WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 13 | 14 || 16 | 17 |   ...   | 29 |

Расходы на организацию работы отдела сбыта являются одной из самых важных инвестиций фирмы, а подробное и тщательное планирование работы специалистов отдела сбыта бесспорно дает отдачу. Рассмотрим оптимизацию структуры отделов сбыта более подробно.

8.2. Сбыт как предмет оптимизации При проведении оптимизации отдела сбыта решаются основные проблемы, связанные с организацией, мотивацией, планированием работы отдела и анализом работы отдела с клиентами.

1. Организация отдела сбыта Не существует единой оптимальной схемы организация отдела сбыта для всех предприятий. Каждая компания выбирает для себя такую структуру, которая соответствует именно ее маркетинговой стратегии, ее потребителям, продукции, рынкам.

На практике важна не столько собственно структура, сколько выполнение ею соответствующих функций. Консультантом проверяется не соответствие управленческой структуры сбыта какой либо схеме, а наличие и качество выполнения определенных функций, отсутствие дублирования и противоречий.

Основные требования, предъявляемые к службе сбыта, следующие:

1. гибкость, мобильность и адаптивность системы управления сбытом фирмы;

2. относительная простота структуры управления сбытом фирмы: чем меньше уровней управления и количество координационных и центральных служб, тем мобильнее система управления и выше шансы на успех;

3. соответствие масштабов службы сбыта объему продаж и размеру ресурсов фирмы;

4. соответствие структуры службы сбыта номенклатуре и ассортименту производимой продукции, специфике рынков сбыта;

5. централизация стратегического управления в специализированных подразделениях на высшем уровне.

В большинстве случаев предприятие использует одновременно несколько способов распределения продукции:

- через торговых агентов (любой персонал, в чьи функции входит коммуникация с клиентом по собственной инициативе);

- через продавцов (любой персонал, в чьи функции входит продажа товара самостоятельно обратившимся покупателям);

- через дилеров (любых торговых посредников, регулярно покупающих товар для последующей перепродажи).

Первоочередной задачей сбыта является полный охват наиболее крупных покупателей и их удержание, затем охват средних, и, наконец, охват мелких.

Как правило, наиболее целесообразен охват крупных клиентов непосредственно предприятием через торговых агентов. Этот способ позволяет получать большие прибыли за счет устранения лишних звеньев. Кроме того, крупные покупатели в нормальных условиях предпочитают работать непосредственно с поставщиком. Средние покупатели обслуживаются агентами или дилерами, в зависимости от специфики предприятия. Мелкие покупатели обращаются по рекламе к продавцам предприятия или обслуживаются через дилеров.

1.1. Оптимизация работы дилеров Дилеры используются предприятием для эффективного охвата мелких и средних потребителей в регионах. В общем случае, экономическая выгода для дилера слагается из разницы цен на крупные оптовые партии товара и на мелкие партии, а также за счет экономии на транспортных расходах.

В оптимизации сбыта рассматриваются принципы выбора предприятием или создания дилеров на территориях, система взаимодействия с ними, включающая ценовую политику, условия поставок и платежей, гарантии и контроль.

Практика выбора или создания дилера на нужной территории, в основном, не наработана предприятиями. Дилеры приходят по рекламе, предлагают услуги и просят льготы. Обычно работа с дилером начинается с предоставления товарного кредита, чтобы “попробовать”. В дальнейшем изменение условий платежа нередко, основанием создания дилера на данной территории служит увеличение доходов предприятия за счет привлечения дополнительных покупателей, обслуживаемых через дилера; повышение объемов сбыта, как минимум, до величины, способной скомпенсировать разницу в скидке.

Основанием создания дилера на данной территории служит увеличение доходов предприятия за счет привлечения дополнительных покупателей, обслуживаемых через дилера; повышение объемов сбыта, как минимум, до величины, способной скомпенсировать разницу в скидке. Например, если предприятие обслуживает на данной территории 10 мелких покупателей, что составляет 50% от их общего числа, скидка 0%, т.к. партии минимальны, средняя наценка 30%, дилерская скидка за закупку товара оптом 10%, то привлечение дополнительных покупателей даст предприятию повышение валового дохода: сниженная за счет скидки наценка равна 20%; удвоение объема сбыта даст 20% + 20% = 40% от первоначального объема. То есть против прежних 30% до привлечения дилера, предприятие получит 40% с той же суммы при удвоении объемов сбыта.

Аналогичным образом рассчитываются точки создания собственных складов и филиалов предприятия, с той разницей, что собственная филиальная сеть может создаваться и действовать какое-то время с отрицательным финансовым результатом, работая на стратегическую цель, тогда как дилерская сеть с самого начала строится на основе прибыльности. Убытки дилеров предприятию не имеет смысла принимать на себя, т.к. последующий переход на режим прибыльности не обеспечивает 100% гарантии сохранения партнерских отношений с дилером и компенсации убытков предприятия повышенной долей прибыли впоследствии.

В области взаимодействия с дилерами актуальны также вопросы поддержки дилеров и контроля над их политикой. В некоторых случаях дилеры рассматриваются предприятием как оптовые покупатели, их поддержка может просто не существовать. В других - дилеры поддерживаются рекламой товара, иногда со ссылкой на дилера, наружной рекламой, товарным кредитом и частичным финансированием. Соответственно, предприятие может, либо не может установить контроль над отпускными ценами дилеров, уровнем сервиса, методами продаж, и т.д.

Основаниями для применения политики поддержки дилеров служат: цели и стратегии предприятия; финансовые возможности; способность оргструктуры осуществлять контроль; прогноз рыночной ситуации.

Финансовое участие в предприятии дилера дает гарантию (закрепляемую в договоре) недопущения на рынок конкурентов, или, по крайней мере, ограничения их влияния. Дилер, воспринимаемый как оптовый покупатель, поддерживаемый только товарным кредитом, обычно не имеет долгосрочных обязательств перед предприятием-поставщиком, и способен при изменении условий платежа (или по собственным соображениям) заключить аналогичный договор с конкурентом предприятия.

Консультантом проверяется соответствие политики поддержки дилеров стратегиям предприятия, а также практика создания дилера на территории.

1.2. Оптимизация работы торговых агентов Задача оптимизации предусматривает диагностику проблем (их наличие, значимость) и разработку компенсационной системы, сглаживающей негативные моменты. На практике могут возникнуть следующие проблемы с агентами:

1) Наладив определенное количество коммуникаций с клиентами, позволяющее ему выполнить план, агент перестает уделять внимание работе с новыми потенциальными покупателями, и контактирует со старыми только по их инициативе. Это приводит к постепенному “остыванию” клиентов и дает возможность конкурентам наладить личные отношения с покупателями предприятия, осуществить пробные сделки и окончательно перевести покупателей на собственное обслуживание.

Решение: Проблема перехода агента на позицию продавца может выявляться анализом отчета агента по его коммуникациям. Обычно агент отчитывается счетами за междугородние телефонные переговоры, по которым и определяется регулярность охвата клиентов. Также полезен ежедневник, в который агентом заносится краткое содержание переговоров с клиентами. Если система отчетности агента не существует или носит формальный характер, она должна быть внедрена. Соответственно, предусматривается функция периодического контроля отчетности агентов в руководстве сбытом или маркетинге. Компенсационная система выстраивается через материальное стимулирование агентов за привлечение новых клиентов. Для этого применяются: повышенный процент оплаты за первую сделку с новым клиентом; премия за превышение общего количества новых клиентов за период; премия за превышение определенной величины валовых поступлений с новых клиентов за период.

2) В условиях российского рынка существует специфическая конкуренция, при которой захват доли рынка осуществляется предприятиями за счет переманивания агентов конкурента “со своими объемами”. В некоторых случаях агент принимает предложение, и тогда прочные личные связи с покупателями позволяют ему перевести часть объемов или их все на предприятие конкурента. Предприятие, с которого агент ушел, вынуждено начинать освоение данной территории почти с нуля. Просто уход агента на другую работу также может разрушить сложившиеся связи.

Решение: Работа агента на конкурентов выявляется через интервью с клиентами, прекратившими закупки у предприятия.

Компенсационная система строится через функцию маркетинга, выполняемую независимо от агента. В той или иной форме на предприятии существует информация о постоянных покупателях. Безотносительно данной проблемы, каждый случай прекращения закупок крупными и средними предприятиями должен отслеживаться и выясняться. Внедрение функции маркетинга по исследованию причин прекращения закупок предупреждает злоупотребления со стороны агентов и компенсирует некоторые ошибки последних.

Переход агента на другую работу или уход к конкурентам вызывает необходимость принятия срочных мер по восстановлению нарушенных коммуникаций с клиентами. В качестве одной из мер применяется немедленное интенсивное оповещение клиентов о замене агента с одновременным уточнением ситуации на территории. Эта работа носит экстренный характер и выполняется подразделением маркетинга, либо несколькими торговыми агентами с других территорий.

3) Иногда между агентом и потенциальным покупателем при контакте возникает напряженность. Агент может просто не понравиться покупателю. В этом случае клиент для предприятия потерян. В обычном режиме работы предприятия такие ситуации не отслеживаются.

Решение: Ограниченная способность агента по установлению контактов с клиентами выявляется по косвенным признакам: значительному расхождению получаемых результатов с ожидаемыми, вычисленными другим способом (например, по аналогии с другой похожей территорией); преимущественному обращению покупателей напрямую к предприятию, минуя агента. Могут помочь интервью с покупателями, отказавшимися совершить покупку, притом, что аналогичные клиенты на аналогичных территориях, в основном, покупают.

Также полезно интервьюировать покупателей, совершивших покупку только один раз. Предупредить подобные трудности в коммуникациях агента с покупателями проще, чем исправить. Значительные потери лучше устранять заменой агента, незначительные - через обучение и тренинг.

4) При расширении ассортимента и предложении товаров на старых территориях новым покупателям возникает проблема перегрузки агента, которая решается обычно через сужение территорий или их полное перераспределение.

Для агента это означает замену гарантированного дохода с налаженных связей на негарантированный, что может подтолкнуть агента к уходу к конкурентам.

На покупателях замена агента также сказывается не лучшим образом.

Решение: Проблема перераспределения территорий между агентами так или иначе встает перед предприятием при расширении или сужении ассортимента, изменении платежеспособности регионов, создании собственных филиалов или дилерской сети. Передача территорий почти всегда сопряжена с потерями, поэтому производится лишь при действительной необходимости, когда получаемые в результате выгоды перевешивают потери.

Компенсационная система может быть применена следующая: Новое территориальное деление внедряется в течение месяца с обязательным предупреждением клиентов. Агент сообщает каждому постоянному клиенту, что его переводят на другую территорию, в дальнейшем с клиентом будет работать агент такой-то, качество обслуживания никоим образом не ухудшится, если вдруг возникнут проблемы, клиент может обратиться по старому адресу (если обращение последует, решить возникшую проблему и вновь порекомендовать клиенту преемника). Для агентов вводится временный компенсационный пакет из повышенного гарантированного минимума оплаты и дополнительного процента от продаж на его бывшей территории, что стимулирует агента действительно рекомендовать клиенту преемника.

5) Неравнозначная платежеспособность регионов во многих случаях не позволяет эффективно использовать агентов на территориях, иногда требует перераспределения территорий. На обширной по количеству клиентов, но бедной территории агенту приходится совершать значительно больше коммуникаций, и с меньшим эффектом, чем на территории небольшой, но богатой. Из двух агентов одинаковой квалификации один может работать «щадящем» режиме, принося предприятию сотни миллионов (и недополучая столько же), а другой - с экстремальной нагрузкой, принося в десятки раз меньше.

Решение: Проблема использования агента на неравноценных территориях обычно решается через материальное стимулирование. Если бедный регион нужен предприятию, например, на перспективу, работающий по нему агент получает в качестве компенсации либо повышенный процент от реализации, либо компенсационную выплату за достижение нормы, рассчитанной для данного региона.

Главная функция агента - продажа клиенту продукции предприятия. Для реализации этой функции важны как поиск и установление контакта с покупателем, так и весь комплекс обслуживания сделки. На разных предприятиях, для разных рыночных условий, применяется различная функциональная нагрузка агента. Именно она в высокой степени поддается оптимизации. Консультантом проверяется адекватность функциональной нагрузки агента его квалификации и оборудованию рабочего места [6].

Для того чтобы деятельность по сбыту была эффективной, необходимо периодически оценивать работу каждого торгового агента. Помимо анализа объективных количественных показателей их деятельности фирма «McKinsey» предлагает метод оценки, основанный на определении желания и умения работать, как показано на рис. 8.4 [15] Поощрять, предоставлять Обучать больше полномочий желание Уволить Стимулировать умение Рисунок 8.4. Метод оценки работы торговых агентов (желание/умение) Критерии оценки желания работать: готовность ездить на далекие расстояния; число посещений покупателей; желание выполнять задания, не приносящие прибыли исследование рынка; административная работа; честность и аккуратность; бережное отношение к имуществу; стремление снизить издержки.

Критерии оценки умения работать: среднемесячные объемы продаж;

процент продаж в каждую презентацию; умение представлять продукцию;

умение делать анализ рынка, сбыта, своевременно составлять отчеты.

Pages:     | 1 |   ...   | 13 | 14 || 16 | 17 |   ...   | 29 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.