WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 11 | 12 || 14 | 15 |   ...   | 17 |

4) Метод исчисления "исходя из целей и задач".

Смысл - формулируется на основе:

1) выработки конкретных целей;

2) определения задач, вытекающих из поставленных целей;

3) оценки затрат на решение этих задач.

Сумма всех этих издержек равна ориентировочной цифре бюджетных ассигнований на стимулирование.

Преимущество - требует от руководства четкого изложения своих представлений о взаимосвязи между суммой затрат, уровнем контактов, интенсивностью опробования и регулярного использования товара.

Недостаток - наиболее сложен и громоздок, а, кроме того, предполагает допущение большого количества условностей.

Перечисленные методы подходят как для расчета бюджета на отдельные формы продвижения, так и для оценки всего комплекса стимулирующих мер, принятых предприятием. Необходимо иметь ввиду, что при разработке бюджета комплекса продвижения необходимо учитывать следующие обстоятельства:

• на каком этапе жизненного цикла находятся товары фирмы;

• являются ли данные товары стандартными товарами широкого потребления или резко отличаются от других изделий;

• ощущается ли острая нужда в этих товарах или их приходится продавать "под давлением";

• и прочие.

Часть 2. Управление маркетинговой деятельностью предприятия..............................................................................2.1. Стратегическое маркетинговое планирование................................................................................................2.1.1. Этапы разработки стратегических маркетинговых планов.....................................................................2.2. Планирование маркетинга...............................................................................................................................2.3. Реализация маркетинга....................................................................................................................................2.4. Информационное и коммуникационное обеспечение управления маркетингом......................................2.5. Организация маркетинговой деятельности на предприятии........................................................................2.5.1. Схемы организации отделов маркетинга................................................................................................2.5.2. Положение об отделе маркетинга............................................................................................................2.6. Контроль маркетинговой деятельности на предприятии.............................................................................Часть 2. Управление маркетинговой деятельностью предприятия При осуществлении процесса управления маркетингом на предприятии управляющий по маркетингу сталкивается с необходимостью принятия ряда основополагающих решений. Их взаимосвязь с учетом соответствия основным функциям менеджмента представлена на рис.2.1.

Анализ Планирование Организация Контроль Разработка Замеры Притворение в стратегических результатов жизнь маркетинговых планов Оценка Разработка результатов планов маркетинга Проведение корректирующих действий Рис. 2.1. Взаимосвязь функций управления в маркетинге.

2.1. Стратегическое маркетинговое планирование Нужно ли сегодня заниматься планированием вообще, ведь все так стремительно и, зачастую, непредсказуемо меняется, - «стоит ли игра свеч» Не будут ли трудоемкие разработанные планы затем «пылиться на полках» Вот что думает по этому поводу известный специалист по вопросам менеджмента М.Бранч: «Несомненные выгоды от планирования заключаются в следующем:

• планирование поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно;

• оно ведет к более четкой координации предпринимаемых фирмой усилий;

• оно ведет к установлению показателей деятельности для последующего контроля;

• оно заставляет фирму четче определять свои задачи и политические установки;

• оно делает фирму более подготовленной к внезапным переменам;

• оно более наглядно демонстрирует взаимосвязь обязанностей всех должностных лиц».

Стратегическое планирование – это управленческий процесс достижения и поддержания стабильного равновесия целей, возможностей и ресурсов организации с учетом новых рыночных перспектив.

Сегодня основной целью стратегического планирования является создание и реформирование бизнеса и продукта фирмы, направленные на успешное ее развитие и достижение поставленных целей даже в случае возникновения непредвиденных обстоятельств, негативно влияющих на ее деятельность. Маркетинг играет в этом смысле определяющую роль, о чем убедительно свидетельствует мнение одного из основоположников стратегического управления Т.Левитта: «Характеристика предприятия со стороны рыночной деятельности оказывается точнее и полнее, нежели его характеристики с товарной или технологической точек зрения. На предприятие нужно смотреть как на удовлетворителя нужд и запросов клиентов, а не как на производителя тех или иных товаров. Товары и технологии в конечном счете устаревают, тогда как основные нужды и запросы рынка могут оставаться неизменными вечно».

Как бы в продолжение сказанного менеджер по стратегическому планированию компании «Дженерал Электрик» добавляет: «…менеджер по маркетингу вносит наиболее существенный вклад в процесс стратегического планирования.

Именно он несет ответственность за определение целей предприятия; анализ состояния окружающей бизнес-среды, уровня конкуренции и рыночной ситуации; определение номенклатуры продукции; систему распределения и реализацию планов качества. В его обязанности также входит разработка и взаимоувязка со стратегическим планом различных программ и операционных планов».

Стратегическое планирование требует соблюдения трех основных условий:

1. Управление деятельностью компании строится на принципе управления инвестиционным портфелем. Каждое направление деятельности обладает определенным потенциалом получения прибыли, в соответствии с которым и распределяются ограниченные ресурсы компании.

2. Тщательная оценка перспектив каждого вида деятельности, изучение показателей рыночного роста и позиций компании на конкретном рынке. Ориентация на текущие продажи и прибыли чревата.

3. Для каждого отдельного бизнеса компания разрабатывает свой конкретный план достижения целей. Единой стратегии для всех компаний отрасли также не существует. Каждая из них, учитывая профиль деятельности, цели, возможности, навыки и ресурсы, разрабатывает собственные стратегии.

Разработка стратегических планов осуществляется на каждом из четырех уровней управления компанией (рис.2.2).

Определяет направления деятельности всей компании в целом на достижение прибыли в перспективе, решение о поддержке подразделений компании, Корпооткрытие новых подразделений и закрытие Корпоративный ративная неперспективных.

уровень стратегия Нацелена на пропорциональное Деловая Уровень отрасли рас-пределение фондов по стратегия (подразделения) направлениям деятельности.

Нацелена на долгосрочную Уровень Функциональная рентабельную работу бизнес-единицы стратегия производственной единицы.

Уровень Нацелена на разработку планов производст- Операционная маркетинга на конкретных венной стратегия сегментах рынка.

линии Рис. 2.2. Уровни и направления стратегического планирования Нельзя забывать, что маркетинговые планы, в свою очередь, разрабатываются на двух уровнях. Если стратегические маркетинговые планы, основанные на анализе рыночной ситуации, ставят глобальные цели и определяют возможности на перспективу, то тактические планы маркетинга ориентированы на решение текущих проблем и содержат описание методов и инструментов для решения задач типа распределение продукции, организация рекламы, разработка ценовой политики и т.п.

2.1.1. Этапы разработки стратегических маркетинговых планов Разработка стратегических маркетинговых планов на предприятии включает четыре последовательных этапа (рис.2.3). Рассмотрим их.

3.Подготовка 1.Анализ 2.Постановка 4.Разработка планов развития программы задач и целей стратегии роста хозяйственного предприятия предприятия предприятия контроля Рис.2.3. Этапы разработки стратегических маркетинговых планов.

1). Анализ программы предприятия.

По мере роста (развития) предприятия, появления у него новых товаров и рынков, программа деятельности предприятия может претерпевать серьезные изменения. Поэтому своевременный анализ и последующая корректировка программы позволяют сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, подчеркивает их значимость, ставит перед ними задачи и нацеливает на их скорейшее достижение.

Этот подход наилучшим образом содействует повышению эффективности функционирования предприятия на рынке.

2). Постановка задач и целей предприятия.

Для возможности реализации намеченных мероприятий и их последующего контроля перед каждым управляющим должны быть поставлены конкретные задачи, за решение которых он несет персональную ответственность. Подобный подход получил название «управление методом решения задач».

В свою очередь намеченные задачи предстоит, по возможности, превратить в конкретно поставленные, поддающиеся последующему замеру и анализу цели. Например, если задача звучит, как «увеличить долю рынка», то соответствующая ей цель может быть следующей: «к концу 2001 года увеличить долю отечественного рынка на 15% по сравнению с тем же периодом прошлого года». Таким образом, цель конкретизирует задачу по показателям величины и времени, что облегчает последующие планирование и контроль.

3). Подготовка планов развития хозяйственного портфеля.

Основным орудием сферы стратегического планирования является анализ хозяйственного портфеля фирмы. Он заключается в оценке руководством положения всех входящих в состав фирмы производств и принятие решения о необходимости их дальнейшей поддержки. Можно выделить следующие три этапа подготовки планов: проведение стратегического аудита, подготовки SWOTанализа деятельности фирмы и составление бизнес-портфеля. Рассмотрим их.

1. Стратегический аудит.

Подразумевает сбор информации, которая будет использована в процессе разработки стратегии бизнеса. Состоит из двух частей: внешнего и внутреннего.

Внешний аудит посвящен исследованию макросреды фирмы.

Внутренний аудит основан на анализе эффективности деятельности самой фирмы путем изучения всех основных составляющих «цепочки ценностей» (по М.Партеру): материально-техническое снабжение, производство, отправка продукции, продажа, маркетинг и послепродажное обслуживание.

Основой основ при проведении аудита является изучение финансовых отчетов фирмы, наиболее полно характеризующих текущее положение фирмы и особенности ее развития. Это прежде всего баланс предприятия и отчет о результатах хозяйственной деятельности (отчет о прибылях и убытках). С точки зрения маркетинговой информации значительно более полезен отчет о прибылях и убытках, где показывается уровень продаж, затраты на производство и реализацию продукции за определенный период.

2. SWOT-анализ деятельности предприятия.

В процессе проведения аудита накапливается большое количество информации различной степени важности и надежности. Для оценки данной информации и отбора наиболее важных результатов используется SWOT-анализ.

SWOT-анализ – инструмент стратегического аудита, позволяющий выявить сильные и слабые стороны организации, ее возможности и угрозы.

Анализ сильных и слабых сторон вовсе не предполагает перечисление всех особенностей деятельности фирмы на рынке. Слишком длинный список приводит к расплывчатости, уводит от самого важного. Поэтому выявляРс те моменты, которые относятся к ключевым факторам успеха фирмы, оказывают определяющее влияние на успех организации.

Необходимо помнить, что как сила, так и слабость понятия относительные, а не абсолютные. Эти показатели оцениваются в сравнении с аналогичными у конкурентов. И наибольшее внимание следует сосредоточить на устранение слабых мест в организации.

Анализ возможностей и угроз позволяет организации предугадать события, которые могут оказать влияние на ее деятельность в будущем. В основном анализу подвергаются факторы макросреды компании, рыночная ситуация и политика конкурентов.

Менеджерам следует оценить каждую из выявленных возможностей на предмет их потенциальной привлекательности и вероятности достижения успеха, поэтому реализация любой из них сопряжена с необходимостью дополнительных затрат и риском. Также руководитель должен сосредоточить свое внимание на наиболее вероятных и опасных угрозах и заранее продумать мероприятия по их нейтрализации.

3. Составление бизнес-портфеля.

На основании проведенного анализа и поставленных задач, руководство должно планировать свой бизнес-портфель.

Бизнес-портфель – набор видов деятельности и товаров, которыми будет заниматься организация.

Планирование бизнес-портфеля фирмы предполагает проведение двух мероприятий:

• во-первых, анализа уже имеющихся у фирмы бизнес-портфеля с позиций оценки рентабельности составляющих его производств и принятие решения о том, что делать с каждым из них в отдельности;

• во-вторых, разработки возможных вариантов стратегий роста, предполагающих включение в портфель новых товаров или направлений деятельности.

О стратегиях роста разговор пойдет в следующем разделе, здесь же мы рассмотрим существующие подходы к анализу имеющегося бизнес-портфеля.

Целью подобного анализа является поиск способов оптимального распределения сил и средств организации для использования в своих интересах привлекательных возможностей маркетинговой среды. Понятно, что лучше вложить ресурсы в перспективные производства, чем субсидировать слабые, а от хиреющих вообще имеет смысл поскорее избавиться, поскольку они подрывают не только финансовые показатели, но и репутацию фирмы вообще.

С этой целью сперва выявляются ключевые направления деятельности организации – стратегические элементы бизнеса (СЭБ), а затем проводится оценка привлекательности различных СЭБ и принимается решение об уровне их поддержки.

Стратегические элементы бизнеса (СЭБ) – это направления деятельности организации, имеющие собственную миссию и задачи, функционирование которых можно планировать независимо от других направлений. Ими могут быть подразделения компании, товарные группы или отдельные товары.

Наибольшую популярность на сегодня получили матричные методы анализа СЭБ. Рассмотрим некоторые из них.

а) Метод компании Boston Consulting Group.

Pages:     | 1 |   ...   | 11 | 12 || 14 | 15 |   ...   | 17 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.