WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 12 | 13 || 15 | 16 |   ...   | 29 |

Для повышения надежности и объективности прогноза этап прогнозирования целесообразно выполнять “свежему” консультанту, не участвовавшему в поиске рыночных возможностей, чтобы снизить вероятность пристрастного отбора фактов. Задание формулируется как исследование определенных тенденций (без конкретизации стратегий); результат должен быть предоставлен в виде отчета.

5 этап «Детальная проработка стратегий» Детальная проработка стратегий имеет два уровня: общий уровень предприятия, которым ограничивается проект разработки стратегий предприятия консультантом, и уровень маркетинговых стратегий, который является отдельным проектом консультирования. На общем уровне предприятия принимаются следующие политические установки и программные решения:

- Конкретизируются цели предприятия, общие, и по каждому направлению деятельности. Формулировки должны быть точными, устанавливать сроки достижения целей и объемные показатели.

- Определяется отношение к покупателям. Определение отношения к покупателям имеет два аспекта: определения приоритетов по типам покупателей, и собственно отношения. Например, в туризме в высокий сезон туристическое агентство-оператор должно делать выбор, кому в первую очередь продавать дефицитные путевки: “собственным” туристам, или другим туристическим агентствам - торговым посредникам. Приоритетная продажа собственным туристам повышает имидж агентства среди конечных потребителей, продажа агентствам - среди посредников. В зависимости от целей может быть принято равное отношение к различным типам покупателей, или приоритетное. Собственно отношение к покупателям можно подразделить на три типа: “умасливание” клиентов - проблемы покупателей приоритетны для предприятия; “партнерство” - помощь в решении проблем клиента оказывается на взаимовыгодной (или безубыточной) основе; “выстраивание” - проблемы клиентов решаются предприятием только удобным для себя способом. Отсутствие политических установок в отношении к покупателям ведет к применению персоналом разнообразных подходов, основанных на личных предпочтениях.

- Определяется отношение к конкурентам. Предприятием определяется собственно отношение к конкурентам (два основных варианта - это конкуренты - потенциальные партнеры, с которыми возможно сотрудничество, и конкуренты - соперники, с которыми любое взаимодействие невозможно), регламентируются внешние проявления этого отношения (в рекламе, контактах с покупателями и поставщиками).

- Определяется отношение к продукции. Здесь определяется, будет ли совершенствоваться продукция предприятия, если будет, то каким образом (опережающая разработка продукции или следование за конкурентом).

- Принимается решение о ресурсах. Декларируется общий объем денежных средств, используемых для реализации стратегий, указываются источники поступлений (резерв, поступления с рынка, кредит), определяется необходимое количество и квалификация персонала, утверждаются общие принципы стимулирования персонала.

- Принимается решение о движении средств. В ранг политических установок может быть возведено решение о кредитовании: предприятие определяет, будет ли оно отпускать продукцию по предоплате, с оплатой “по факту”, или кредитовать покупателя товаром, процентное соотношение способов оплаты.

- Определяются “контрольные точки” стратегий. Рассчитываются промежуточные показатели, которые должны быть достигнуты в краткосрочном плане, определяются сроки их контроля.

- Определяются точки мониторинга рынка. Факторы внешней среды, наиболее существенные для стратегий, подлежат периодическому контролю. На данном этапе предприятием определяется список этих факторов.

6 этап «Внедрение» Стратегия предприятия, сформулированная и доведенная до каждого работника, способна сконцентрировать все усилия в нужном русле. В то же время четкая, ясная и понятная для персонала стратегия, будет вскоре ясна конкуренту, который разработает эффективные меры противодействия. Поэтому принятие любой стратегии требует ее непременного внедрения на все уровни иерархии с соответствующей корректировкой формулировок и конкретизацией целей. Например, для высшего руководства цель может формулироваться следующим образом: “Достижение 20% доли рынка за счет вытеснения определенного конкурента из данного региона путем предоставления покупателям лучшего сервиса и льготных цен; увеличение производства за счет покупки конкретного производственного комплекса и нового технологического оборудования. Срок выполнения программы - 5 лет”. На более низкой ступени иерархии цель трансформируется в такой вид: “Достижение 12% доли рынка в ближайший год. Привлечение за это время 30-ти новых клиентов за счет увеличения количества торговых агентов в 2 раза, дополнительного их обучения, сокращения сроков поставки продукции до 1-й недели, внедрения накопительной системы скидок. Изыскание возможностей увеличения объемов производства”.

На этапе внедрения консультант разрабатывает варианты формулировок целей и стратегий для среднего руководящего звена предприятия.

Второй основной вопрос внедрения - вовлечение персонала. Вероятность достижения целей предприятием тем выше, чем более каждый работник воспринимает его цели как свои. Это происходит при участии персонала в формулировании целей, отыскании возможностей, проработке идей. Во многих случаях задачей консультирования является создание чувства сопричастности у персонала к формированию стратегий, реально уже определенных. Формирование чувства сопричастности начинается с диалога консультанта с персоналом на этапах оценки потенциала предприятия и поиска рыночных возможностей (для готовых стратегий - проверки рыночных возможностей). Идеи персонала, лежащие в русле принимаемых стратегий, рекламируются с указанием авторства. Отдельные решения передаются для проработки подразделениям предприятия (иногда - с параллельной проработкой консультантом для повышения надежности). С ключевым персоналом руководителем проводятся собеседования.

Конфликтные для стратегий мнения ключевого персонала корректируются предоставлением дополнительно информации о результатах исследований. Для качественно проведенного внедрения официальное объявление стратегий лишь подтверждает ожидания персонала [6].

Контрольные вопросы:

1. Какие основные факторы влияют на комплекс цели-стратегии 2. Опишите первый этап процесса разработки стратегии «Предварительное формулирование целей» 3. Перечислите факторы, подлежащие анализу при оценке потенциала предприятия 4. Расскажите об этапах проведения предварительного поиска и оценки рыночных возможностей.

5. Какие основные методы используются для исследования рыночных тенденций 6. Какие программные решения принимаются при детальной разработке стратегий 7. Опишите этап внедрения.

8. Менеджер клиентской компании просит Вас объяснить значения слова «стратегия». Какое определение Вы дадите 9. Менеджер клиентской организации утверждает, что его компания не нуждается в стратегии. Что Вы ему на это ответите (подсказка: сначала задайте ему несколько вопросов).

ТЕМА 8. ОПТИМИЗАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ОТДЕЛА СБЫТА Давно известно, что 20% людей делают 80% работы. Недавно выяснилось, что 80% людей считают, что они входят в эти 20%.

8.1. Оптимизация организационной структуры: основной эффект, причины и целесообразность проведения Оптимизацию организационной структуры будем рассматривать как приведение структуры предприятия, его взаимодействий с рынком и внутренних взаимодействий в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей предприятия в рамках принятых стратегий.

Решение об оптимизации. Необходимость в структурных изменениях на предприятии возникает при существенных изменениях рыночной ситуации, переопределении целей и корректировке стратегий предприятия, при достижении предприятием определенных этапов развития, когда существующая структура сдерживает дальнейший рост.

Эффект от оптимизации организационной структуры, в зависимости от ситуации, может быть, например, следующим:

- сокращение непроизводительных расходов и пресечение воровства на предприятии;

- перегруппировка персонала, избавление от балласта;

- улучшение методов взаимодействия со старыми клиентами, прекращение их потерь;

- повышение эффективности работы с новыми клиентами, рост валовых поступлений;

- высвобождение руководства от рутины для решения стратегических задач;

- более эффективное распределение капитала, ускорение оборачиваемости средств.

Побочным эффектом от проведения оптимизации оргструктуры может стать уход части дееспособного персонала из-за неприятия новой ситуации.

(Например, на предприятии с хаотичным до проведения оптимизации управлением выстраивание иерархической структуры может опустить некоторых старейших работников на нижнюю ступень иерархии). Оптимизация может сопровождаться и увеличением затрат: перераспределение функций, увеличение нагрузки персонала в некоторых случаях должны подкрепляться дополнительным материальным стимулированием.

Как оптимизация организационной структуры изменяет эффективность предприятия показано на рисунке 8.1 [6].

Идеальная эффективность недостижима ни при каких обстоятельствах;

внедрение новых технологий сначала снижает эффективность, а лишь потом повышает; этап адаптации также характеризуется некоторым снижением эффективности.

Оптимизация оргструктуры может носить частичный характер: затрагиваются не все взаимодействия предприятия, а лишь часть (обычно - сбыт или маркетинг). Когда изменениям подвергаются все функциональные области и системы предприятия - тогда речь идет о реструктуризации.

Рисунок 8.1. Изменение эффективности предприятия при оптимизации оргструктуры Основные причины проведение оптимизации оргструктуры предприятием с помощью внешнего консультирования следующие:

- для проведения оптимизации необходима объективная оценка ситуации со стороны: собственный взгляд предприятия “привычен” и узок;

- практическая эффективность различных методов обработки рынка, сбора информации, управления неизвестна предприятию, если эти методы не применялись им ранее. Необходимую информацию предоставляет практикующий консультант;

- объем работ по оптимизации оргструктуры предприятия очень значителен. Полностью самостоятельное проведение оптимизации руководителем предприятия невозможно в сжатые сроки.

Насколько структура предприятия оптимальна, нуждается ли она в изменении, определить обычно достаточно сложно. Можно порекомендовать три способа определения целесообразности оптимизации:

1) На основе отраслевых показателей У конкурентов, использующих аналогичные стратегии, определяется величина затрат (через численность персонала, средние заработные платы, объем производства, величину наценки, и т.п.) и величина валовых поступлений (через объем сбыта). Такие данные могут быть получены подразделением маркетинга предприятия или кадровой службой. Показатели конкурентов и предприятия сравниваются. Значительное отставание предприятия в эффективности является предпосылкой для проведения оптимизации. К сожалению, этот метод показывает лишь относительную оптимальность: если предприятие-конкурент неэффективно, “хорошие” собственные показатели ни о чем не говорят.

2) На основе внутренней информации Независимо друг от друга руководители подразделений предприятия и ключевые сотрудники заполняют оценочную таблицу 8.1[6] Таблица 8.Оценочная таблица Функции Оценка 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Управление на всех уровнях х Планирование финансов х Планирование производства (закупки) х Планирование сбыта х Информационная обеспеченность х подразделений Квалификация кадров предприятия х По предприятию в целом вычисляется средняя оценка. Ее нахождение в диапазонах 0-6 и 9-10 является предпосылкой к проведению оптимизации.

(Уровень 9-10 реально недостижим; простановка заведомо неверных оценок персоналом свидетельствует о наличии серьезных проблем). Этот метод не оценивает эффективность взаимодействия предприятия с рынком. Неэффективное, но скоординированное взаимодействие покажет “хорошие” оценки.

3) На основе внешней оценки Предприятием может быть приглашен консультант для отдельной задачи определения целесообразности оптимизации. При этом оценке подвергаются внешние и внутренние взаимодействия предприятия, используются данные об эффективности из многих отраслей. Такой метод также имеет ограничение:

консультант заинтересован в получении более объемного заказа, каким является оптимизация; его выводы могут быть недостаточно объективны.

В любом случае до проведения оптимизации организационной структуры предприятием должны быть определены цели и стратегии.

В каждом конкретном случае консультант определяет, какие функции и как должны выполняться предприятием для повышения его эффективности, каким образом можно стимулировать выполнение этих функций. Формальная структура корректируется, если ее изменение необходимо для внедрения нужных функций и обеспечения их качественного выполнения. Другими способами повышения эффективности оргструктуры являются оптимизация информационных потоков, внедрение автоматизации, коррекция системы планирования, ввод новой системы стимулирования персонала, и т.д. В рамках структурной оптимизации консультант выбирает те методы, которые могут дать максимальный эффект.

В общем случае работа консультанта по проекту оптимизации организационной структуры предприятия включает следующие этапы:

- Формулирование задач. Проверка на соответствие целям и стратегиям предприятия.

- Предварительная диагностика. Формулирование гипотез.

- Глубокая диагностика. Разработка новых схем и методов.

- Внедрение: проверка новых технологий в работе и последующая корректировка.

Исследование проводится консультантом от общего к частному: сначала рассматривается предприятие в целом, его взаимодействие с рынком, затем внутренние взаимодействия и отдельные элементы структуры. При этом некоторые функциональные области предприятия не затрагиваются оптимизацией, т.к. их влияние на общую эффективность несущественно [6].

Предметом оптимизации могут быть следующие службы: сбыт, маркетинг, производство, закупка, финансово-экономическая служба, кадры, система управления и вспомогательные службы (склад, транспорт, офис, отдел информационных технологий).

Функциональная область сбыта наиболее существенна для предприятия.

Поступление средств с рынка обеспечивает именно сбыт. Львиная доля взаимодействий предприятия с рынком замыкаются на сбыте. В сбыте выявляются все проблемы, возникшие в стратегиях, управлении, оргструктуре предприятия.

Pages:     | 1 |   ...   | 12 | 13 || 15 | 16 |   ...   | 29 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.