WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 15 | 16 || 18 | 19 |   ...   | 29 |

8.3. Программа оптимизации и отчет консультанта Выполнение каждой необходимой функции на предприятии может быть построено несколькими способами. В процессе исследований консультант определяет, какой способ будет применен, учитывая существующие традиции предприятия, расстановку, квалификацию и мотивацию персонала, а также взаимосвязь технологий. Некоторые допустимые и эффективные, по отдельности, технологии вместе не могут быть применены, т.к. в какой-то части противоречат друг другу; некоторые функции не может выполнять существующий персонал предприятия; какие-то ограничения для выбора накладывает мировоззрение руководителя.

Все существенные факторы рассматриваются консультантом в комплексе.

В качестве проекта оптимизации руководителю предприятия предоставляется один или несколько (обычно 2-3) вариантов оптимизационной схемы с описанием их достоинств и недостатков, прогнозом возможности внедрения, списком необходимых первоочередных действий.

Согласование отдельных элементов, второстепенных кадровых вопросов с руководителем предприятия проводится постоянно в процессе диагностики.

Представляемые варианты оптимизационной схемы уже в какой-то степени согласованы, но частично имеют и “дыры” - необходимые функции, для выполнения которых отсутствуют достаточные предпосылки. У руководителя на данном этапе возникает искушение совместить достоинства нескольких предложенных вариантов, создать свой, синтетический. Обычно это невозможно, но обсуждение проекта в данном ключе всегда полезно, т.к. проект отражает далеко не все возможные варианты построения, и в него могут быть внесены изменения, не снижающие качество. В то же время, участие руководителя в разработке окончательного варианта повышает его мотивацию к выполнению рекомендаций.

Отчет консультанта может быть представлен в устной или письменной форме, его объем регламентируется содержанием задач. Проработка функций производится, как правило, до уровня описания функциональных задач подразделений, и иногда - категорий работников подразделений, но не доводится до должностных инструкций. Последнее - бессмысленная задача, т.к. внедрение - динамичный процесс, и преждевременная раздача инструкций может его тормозить.

Согласованный проект может стать окончательным результатом работы консультанта, если заказчик планирует заниматься внедрением самостоятельно.

В этом случае основной положительный эффект консультирования состоит в диагностике, что составляет половину дела. Если же планируется совместное внедрение, по принятому варианту консультантом составляется программа внедрения - описывается последовательность и сроки проведения мероприятий.

Детально в программе внедрения прорабатывается начальный этап, который начинается в сложившихся условиях. Каждый последующий все более схематичен, т.к. меняющаяся ситуация будет вносить все большие коррективы.

8.4. Внедрение Внедрение изменений значительно отличается от режима “нормального” функционирования предприятия. При разработке программы внедрения необходимо в большей степени ориентироваться на конкретную ситуацию, чем на “классические” методики управления.

Оптимизационный комплекс не может быть внедрен сразу в полном объеме. Последовательность действий зависит от многих факторов. Начальный этап внедрения оптимизации на “проблемных” предприятиях должен предусматривать первоочередное снятие или смягчение проблем. Необходимым может быть и проведение “глобальных” изменений сразу на начальном этапе. Если оптимизация предусматривает реорганизацию подразделений, перегруппировку персонала и новое распределение его на иерархической лестнице, - такого рода изменения, проведенные первым же приказом, вызовут у персонала кратковременный шок, после которого произойдет постепенная нормализация взаимодействий. Снятию напряжения послужит разъяснительная работа высшего руководства и его “открытость” - доступность для любого работника в любое время рабочего дня. Некоторые заявления об уходе, поданные в этот период, должны игнорироваться. Также нормализации способствует сообщение руководства, что это - единственная и окончательная кадровая перестановка.

Если такую же реорганизацию проводить постепенно, напряжение персонала последовательно нарастает: каждому “ясно”, что скоро наступит его очередь, и “ничего особо хорошего ждать не следует”. На предприятии начинают циркулировать драматические слухи. У работников появляется время для подготовки запасных вариантов. Вместо текущей работы они занимаются поиском возможностей трудоустройства. Когда действительно наступает “их очередь”, непредвзятая оценка ситуации бывает уже невозможна, и в ход идет запасной вариант.

Успех внедрения оптимизации в значительной мере зависит от возможности использовать “опорные точки” и методы. В качестве опорных точек могут выступать 1) наиболее компетентные и авторитетные работники и руководители.

Поддержка изменений ключевыми людьми является почти гарантией успеха.

2) автоматизация. Совершенствование программного комплекса воспринимается персоналом как нормальный эволюционный процесс, и в то же время технология, “зашитая” в программу, может выполняться единственным образом, - т.е. возвращение к старым методам работы просто невозможно.

3) документооборот. Если предприятие “до перестройки” применяло регламентированную систему документооборота, предусматривающую последовательность определенных процедур согласования решений, то часть новых взаимодействий может закрепляться документооборотом.

Известно, что проведение непрерывных изменений приносит меньший эффект, чем частые порционные изменения. Это связано с информационной перегрузкой при непрерывных изменениях и с недостатком времени на адаптацию.

Поэтому изменения должны проводиться параллельно для разных групп персонала, а не последовательно в каждой группе.

В процессе внедрения обязательно выявляются недостатки в технологической проработке изменений. Некоторые методики не приносят запланированных результатов, для некоторых возможно улучшение. В этих случаях не следует держаться запланированных схем, а необходимо принимать соответствующие меры. Трудность состоит в том, чтобы определить, действительно ли неоптимальна методика, или сбои вызваны некачественной работой персонала.

Следует ожидать сопротивления новому, на “проблемных” предприятиях - вплоть до саботажа.

Другой особенностью внедрения является постепенное изменение ситуации под влиянием эволюционных процессов. Применение и совершенствование части технологий и методик вызывает изменение другой части, не затронутой оптимизацией. При достаточной длительности процесса внедрения, прежние наработки требуют корректировки, а частично - не могут быть применены.

Этот процесс позитивен, оптимизация отчасти предназначена для придания предприятию гибкости, возможности реагирования на рыночные изменения.

Наиболее адекватным решением здесь является анализ складывающейся перед каждым этапом внедрения ситуации, и принятие решения о применении, модификации, или отмене запланированных при диагностике изменений.

При любой оптимизации с течением времени происходит частичный возврат к старым методам работы и взаимодействиям. Это объективный процесс, который слабо поддается коррекции. Величина “отката” может быть незначительной или критической - в зависимости от качества разработок и качества внедрения. Критический откат, т.е. сводящий на нет все улучшения, недопустим, т.к. повторная попытка реорганизации не будет иметь кредита доверия со стороны персонала. Минимальный откат свидетельствует о качественно проведенной работе.

Вопрос об участии консультанта в процессе внедрения оптимизационной схемы может быть совместно решен руководителем и консультантом по завершении диагностики. Ошибкой, которую не следует допускать, является привлечение для внедрения консультанта, не участвовавшего в диагностике. Поскольку некоторые консультационные агентства в принципе не занимаются внедрением, целесообразно до выбора консультанта определить, насколько внедрение может быть проведено самостоятельно предприятием [6].

Контрольные вопросы:

1. Расскажите о том, как понимаете оптимизацию организационной структуры, какой эффект можно ждать от оптимизации, как определить целесообразность оптимизации.

2. Какие основные направления работы включает в себя проведение оптимизации отдела сбыта 3. Что влияет на выбор структуры службы сбыта компании 4. Как можно оценить и улучшить работу сотрудников отдела сбыта фирмы 5. Какие можно использовать составляющие оплаты труда сотрудников отдела сбыта для повышения эффективности их деятельности 6. Как провести АВС-анализ 7. Расскажите о программе оптимизации, отчете консультанта и особенностях внедрение изменений в организационную структуру компании 8. Представьте, что менеджер, пригласивший вашу группу консультантов выполнить проект для фирмы, внезапно увольняется. Какие меры Вы предпримете, чтобы работа над проектом продолжилась 9. Клиент заявляет, что Ваши идеи «слишком теоретические». Как Вы сможете заставить клиента понять, что они смогут принести практическую пользу (Подсказка: подумайте о вопросах, которые Вы зададите клиенту.) ТЕМА 9. ЭКСПЕРТИЗА БИЗНЕС-ПРОЕКТОВ И БИЗНЕС-ПЛАНОВ Я использую не только весь ум, которым располагаю, но и весь ум, который могу взять взаймы.

Вудро Вильсон 9.1. Подход к экспертизе Бизнес-проект рассматривается как предварительный план мероприятий по организации какой-либо экономической деятельности предприятия, осуществляемой впервые.

Под бизнес-планом понимается бизнес-проект на любой стадии его реализации.

Бизнес-проект (бизнес-план) в том или ином виде может иметь следующие составляющие: прогноз рыночной ситуации; план поставки и наладки оборудования; график выхода оборудования на проектную мощность; план (прогноз) цены и качества; план по сбыту; план продвижения продукции; план расстановки кадров; финансовый план. Часто бизнес-проект существует в виде планграфика вложений и возвратности средств, составленного на основе прогноза затрат, объемов сбыта, отпускных цен. Для бизнес-плана характерно существование плана развития производства и плана по сбыту.

Предметом анализа при маркетинговом подходе к консультированию является не финансовый план или план действий, как таковой, а достижимость самой цели в рамках принятых стратегий. Другими словами, консультант проверяет не правильность составления документации, а ее рыночную основу.

Экспертиза бизнес-проектов с помощью консультирования широко распространена. На предприятии, существует группа, в чьи функции входит проработка бизнес-проекта, именно эта группа и готовит проект. Поскольку реализация проекта требует обычно значительных трат, для снижения риска проводится перепроверка основных выкладок силами сотрудников других подразделений.

Экспертиза бизнес-планов с применением стороннего консультирования имеет несколько меньшее распространение. Реализуемый проект окружен повышенным вниманием руководства предприятия; если все идет по плану - не требует вмешательства; при сбоях - причины выявляются самим предприятием.

Использование здесь консультирования обуславливается чаще занятостью руководства, либо отсутствием квалифицированного маркетинга на предприятии.

Обычно консультант приглашается при явном отставании бизнес-плана от графика, стойкой его убыточности “по ряду объективных причин”.

Работа консультанта по экспертизе бизнес-планов и бизнес-проектов может быть заказана и выполнена в разных объемах. Минимальное участие консультанта заключается в исследовании перспектив сбыта, максимальное - приближается к разработке стратегий и оптимизации оргструктуры.

Экономический эффект применения консультирования для экспертизы бизнес-проектов и бизнес-планов чаще всего выражается в экономии средств, которые могли быть потрачены на недостижимую цель или нерациональным образом. Соответственно, можно определить целесообразность приглашения консультанта на основании отношения предполагаемых затрат по плану к затратам на оплату услуг консультанта.

9.2. Предмет экспертизы В зависимости от задачи, консультантом могут быть исследованы: качество продукции, цена, потребности конечных потребителей, каналы распределения и методы продвижения продукции 1) Качество продукции Исследование качества применяется, в основном, для проектов, предполагающих организацию нового производства. Некоторые аспекты качества могут быть важны для сферы услуг (для разработки нового продукта). Исследование качества для торговли, как правило, нецелесообразно. В вопросах качества могут быть исследованы два аспекта: качество готовой продукции и качество оборудования, закупаемого по бизнес-плану. Для готовой продукции рассматривается два “качества”: одно - объективное, “производственное”, и другое - воспринимаемое потребителями.

А) «Потребительское» качество. При равном соотношении цена/качество для различных марок одного товара график потребительских предпочтений никогда не является линейным. Потребитель относит все многообразие продукции к ограниченному количеству классов, чаще всего к трем классам: “ширпотреб” (низший), “любительский” (средний), “профессиональный” (престижный). При возникновении потребности покупка совершается в определенном классе товаров. Например, фотоаппарат для сына-второклассника может быть куплен в классе “ширпотреба”; для нужд семьи - в “любительском”;

для работы или хобби - в “профессиональном”. Границы классов обозначены нечетко, представления разных групп потребителей различаются между собой, но для конкретной целевой группы может быть определен график потребительских предпочтений. Обычно он имеет форму синусоиды (см. рис 9.1[6]).

Рисунок 9.1. График потребительских предпочтений для товаров равного соотношения цена/качество Точки B и C характеризуются пониженным спросом, т.к. данный товар не может быть отнесен потребителем к определенному классу с достаточной долей уверенности. “Типичные” представители классов расположены в середине промежутков A-B, B-C и C-D, на них и приходится основной объем сбыта.

Если планируемая к выпуску и реализации продукция будет иметь воспринимаемое потребителями качество точки C, то сбыт будет на уровне 1 при выдерживании соотношения цена/качество на общем уровне, и еще упадет при увеличении цены. Тогда как реальное “производственное” качество может быть в середине отрезка C-D, и требовать установления адекватной для него наценки.

Если воспринимаемое качество товара выше объективного (например, объективное находится в середине отрезка B-C), то уровень сбыта 1 может устраивать предприятие, т.к. при этом установлена цена для качества C, т.е. применяется высокая наценка. Если цена будет снижена до установления “нормальной” наценки, то сбыт перешагнет уровень 2.

Pages:     | 1 |   ...   | 15 | 16 || 18 | 19 |   ...   | 29 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.