WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 14 | 15 || 17 | 18 |   ...   | 29 |

Горизонтальную ось используем для оценки умения эффективно работать.

Критерии оценки умения помогают объективно определить, достаточны ли навыки торгового агента для эффективной работы. По вертикали располагаем оценку желания работать у торгового агента, то есть оценку его мотивированности.

В зависимости от того, в каком месте на рассматриваемом поле окажется каждый торговый агент, можно решить, что с ним делать. Если у кого-то желание работать большое, но недостаточно определенных навыков, скажем, не умеет человек торговаться, можно его этому научить, послав на соответствующие занятия или тренинги.

С другой стороны, если у человека есть необходимые навыки, но работает он ниже среднего, нужно разобраться, почему это происходит. Часто причина заключается в том, что те, кто достигают высоких результатов, считают, что оплата их труда не соответствует затрачиваемым усилиям. В этом случае нужно их заинтересовать. Одна из возможностей — более высокая заработная плата, другая — моральное вознаграждение, искреннее признание его заслуг.

Если получается, что нет ни умения, ни желания работать, то остается только уволить такого торгового агента. И наоборот, если у человека есть серьезное желание работать и хорошие навыки, то нужно его поощрять, давать возможность совершенствоваться, предоставлять право решать больше вопросов самостоятельно.

Необходимо разработать систему открытой и справедливой оценки всех торговых агентов и поощрения тех, кто добивается успехов. Каждый должен знать, по каким критериям оценивается его работа, по каким показателям и каким образом назначается поощрение. Иначе появится зависть и начнутся интриги.

2. Мотивация сотрудников отдела сбыта Мотивация — это побудительная сила, вызывающая нужные действия. По отношению к торговым представителям мотивацию можно определить как совокупность мероприятий, вызывающих у них желание эффективно, с энтузиазмом выполнять их должностные обязанности.

Как правило, заработная плата сотрудников отдела сбыта состоит из двух составляющих: фиксированный минимум, не зависящий от объема продаж, плюс комиссионное вознаграждение. Фиксированный минимум может быть абсолютно гарантированным (особенно в отраслях со значительными сезонными колебаниями сбыта) или может быть авансом того комиссионного вознаграждения, которое позднее рассчитывается при оценке труда сотрудника.

Комиссионное вознаграждение само по себе дает большой стимул, так как размер заработной платы сотрудника зависит исключительно от него самого.

Эта система оценки труда достаточно проста, дает свободу сотрудникам, снижает необходимость контроля и создает хороший психологический климат в коллективе.

Формы комиссионного вознаграждения могут быть различны.

Линейное комиссионное вознаграждение определяется в процентах от оборота. Оно легко рассчитывается, позволяет использовать дополнительные поощрения для увеличения оборота, но имеет некоторые недостатки. Так, при высоком объеме продаж торговые представители могут заработать больше управляющего (директора), поэтому возможно возникновение напряжения в производственных отношениях. При очень большом заработке снижается заинтересованность в том, чтобы предпринимать дополнительные усилия для увеличения оборота, и, наконец, может возникнуть обострение производственных отношений при уменьшении процентной ставки.

Дегрессивное комиссионное вознаграждение. Торговый представитель получает определенный процент от оборота, который уменьшается с увеличением последнего. При правильном расчете изменения процента этот вид вознаграждения удовлетворяет интересы и компании, и торгового представителя, при неправильном — возникает препятствие в стимулировании продаж. Дегрессивное комиссионное вознаграждение широко применяется на Западе.

Прогрессивное комиссионное вознаграждение применяется для увеличения выручки от товаров, продающихся с трудом, поэтому с ростом объема продаж увеличивается процентная ставка. Этот вид вознаграждения дает большой стимул увеличения объема продаж, но дорого обходится фирме, так как с увеличением оборота прогрессивно увеличиваются расходы на торговых представителей. Кроме того, они часто переоценивают свои силы или стараются навязать товар потребителю.

Временные специальные виды комиссионного вознаграждения используются, когда компания намеревается форсировать сбыт определенных товаров. В этом случае предоставляют продавцам на ограниченный срок более высокое комиссионное вознаграждение по конкретному товару. Эту форму применяют также для стимулирования сбыта прибыльных товаров, которые сложно продавать. Недостаток — продавцы начинают пренебрегать остальным ассортиментом товаров и стремятся к продлению льготных условий вознаграждения любыми способами.

Комиссионное вознаграждение на базе прибыли хорошо зарекомендовало себя на многих зарубежных фирмах, так как имеет большое воспитательное значение — торговые представители стремятся не только увеличить оборот, но и продавать именно те товары, которые приносят компании наиболее высокую прибыль. Недостаток этого вида вознаграждения — некоторая сложность расчетов и иногда сомнение в их правильности.

Дополнительные льготы. Применяются следующие виды дополнительных льгот: оплата отпусков, авиабилеты первого класса, предоставление в пользование автомобилей вместе с бензином, подарки автомобилей и т. д.

Премии за привлечение новых клиентов и др.

Во многих компаниях оптимальным считается такая комбинация оплаты труда: фиксированный минимум + комиссионное вознаграждение, которое может быть в наборе (например, линейное + временное специальное) + дополнительная льгота + + премии за привлечение новых клиентов. В итоге оплата труда торговых представителей может быть очень высокой.

При оптимизации системы выплаты премий консультанту нужно ответить на следующие вопросы. Сколько менеджеры готовы потратить на премиальную систему Как использовать премии, чтобы сбыт соответствовал общим стратегическим задачам фирмы Сочтет ли отдел сбыта премиальную систему прозрачной и понятной Сочтут ли ее «справедливой» Дает ли она менеджерам необходимую свободу действий, чтобы справляться с непредвиденными обстоятельствами и противоречиями Как система выплаты премий впишется в более широкую стратегию мотивации и развития 3. Анализ потребителей и учет работы с ними Анализ потребителей и учет работы с ними заключается в формирование и ведение базы данных по клиентам, выявление наиболее перспективных клиентов и ранжирование клиентов по степени риска работы с ними.

3.1. Формирование и ведение базы данных (досье) на покупателей (заказчиков) Досье — это утвержденная форма внутреннего учета, определенным образом структурированная совокупность всех имеющихся данных о заказчике (покупателе). Досье включает:

- все реквизиты заказчика, в том числе его наименование, адрес (юридический и фактический) и телефон (факс), платежные реквизиты;

- данные по должностным лицам заказчика, принимающим решения по тем или иным пунктам договоров (т.е. влияющим на закупки);

- дату и результаты предварительных переговоров; данные по результатам анализа финансового состояния и надежности (деловой порядочности);

- данные по всем заключенным с заказчиком договорам и их фактическому исполнению, в том числе оперативные данные по полноте и своевременности отгрузок, по соотношению фактического и критического уровня дебиторской задолженности, по расчетам за продукцию;

- данные по проведенной работе по инкассации просроченной дебиторской задолженности (звонки, уведомления, личные посещения, взыскания долгов через специализированные агентства, продажа долгов);

- данные по сверкам дебиторской задолженности (по данным, полученным из расчетного бюро финансового отдела);

- данные по спорам (в части претензионной и судебной работы); статистические данные по частоте заключения и преимущественным срокам договоров, по выполнению заказчиком договорных обязательств (платежная и договорная дисциплина) и другие возможные данные по аспектам взаимоотношений организации и заказчика.

Досье (или база данных) должно регулярно пополняться в соответствии с новыми сведениями о клиенте.

Такое досье служит для контроля покупателя на предмет его надежности и финансовой устойчивости, соблюдения им договорной дисциплины, для контроля выполнения договорных обязательств самой организацией (имеется в виду организация-продавец).

3.2. Проведение ABC-анализа потребителей С помощью ABC-анализа, все потребители компании делятся на три группы в зависимости от степени их важности для нее. В соответствии с этим планируется дальнейшая работа компании с различными потребителями, и распределяются ее ресурсы. Чтобы провести ABC-анализ, следует построить таблицу (см. табл. 8.1 [15]).

Таблица строиться следующим образом:

— в графе 2 записываются имена потребителей в порядке убывания объема продаж, приходящегося на каждого из них (см. графу 5);

— в графе 3 записывается доля каждого потребителя, вычисляемая в % от общего количества (100%). Так, если у фирмы 10 клиентов, как в рассматриваемом примере, то доля каждого из них в общем количестве составит 10%, если 20 клиентов, то 5% и т. д.;

— в графе 6 вычисляется доля (в %), которую составляет объем продаж каждому потребителю в общем объеме продаж фирмы.

— в графах 4 и 7 вычисляются доли в % нарастающим итогом для потребителей и объемов продаж на основе данных граф 3 и 6 соответственно.

Таблица 8.Пример ABC-анализа потребителей № Имена потре- Доля ка- Доля на- Объем Доля от Доля нарас- Группа поп/п бителей ждого в рас- продаж общего тающим требителей общем тающим объема итогом числе в итогом продаж в % % в % в % 1 2 3 4 5 6 7 1 Потребитель 1 10 10 400 000 40 40 А 2 Потребитель 2 10 20 350 000 35 3 Потребитель 3 10 30 70000 7 82 В 4 Потребитель 4 10 40 70000 7 5 Потребитель 5 10 50 60000 6 6 Потребитель 6 10 60 15000 1,5 96,5 С 7 Потребитель 7 10 70 12000 1,2 97,8 Потребитель 8 10 80 9000 0,9 98,9 Потребитель 9 10 90 8000 0,8 99,10 Потребитель 10 10 100 6000 0,6 Итого: 100 С помощью двух горизонтальных линий, одна из которых проводится после цифры 20, а другая — после цифры 50 в графе 4, общее число потребителей делится на три группы, обозначаемые соответственно буквами А, В, С.

В соответствии с принятым принципом деления в группу А попадают 20% потребителей, суммарный объем продаж которых составляет около 80% от общего оборота фирмы. Именно на этой группе реализуется соотношение 20 : 80.

В группы В (30%) и С (50%) входят потребители, на которых приходится в сумме около 20% от общего оборота.

Для примера, рассмотренного в таблице, на потребителей группы А приходится 75% от общего объема продаж, на потребителей группы В — 20% и группы С — 5%.

Посмотрим, что представляют собой эти группы.

Потребители, входящие в группу А. В эту группу входят главные клиенты фирмы, жизненно важные для нее. Поэтому нужно как можно больше знать о каждом из них. Какие отрасли представляют эти главные клиенты Каковы их текущие дела, планы и перспективы Работают ли они с конкурентами Как изменился объем продаж каждому из них по сравнению с предшествующим периодом, и какой вывод нужно сделать из этого Не входят ли в эту группу неплатежеспособные клиенты Сколько их вообще (При малом количестве главных клиентов можно попасть в зависимость от них.) Для фирмы очень важно дать ответы на все эти вопросы. Главных заказчиков нужно «холить» и «лелеять», но нельзя предлагать им слишком низкую цену, так как оборот их велик.

Поэтому плохой является практика компенсации скидок крупным покупателям за счет повышения цен для мелких покупателей — это ускоряет их уход и увеличивает зависимость фирмы от крупных клиентов.

Потребители, входящие в группу В. Нужно внимательно посмотреть, что это за клиенты, есть ли среди них весьма интересные, перспективные, достаточно ли внимания уделяет фирма своей работе с ними, нельзя ли некоторых клиентов перевести из группы В в группу А Принятие решений по этим вопросам также важно для фирмы.

И, наконец, группа С. В нее входят 50% потребителей, на которых приходится незначительный процент от общего объема продаж фирмы. В соответствии с примером, рассмотренным в табл. 8.1, — 5%. Что делать с этими потребителями Нельзя ли повысить эффективность работы с ними и перевести их в группу В Может быть, стоит отказаться от работы с ними Из ABC-анализа за ряд лет можно узнать эволюцию торгового оборота каждого из клиентов фирмы. С помощью несложного программного обеспечения для проведения этого анализа на компьютере фирма может в любой момент получить информацию о работе с клиентами в целом, а также отдельно по каждому из них.

Консультант должен оценить работу сотрудников отдела сбыта по ведению анализа потребителей и учет работы с ними на предприятии [15].

4. Планирование сбыта Планирование сбыта также чрезвычайно важный предмет для оптимизации. Остановимся на двух аспектах планирования:

1) планирование деятельности агентов. План охвата клиентов необязательно должен существовать в формализованном виде на бумаге. Он может состоять из нескольких программных установок или общих принципов. Проверка его выполнения осуществляется по записям агента в ежедневнике. При наличии функции контроля отчетности агентов в службе маркетинга или сбыта самостоятельное планирование работы агентами, как правило, эффективно. Поездки агентов для презентаций, знакомства с новыми клиентами, или их поиска, в отличие от работы “на телефоне”, должны планироваться на бумаге и утверждаться руководством, т.к. занимают значительное время и влекут существенные затраты. План поездки включает расписание контактов, формулирует их цели, регламентирует расходы. По завершении поездки по ее результатам пишется отчет.

2) планирование сбыта на территории. Наиболее эффективной представляется следующая схема планирования сбыта на территориях:

- Агентами составляется прогноз сбыта отдельно по старым клиентам и новым (2 позиции, в денежном выражении, без учета ассортимента).

- Отделом маркетинга или службой сбыта составляется прогноз изменения платежеспособного спроса на территориях и влияния конкурентов, оценивается количество неохваченных новых клиентов.

- Руководством сбыта анализируется статистическая информация о предыдущих продажах за длительный период (более года, чтобы учесть сезонность), и на основании истории, суммы, заявленные агентами в прогнозе, подтвержденные прогнозом спроса, полученным от маркетинга, распределяются по ассортименту.

- Агент в качестве плана-ориентира получает скорректированные цифры собственного прогноза по старым и новым клиентам, но не отвечает за его буквальное выполнение.

Pages:     | 1 |   ...   | 14 | 15 || 17 | 18 |   ...   | 29 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.