WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 10 | 11 || 13 | 14 |   ...   | 29 |

- ориентирована ли деятельность фирмы на рыночную деятельность.

б) стратегия маркетинга - что представляет собой стратегия;

- достаточно ли выделено средств на ее реализацию;

- оптимально ли распределены маркетинговые ресурсы по сегментам рынка, сбытовым территориям и товарам.

в) задачи и цели маркетинга - соответствует ли маркетинговые цели и задачи реальному конкурентному положению фирмы, ее ресурсам и возможностям;

- доведены ли эти цели и задачи до сотрудников компании.

6) Аудит оперативного маркетинга а) товары - как организован сравнительный анализ технических и потребительских свойств товаров (услуг) собственных и основных конкурентов;

- дает ли положительные результаты изменение качества, свойства и внешнее оформление товаров;

- проводится ли анализ привлекательности видов выпускаемых товаров (услуг) и их ранжирование;

- какие задачи ставит перед конкретной ассортиментной группой товаров;

- есть ли товары, которые необходимо снимать с производства;

- есть ли новинки, которыми стоит пополнить ассортимент.

б) ценообразование - какие задачи, политика, стратегия и методика ценообразования;

- в какой мере цены исходят из параметров себестоимости, спроса и особенностей конкурентной ситуации;

- соответствуют ли, по мнению клиентов цены фирмы ценностной значимости ее предложения;

- эффективно ли пользуется фирма приемами ценового стимулирования.

в) распределение - каковы задачи распределения;

- как организовано взаимодействие компании с дилерами, дистрибьюторами и коммерческими агентами и какова его эффективность;

- какие каналы продвижения товаров (услуг) используются;

- достаточен ли охват рынка и предполагаемый сервис.

г) продвижение - каковы задачи маркетинговых коммуникаций, обоснованы ли они;

- оптимален ли объем расходов на маркетинговые коммуникации;

- каковы принципы формирования бюджета на маркетинговые коммуникации;

- эффективны ли тексты рекламных сообщений;

- что думают о рекламе и бренде фирмы ее потребители, бизнессообщество и общественность;

- достаточно ли продумано выбираются средства рекламы;

- эффективно ли используются компанией меры по стимулированию.

д) торговый персонал - какие задачи стоят перед ними;

- достаточна ли численность для решения задач;

- как оценить торговый аппарат фирмы при сравнении с конкурентами;

- каковы критерии оценки труда торгового персонала;

- за что конкретно премируются/депримируется торговый персонал и в каких размерах.

7) Аудит результативности маркетинга а) анализ прибыльности - какова сравнительная оценка уровня маржинальной прибыли по видам выпускаемых товаров (услуг) и каналам сбыта;

- следует ли фирме заняться каким-либо новым сегментом деятельности;

- расширить или сузить какой-либо сегмент или уйти из какого-либо сегмента и как такое решение в долгосрочном и краткосрочном плане скажется на прибыли.

б) анализ эффективности затрат - регулярно ли проводиться анализ издержек на маркетинг;

- не связаны ли отдельные виды маркетинговой деятельности с чрезмерными издержками;

- можно ли принять меры по сокращению издержек [11].

6.3. Отчет консультанта, корректировочные мероприятия Консультирование в области маркетинга связано с решением комплексных задач. Соответственно, результаты работы консультанта могут быть представлены в виде устного или письменного отчета, сформулированных маркетинговых стратегий, налаженной функции маркетинга или обученного персонала.

Отчет консультанта о выполненной работе, в зависимости от конкретной задачи, может включать:

- данные проведенных исследований в виде стенограмм, анкет, выдержек из интервью;

- анализ данных, выводы;

- описание ситуации на предприятии;

- список выявленных неотложных и наиболее острых проблем;

- рекомендации по выявленным проблемам с их кратким обоснованием;

- рекомендации по проведению изменений;

- программу или алгоритм внедрения изменений.

По данным отчета разрабатывается план действия, направленный на устранение выявленных недостатков. План действий требует особого внимания.

Аудит сам по себе не является гарантией проведения соответствующих корректировочных мероприятий. Чтобы быть уверенным в том, что все ресурсы в области маркетинга используются в полной мере, необходимо назначить ответственных лиц по каждому пункту принятого плана действий, составить временные графики реализации плана, и обеспечить соответствующий контроль за исполнением. Распределение ответственности, разработка графика и мониторинг - вот основные гарантии действий.

Контрольные вопросы:

1. Дайте определение «маркетингового консультирования», перечислите его задачи и основные проекты.

2. Расскажите об аудите (ревизии) маркетинга. Перечислите основные этапы проведения аудита маркетинга.

3. Какие основные вопросы рассматриваются в ходе аудита организационной службы маркетинга.

4. Какие основные вопросы рассматриваются в ходе аудита информационных систем маркетинга, ревизии макросреды и микросреды.

5. Какие основные вопросы рассматриваются в ходе аудита стратегии маркетинга.

6. Какие основные вопросы рассматриваются в ходе аудита операционного маркетинга и аудита результативности маркетинга.

7. Что содержит отчет консультанта Как проводятся корректировочные мероприятия 8. «Консультанты должны использовать профессиональный жаргон – иначе клиенты не поверят, что они являются экспертами» Прокомментируйте это высказывание.

ТЕМА 7. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ Главное в жизни не сила, а дорога, потому, что хромой, ковыляющий по правильному пути, обгоняет рысака, скачущего не туда.

М. Анчаров. Самшитовый лес Стратегия определяет подход, который выбирает компания, чтобы завоевать внимание покупателей и заставить его потратить деньги на продукцию или услуги предприятия.

7.1. Комплекс “цели - стратегии” Цель предприятия - такое состояние будущей реальности, которого предприятие желает добиться собственными усилиями. Стратегия предприятия - комплекс политических установок предприятия и перспективных программ действий, в рамках которых планируется достижение цели. Цели и стратегии рассматриваются в комплексе. Основные факторы, влияющие на комплекс “цели-стратегии” могут быть сведены в следующую схему, представленную на рисунке 7.1 [6].

Рисунок 7.1. Факторы, влияющие на комплекс «цели-стратегии» Для проработки стратегии могут быть существенны любые из указанных факторов, в зависимости от конкретной специфики предприятия. Самостоятельно предприятием они могут быть проработаны все, с той или иной эффективностью. В сложившейся практике маркетингового консультирования некоторые факторы (финансы; политические установки, в плане прогноза политической ситуации в России; криминальные) принимаются консультантом от предприятия в качестве исходных данных без перепроверки. Все прочие существенные данные подлежат обязательной перепроверке консультантом.

В принципе, стратегии предприятия необязательно должны предусматривать его рост. Для некоторых целей может быть необходима стратегия ликвидации предприятия с минимальными убытками, либо стратегия стабилизации прибыльности без увеличения существующих размеров предприятия. Однако такие стратегии редки. В основном, развитие бизнеса означает рост предприятия. Теория маркетинга (по Котлеру) классифицирует возможности роста предприятия следующим образом:

Интенсивный рост: глубокое внедрение на рынок (увеличение сбыта существующих товаров на существующих рынках); расширение границ рынка (внедрение существующих товаров на новые рынки); совершенствование товара (создание новых или усовершенствование существующих товаров на существующих рынках).

Интеграционный рост: регрессивная интеграция (покупка предприятий поставщиков); прогрессивная интеграция (покупка оптовых распространителей); горизонтальная интеграция (покупка предприятий конкурентов).

Диверсификационный рост: концентрическая диверсификация (распределение новых товаров по налаженным сбытовым каналам); горизонтальная диверсификация (предложение новых товаров старому рынку через новые сбытовые каналы); конгломеративная диверсификация (внедрение новых товаров на новых рынках).

7.2. Процесс разработки стратегий Процесс разработки стратегий может быть схематично представлен следующим образом (рисунок 7.2 [6]):

Предварительное формулирование целей Анализ потенциала предприятия Поиск и оценка рыночных возможностей Анализ ситуации Прогноз (исследование тенденций) Детальная разработка стратегий Внедрение Рисунок 7.2. Процесс разработки стратегии Рассмотрим каждый этап процесса разработки стратегии более подробно.

1 этап «Формулирование целей» Цель предприятия редко бывает единственной и почти никогда не сводится только к получению прибыли. Как правило, цели формулируются руководством предприятия, но подлежат обязательной проверке консультантом.

Маркетинговое консультирование различает следующие основные характеристики целей:

- Конфликтность целей: связь между целями такова, что достижение одной цели затрудняет достижение другой. Конфликтной парой является, например, достижение максимальной прибыли “сегодня” и достижение максимальной доли рынка “завтра”.

- Комплиментарность: достижение одной цели облегчает достижение другой. Например, превращение предприятия в “фирму качества” способствует достижению максимальной доли рынка.

- Индифферентность: цели не оказывают влияния друг на друга. Например, цель “фирма качества” и цель “предприятие широкого ассортимента”.

- Иерархия целей: подчинение одних целей другим. Например, цель “определенная доля рынка” подчинена цели “определенная рентабельность предприятия”.

Достижение конфликтных целей в рамках одного предприятия, как правило, невозможно. При обнаружении таких ситуаций цели необходимо переформулировать. Или же может быть применен специальный прием: разделение предприятия, при котором материнская структура достигает одних целей, а дочерняя – других. Для комплиментарных и индифферентных целей необходимо определить иерархию или приоритет. Существующие ресурсы предприятия и рынок не всегда позволяют достичь всех целей предприятия. Стратегия должна предусматривать достижение наиболее важных. Достижимость целей определяется консультантом в процессе разработки стратегий.

2 этап «Анализ потенциала предприятия» На данном этапе проводиться анализ основных внутренних факторов деятельности предприятия - управления, финансов, производства, сбыта, маркетинга и кадров.

2.1. Управление. Привлеченный консультант в рамках маркетингового подхода для целей разработки стратегий оценивает управление по следующим параметрам: скорость принятия важных решений, обоснованность принятия важных решений, реальное делегирование полномочий, возможность делегирования полномочий, контроль над выполнением решений, система поощрений и наказаний, проходимость информации “вниз”, проходимость информации “вверх”, кадровая политика, качество планирования деятельности, лидерство.

Диагностика управления проводится консультантом, как правило, с помощью неструктурированного интервью с руководством и персоналом предприятия. К самостоятельному применению можно рекомендовать анонимное анкетирование с обычной или магнитудной шкалой. Критерии, которые требуется оценить, оформляются в анкету: напротив каждого критерия участникам опроса предлагается либо проставить оценку (простая шкала), либо провести линию такой длины, насколько развит этот критерий (магнитудная шкала).

Простое шкалирование дает результаты с низкой чувствительностью, магнитудное - через измерение длины линий - более высокой. Результаты имеет смысл рассматривать только усредненные. В целом, возможно получить довольно верную картину соотношений отдельных критериев. Следует учесть, что простановка оценок по шкалам и магнитудный метод предполагают наличие у опрашиваемых представлений о какой-то норме, и представления эти являются основой для оценки. Таким образом, абсолютная величина оценок не является информативной, т.к. неизвестно, что именно означает. Соотношение оценок уже обладает информативностью, показывает относительное развитие критерия по сравнению с другими.

На практике при самостоятельной разработке стратегий к диагностике управления руководитель подходит в последнюю очередь.

2.2. Финансы. Финансы часто являются главным ограничивающим фактором в разработке стратегий. Маркетинговое консультирование не занимается анализом источников финансирования или поиском их альтернатив. Оценка финансов производится консультантом на основании данных, предоставленных руководителем. Для разработки стратегий существенны следующие финансовые показатели: объем собственных финансовых резервов; возможность привлечения дополнительных средств (своевременность поступления финансов, сроки кредита, его объем и стоимость); прогнозируемый график поступления средств (прибыли от деятельности предприятия); управление финансами (оценивается оперативность управления).

2.3. Производство.

В производстве оцениваются следующие факторы: технологический уровень и гибкость линий, возможность расширения производства, существующее качество продукции и возможность его изменения, практика планирования и управления.

Для торговых предприятий, не имеющих собственных производств, или использующих их в незначительных масштабах оценивается качество закупки.

Для него существенны следующие факторы: возможность закупки необходимой продукции в нужных количествах, управление товарными запасами, наличие альтернативных поставщиков, оперативность закупки.

Для предприятий сферы услуг функции производства выполняют подразделения разработчиков. Для них оцениваются следующие параметры: квалификация существующих разработчиков, продуктивность: объемы, сроки, качество разработок, система стимулирования, возможность привлечения дополнительных квалифицированных специалистов.

Наиболее простым способом оценки технологического уровня производства является использование справочников по оборудованию, которые могут существовать в отрасли, но могут и не существовать. В последнем случае эффективным методом является исследование аналогичных производств конкурентов, партнеров, проведение интервью с опытными производственниками. Остальные факторы производства, закупки и разработки оцениваются консультантом на основании статистических данных предприятия и интервью с ключевым персоналом.

2.4. Сбыт. В сбыте консультантом оцениваются следующие факторы:

Pages:     | 1 |   ...   | 10 | 11 || 13 | 14 |   ...   | 29 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.