WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 31 | 32 || 34 | 35 |   ...   | 62 |

6.3.2. Анализ рыночных возможностей и опасностей Важным моментом анализа конкуренции и конкурентоспособности является анализ возможностей и опасностей фирмы в конкурентной среде. С учетом информации, собранной нами о конкурентах и объективной оценки собственных возможностей сведенной в табл. 6.4, разрабатывается таблица, а затем и матрица рыночных возможностей и опасностей. Цель данной таблицы — выявить и оценить привлекательные направления маркетинговых усилий изучаемого предприятия, на которых она может добиться конкурентных преимуществ. Этот метод получил название SWOT-анализа (по первым буквам: Strength — сила, сильные стороны; Weakness — слабость, слабые стороны; Opportunity — возможГЛАВА 6. КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ ность, Threats — опасности). Существуют различные варианты ситуационных условий, которые могут сложиться на рынке. В следующей таблице сведены оценки и прогнозы, которые в целом позволяют дать объективную характеристику конкурентных преимуществ и возможных угроз.

Таблица 6.6.

Комплексный анализ рыночных возможностей и опасностей СИЛЬНЫЕ СЛАБЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ УГРОЗЫ СТОРОНЫ СТОРОНЫ 1 2 3 Адекватные финансо- Слабый финансовый Перспективы вы- Возможность вые ресурсы потенциал хода на новые появления но рынки или сег- вых конкурентов Выдающаяся компе- Недостаток управлен- менты рынка, ры- тентность ческого таланта, по- ночные ниши Появление и верхностное понимание рост товаровХорошая квалифика- проблемы Расширение про- заменителей ция маркетинговой изводства службы Низкие маркетинговые Замедление рос способности Расширение ас- та рынка, спад Изобретательный сортимента стратег Слабый контроллинг Финансовый Производство со- кризис Известный лидер рын- Слабое представление о путствующих ка ситуации на рынке товаров Затухание дело вой активности Эффективность, свя- Уязвимость по отноше- Недооценка на- занная с размером нию к конкурентному ших возможно- Неблагоприятрынка давлению стей конкурента- ная политика ми правительства Защищенность от Отставание в области сильного конкурент- НИОКР Возможности сти- Возрастание синого давления мулирования лы давления со Слабые производствен- спроса стороны покупаПрогрессивная техно- ные возможности телей и логия производства поставщиков Устаревшее оборудо- Инновационные воз- вание Изменение поможности требностей и Внутренние проблемы вкусов покупаПреимущество в об- телей ласти издержек Конкурентные недос- татки НеблагоприятПреимущество в об- ные демографиласти конкуренции Недооценка конку- ческие измене рентной угрозы ния ГЛАВА 6. КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ В процессе изучения рынка и рыночной ситуации, собственных возможностей предприятия и анализа конкуренции сопоставляются потенциальные силы и слабости. Необходимо избегать опасностей и акцентировать внимание на привлекательных возможностях рынка. Анализ такой таблицы позволяет выбрать наиболее оптимальный курс конкурентной борьбы. В целях обобщения и систематизации полученных результатов целесообразно использовать т.н. матрицу SWOT. Она образует 4 поля (квадранта): СИВ (сила и возможности), СИУ (сила и угрозы), СИВ (слабость и возможности), СЛУ (слабость и угрозы).

Возможности Угрозы А С Сильные стороны СИВ СИУ В D Слабые СЛВ СЛУ стороны Рис. 6.12. Матрица SWOT Позиционирование собственного предприятия в квадранте А ориентирует его на использование сильных сторон предприятия, выявляет достоинства предприятия и товара, которые выделяют их среди конкурентов. Цель управления ситуацией заключается в том, чтобы обеспечить максимальную отдачу от возможностей, которые появились в окружающей среде маркетинга. Квадрант В обнаруживает новые возможности, появившиеся на рынке. За их счет можно сделать попытку преодолеть слабости фирмы. Квадрант С позволяет дать рекомендацию использовать сильные стороны предприятия для противодействия угрозам со стороны конкурента и одновременно выявить слабые места и уязвимые позиции, которые следует устранить. Наибольшую опасность представляет попадание в квадрант D — слабые позиции фирмы не могут воспрепятствовать надвигающейся конкурентной угрозе.

Для того, чтобы успешно противостоять конкурентной угрозе, предприятие должно обладать определенным антиконкурентным потенциалом. Фирма и ее товар должны быть конкурентоспособными. Капитал и производственно-сбытовые или торговые мощности должны быть ориентированы не только на нормальный процесс товародвижения, но и на экстремальные условия, когда предприятию противостоят конкуренты. Реальность конкурентной угрозы оценивается на основе анализа рыночной ситуации, когда выявляются действующие конкуренты или определяется вероятность их появления.

ГЛАВА 6. КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ 6.3.3. Обобщающие оценки конкуренции Известный американский экономист И.Ансофф ввел в научный оборот понятие «конкурентный статус фирмы» (КСФ). Он предложил следующую формулу для определения конкурентного статуса:IF - Ik SF CF КСФ =, I0 - Ik S0 Cгде IF — уровень стратегических капитальных вложений фирмы;

I k — критическая точка капитальных вложений, выше которой образуется прибыль, ниже — убыток;

I 0 — оптимальный объем капитальных вложений;

S F — действующая стратегия (оценивается в баллах экспертным путем);

S 0 — оптимальная стратегия (так же);

С F — фактический потенциал (так же);

С 0 — оптимальный потенциал (так же).

Если КСФ = 1, имеет место наивысшая эффективность;

КСФ = 0, нет прибыли, предприятие убыточно.

При 0 < КСФ < 0,4 отмечается слабая конкурентная позиция;

0,5 < КСФ < 0,7 — средняя конкурентная позиция;

0,8 < КСФ < 1,0 — сильная конкурентная позиция.

Обобщающая оценка конкурентоспособности товаров может быть выведена на основе опросов представителей/руководителей производственных и торговых предприятий.

Такие опросы, например, организуют Центр экономической конъюнктуры при Правительстве РФ, а также Федеральная служба государственной статистики и некоторые альтернативные организации. В частности обследуются около 800 промышленных, около 2000 оптовых и свыше 4000 розничных торговых предприятий. Результаты опросов предпринимателей сводятся в виде следующей таблицы (на примере данных на конец 2000 г.):

Таблица 6.7.

Уровень конкуренции на рынке товаров Число предприятий, считающих В процентах к итогу уровень конкуренции Очень высоким Высоким Умеренным или низкую Конкуренция отсутству- ет/выпускается неконкуренто- способная продукция Затрудняются с ответом Ансофф И. Стратегическое управление /Пер. с англ. — М.: Экономика, 1989, С. ГЛАВА 6. КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ Судя по опубликованным данным, две трети опрошенных отмечают высокий и очень высокий уровень конкуренции на рынке товаров, как в малых, так и в средних и крупных предприятиях розничной торговли. Конечно, распределение предприятий по уровню конкуренции/конкурентоспособности в значительной степени зависит от сложившейся рыночной ситуации, а также от вида реализуемой продукции.

На следующем рисунке показана градация интенсивности конкуренции по степени ее усиления (в баллах). Величина эта условная, она пропорциональна числу участников рынка. Число баллов конкуренции определяется как 1/100 общего числа конкурентов.

от 76 до От 0 до баллов баллов Слабая конкуренция/ Очень сильная отсутствие конкуренции Конкуренция от 6 до от 26 до баллов баллов Умеренная Сильная Конкуренция Конкуренция Рис. 6.13. Матрица интенсивности конкуренции Изучение возможностей предприятия завершается оценкой ее привлекательности.

В анализе конкурентных преимуществ рыночного предприятия оценивается его привлекательность и конкурентоспособность по сравнению с наиболее опасным конкурентом. Используется метод многокритериальной матрицы, который по горизонтали и по вертикали предусматривает по три измерения/уровня: высокий, средний, низкий. Складываются девять комбинационных квадрантов, каждый из которых соответствует определенной конкурентной позиции.

Этот анализ является вариантом портфолио-анализа. Крайние ситуации отмечаются в квадрантах, размещенных по углам матрицы и соответствуют стратегиям в диапазоне от ухода с рынка до атаки на конкурента. Позиция С означает высокую привлекательность рынка данного товара высокий уровень его конкурентоспособности. Предприятию можно не опасаться риска и рекомендовать проведение стратегии агрессивного роста.

В противоположность предыдущей позиции в квадранте А сложилась неблагоприятная ситуация. Отмечается низкий уровень конкурентоспособности товара, нет организационных решений, которые могли бы изменить ситуацию к лучшему. Данный рынок не привлекает потенциальных клиентов, качественные и количественные параметры рынка находятся на низком уровне, вероятен чрезмерно высокий уровень риска. На рынке происходит деинвестирование: поскольку предприятие не сумело добиться надежного конкурентного преимущества, то возможен его уход с рынка.

ГЛАВА 6. КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ В С В ы с Селективный Агрессивный о П рост рост к р а и я в л С е р к е а д т н е я л я ь н Н о А D и с з т Деинвестирование Низкая к ь активность а я Низкая Средняя Высокая Конкурентоспособность Рис. 6.14. Многокритериальная матрица конкуренции В зоне В проявляется значительная конкурентная привлекательность, однако конкурентное преимущество, хотя и имеется, но слабое. Поэтому предприятию рекомендуется использовать стратегию селективного роста, ориентированную на переход в позицию активного роста.

Для предприятий, включенных в квадрант D, характерна высокая конкурентоспособность, однако тип продукта и другие параметры рыночной деятельности отличается низкой привлекательностью, что заставляет включить предприятие в зону низкой активности. Целесообразно снизить уровень инвестиций, проводить режим экономии, накапливать ресурсы.

6.3.4. Анализ конкурентных стратегий Современным направлением стратегического анализа конкуренции, поиска слабых и сильных сторон предприятия является бенч-маркинг (англ. bench-marking). Его основной целью является определение вероятности успеха предприятия на рынке товаров. В основе анализа лежит самооценка результатов деятельности предприятия. Если предприятие не ГЛАВА 6. КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ может считаться лучшим, то необходимо выявить степень и причины отставания. Бенчмаркинг — это поиск позиции превосходства. Естественно стратегия фирмы сопоставляется с первоклассными предприятиями, которые рассматриваются как эталон. Бенч-маркинг представляет собой способ оценки рыночных стратегий в процессе изучения конкурентных преимуществ. В этом процессе ведущая роль принадлежит сравнительному анализу.

Выделяются две группы факторов успеха:

«жесткие» (объективные) факторы, к которым относятся и «мягкие» (субъективные) факторы. Основное содержание бенч-маркинга сводится к анализу (или прогнозу) превосходства над конкурентом. Рекомендуются следующие операции бенч-маркинга:

• улучшать позицию на рынке по отношению к конкурентам;

• снизить затраты;

• укреплять конкурентную позицию;

• принять меры для лучшего удовлетворения спроса потребителей;

• обеспечить рост эффективности производства и обращения;

• выявить слабые места предприятия;

• предложить новые, более эффективные идеи.

В анализе стратегии конкуренции и конкурентной борьбы решается проблема поиска оптимальных, т.е. наиболее выгодных стратегий маркетинговой деятельности. Для этой цели строится модель, отражающая позицию предприятия и варианты его поведения на соответствующем рынке. Такая модель носит название стратегической матрицы. Она имеет вид двухмерной пространственной таблицы, построенной по двум признакам (факторам). Она образована с помощью системы горизонтальных и вертикальных координат рыночного пространства, которые выражают характеристики соответствующих рыночных параметров. Их пересечение образует квадранты (поля), которые являются выражением рыночной позиции, координаты являются границами этих групп. В зависимости от комбинации характеристик показателей-факторов предприятие включается в тот или иной квадрант и ей рекомендуется определенная конкурентная стратегия.

Маркетинговая стратегическая матрица — пространственная модель выбора предприятием/фирмой определенной стратегии, которая строится с помощью системы координат Метод построения стратегических матриц был предложен в 50-х гг. американским экономистом И.Ансоффом. В практике маркетинга используются различные виды матриц, перед которыми могут стоять различные конкретные задачи. Число квадрантов тоже может быть различным, но не менее четырех и обычно не более 9—16. Классической формой матрицы, считается матрица БКГ (Boston Consulting Group), отвечающей в частности целям и задачам конкурентного анализа. Она строится по двум факторам — рыночной ситуации: благоприятной (1) — неблагоприятной (2) и собственным возможностям: сильным (1) — слабым (2).

ГЛАВА 6. КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ Р «ЗВЕЗДА» «ТРУДНЫЙ ы РЕБЕНОК» н а о благо- с ч приятная н A1B1 C атаки А1В2 С обороны а я РН РС с и «ДОЙНАЯ «СОБАКА» т КОРОВА» у неблаго- d b а приятная ц и А2В1 С обороны А2В2 С отступления я РС РВ 1 сильные слабые Собственные возможности Рис. 6.15. Схема стратегической матрицы «Ситуация — возможности» Предприятие, которое обеспечило себе значительную долю рынка (возможно преобладающую) и выступающее на перспективном, быстроразвивающемся рынке, обозначено шифром «звезда» (позиция a). Оно занимает конкурентную позицию, которая обеспечивает ему возможность агрессивных наступательных операций на рынке. Аналогичное предприятие, попавшее в условия неперспективного, неблагоприятного рынка, стремится сберечь свои ресурсы, сохранить свое место на рынке. Такая позиция называется «дойная корова» (позиция b). Предприятие, которое располагает небольшой долей рынка, попадая на перспективный рынок (позиция с — «трудный ребенок»), имеет возможность сохранить свои позиции и получить прибыль, а обеспечив себя дополнительными ресурсами, перейти в позицию «звезды»; Однако предприятие, которое находится в неблагоприятных условиях, попав на малоперспективный рынок (позиция d «собака»), вынуждено будет уйти с рынка.

Предприятие, попавшее по комбинации факторов в квадрант а, может использовать наступательную стратегию. При этом имеет место низкий уровень риска (РН). Предприятиям, попавшим в квадранты b и c, рекомендуется придерживаться оборонительной стратегии. Уровень риска в этом квадранте находится на среднем уровне. В квадранте d, как правило, выбирают стратегию отступления, так как продолжение операции связано с высоким уровнем риска (РВ). Таким образом, в использовании методов построения стратегических матриц сочетаются возможности конкурентного анализа и анализа коммерческого риска.

Pages:     | 1 |   ...   | 31 | 32 || 34 | 35 |   ...   | 62 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.