в них, в том числе и чужих, Интернет - добавление ссылок в каталоги и поисковые машины и др.

Клиентский - координация участия консультантов в маркетинговых программах, отдел - взаимодействие со СМИ (комментарии, статьи, интервью, участие в рейтингах, пресс-релизы), - подготовка и печать презентационных материалов — брошюр, буклетов, визиток, - подготовка консультантов к выступлению на собраниях клиентских сообществ, - оценка эффективности каналов коммуникаций и др.

Pages:     | 1 |   ...   | 21 | 22 || 24 | 25 |   ...   | 29 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.