WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 10 | 11 || 13 | 14 |   ...   | 48 |

Единственным общим критерием многообразной деятельности предприятия являются его экономические результаты в форме доходов, расходов (издержек), капитальных вложений и объемов прибыли (убытков). Таким образом, решающую роль в управлении на предприятии играет именно экономическое управление.

Основное содержание экономического управления на предприятии может быть представлено в виде следующей замкнутой системы (см. рис.4.4.).

На рис. 4.4. видно, что в результате широкого анализа с одной стороны - экономических условий, существующих на предприятии и вне его и с другой - достигнутых результатов в финансовой деятельности за предшествующий период, позволяет, во-первых, установить определенные альтернативные задачи, в соответствии с которыми формулируются конкретные предложения.

Экономические результаты каждого из рассмотренных предложений описываются путем составления так называемого альтернативного расчета. Во-вторых, если фактические (отчетные) результаты отличаются от принятых в плане, то эти отклонения тщательно изучаются с целью установления приведших к этому Рис. 4.4. Экономическое управление.

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com причин. Таким образом, формируется основа для принятия новых решений, адекватно отвечающих задачам экономического управления.

Под экономическим управлением надлежит понимать текущее и перспективное внутреннее планирование на предприятии и всесторонний экономический контроль над ходом выполнения этих планов (итогов производственно-хозяйственной деятельности) и развитием внешней среды. Экономическое управление базируется (опирается, строится) на экономически оправданных целенаправленных решениях, в свою очередь опирающихся на экономические расчеты и анализ.

Тем самым, экономическое управление предусматривает стратегию развития предприятия (разработку глобальных целей, задач и путей развития предприятия) при любых возможных состояниях внутренней и внешней среды. Оно использует набор принципов и правил для принятия решений, которыми предприятие руководствуется в своей хозяйственной деятельности и реализация которых, по установленным в стратегических планах правилам, приводит к решению определенных задач и достижению целей, стоящих перед предприятием. Это, в свою очередь, предполагает, что успех предприятия определяют не: рациональная организация производства продукции (товара), снижение издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов, повышение производительности труда и эффективности использования всех видов ресурсов, а то, насколько удачно предприятие приспосабливается к своему внешнему окружению: экономическому, социально-политическому, научно-техническому и т.п.

Процесс экономического управления не завершается немедленным действием, а обычно заканчивается установкой общих направлений, продвижение по которым обеспечивает стабильность или укрепление позиций предприятия (основа успеха и одновременное возрастание роли человеческого фактора в системе управления современной экономикой предприятия).

Децентрализация, многовариантность планирования, новаторство, многообразие форм управления - все это вытекает из: многообразия реакций на внешние изменения; скорости реакции и рынке; привилегий специалистов (многообразия привычек и методов работы менеджеров, маркетологов и хозяйственников); анализа конкретных рыночных ситуаций (определения динамики продаж, анализа поведения покупателей, изменений в их составе, претензий); изучения характера потребления; определения оптимального ассортимента, форм и методов рекламы; методов продвижения товара к потребителю (рынку) и финансовых ресурсов в обратном направлении и т.п.

К решающему моменту в управлении экономикой предприятия следует отнести стратегическое планирование и каждодневную напряженную работу в этом направлении специалистов-маркетологов. Таким образом, стратегическое планирование слагается из двух частей - стратегического планирования на предприятии и стратегического планирования маркетинга, которые подвергаются контролю по полученным результатам и в проведении соответствующих корректирующих действий.

Поначалу интерес к стратегическому планированию был, скорее, простым любопытством - уж слишком «экзотической» казалась эта наука в условиях головокружительных изменений с переходом к рыночной экономике.

Попытка внедрить стратегическое планирование в практику - дело непростое, ибо требует пересмотра всей новосложившейся на предприятии иерархии, и, зачастую, и логики уже сложившейся управленческой психологии.

Опыт работы фирм на Западе подтверждает необходимость наличия стратегических решений. В отличие от наших “приемов”, на Западе процесс принятия стратегических решений строится не снизу вверх, когда информация от подразделений ложится на «стол руководителя», а наоборот - сверху вниз. Начало процесса такого планирования инициируется, как правило, PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com письменным решением (письмом) президента фирмы. Примерно раз в пять лет группа высших менеджеров во главе с президентом или вице-президентом фирмы собираются на двухнедельные семинары. Здесь через призму интересов, порой взаимоисключающих, тех групп людей, которые влияют на положение фирмы - акционеров и инвесторов, руководства и персонала, - и вырабатывается, так называемая, миссия фирмы на предстоящие годы, а также долгосрочные цели и задачи развития.

На следующем этапе вырабатываются конкретные задачи на год. При этом самое сложное - оценить сильные и слабые стороны фирмы в разных видах деятельности и регионах ее присутствия.

Наконец, в развитии концепции фирмы составляются бизнес-планы головной фирмы (конторы) и ее подразделений, а также финансовые планы. Все контрольные цифры объем прибыли, уровень рентабельности и другие - усиливаются опять таки сверху в виде рекомендаций президента. И после этого процесс планирования идет, что называется, по уровням.

После утверждения годовых планов, включаются в действие механизмы реализации стратегии: стратегический мониторинг окружающей среды (изменение коньюнктуры рынка, отраслевой структуры, политики устройств, законодательной инфраструктуры и т.п.) и стратегический контролинг (контроль, анализ, подведение итогов, отчетность по реализации стратегии).

Как видим, планирование в современной зарубежной фирме и методически, и организационно стоится прямо противоположным образом, по сравнению с общепринятой практикой у нас. Многие сложившиеся управленческие штампы нужно перевернуть чуть ли не «с ног на голову».

В этой связи, в нашей стране разработаны и в настоящее время уточняются (в связи с переходом к рыночной экономике): “Генеральная схема размещения производительных сил” и “ Схема регионального развития” (получившие в отдельных случаях название “Президентская региональная программа”. Так, например, “Президентская региональная программа развития Дальнего Востока 1996”).

Стратегическое планирование на предприятии рассматривает долгосрочный прогноз развития (до 2005 года), среднесрочный прогноз развития (до 2000 года) и годовой прогноз (бизнес-план) развития предприятия с разбивкой на месяц, квартал, декаду (неделю) и сутки.

Однако это не означает, что, однажды составив ту ли иную программу (прогноз) развития предприятия, составитель освобождается от данной работы. Рыночная экономика, отношения и ситуация требуют непрерывного корректирования, дополнения и уточнения данной документации.

На основе стратегической программы предприятия (долгосрочной и среднесрочной) формируется (разрабатывается) стратегический план действий и развития предприятия, который «обрастает» технической, организационной и экономико-финансовой плотью (содержанием). Стратегическая программа маркетинга предприятия обосновывается на двух взаимосвязанных блоках: цели предприятия и стратегии роста предприятия (рис.4.5.). Данное обстоятельство удовлетворяет формированию новой хозяйственной системы, нынешним экономическим условиям работы предприятий, которым приходится не просто следовать за рынком, а глубоко его исследовать и создавать новые рынки для своих товаров и услуг, что требует от руководителей ориентированной на рынок системы управления или маркетинговой деятельности (политики) высочайшей квалификации и профессионализма.

Маркетинговая политика руководителя - это иная, обособленная система принятия решений по управлению предприятием, иная система мышления и заинтересованности, когда весь коллектив и, в частности, каждый руководитель подразделений ориентирован на систему рынка. Практически реализовать политику маркетинга призваны руководители и работники маркетинговых служб предприятия. В целом, это сложная задача, так как она системно PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com пронизывает аппарат управления требованиями потребителя к выпускаемой продукции от производственного этапа (начала производственной деятельности) до всех этапов производственно-сбытовой деятельности. Это целевая ориентация на удовлетворение нужд и потребностей потребителей, высокую культуру сбыта и потребления, глубокая перестройка всего управления предприятием, вовлечение всего персонала в повышение качества товарной продукции (услуг), производственной и трудовой жизни, участие в принятии основных управленческих решений и развитии системы самоуправления.

Политика маркетинга - это не наука и искусство сбыта или рекламы, а завоевание лидерства на рынке посредством искусства нахождения и понимания потребителя, умения считаться с его нуждами, потребностями и решениями, что, в конечном счете, приносит прибыль, а не разорение предприятия. Аналогично обстоят отношения с конкурентами на рынке. Лидерство на рынке может быть достигнуто только через товары, пользующиеся спросом, их высокое качество и прекрасный вид, приемлемые цены и послепродажные сервисные услуги. Если это отсутствует, то не поможет ни искусство продавца, ни реклама, ни стимулирование сбыта и т.п.

Внедрение в практику деятельности предприятия политики маркетинга превращает ранее бытовавший «рынок производителя» в «рынок потребителя», с другой стороны - этот процесс гарантирует, что отпускаемая предприятием продукция (услуги) станет конкурентноспособной и найдет спрос как на внутреннем, так и на внешнем рынках.

Рассматривая с этих позиций цели предприятия (рис.4.5.), в зависимости от срока получения результатов, различают цели краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.

Становится очевидным, что стратегическая маркетинговая программа предприятия опирается и формируется в основном на среднесрочных и долгосрочных целях, а точнее - на главной, определяющей цели. Однако, как показывает практика работы предприятий, единого подхода в этом вопросе нет. Следует, в этой связи, выделить три руководствующих принципа:

• когда главной, определяющей является глобальная долгосрочная цель, определяющая другие долгосрочные цели, а они, в свою очередь, определяют или уточняют среднесрочные цели, которые затем формируют и определяют необходимые краткосрочные цели;

• когда главной, глобальной выступает цель предприятия в целом, определяющая цели отдельных функциональных подразделений, которые, в свою очередь, определяют цели подразделений;

• когда первый и второй принцип действуют одновременно и объединяюще.

Таким образом, первый принцип характеризует формирование целей по временным интервалам, второй - по функциональному принципу (признаку), а третий - по функционально-временному принципу.

Отсюда программа представляет собой программное заявление, которое, с позиций рыночных ориентаций, определяет предприятие с точки зрения его деятельности по удовлетворению конкретных нужд и запросов выявленных (потенциальных) потребителей.

Разработанная стратегическая программа предприятия формирует, как отражено выше, задачи и цели предприятия - подробный перечень целей и задач для каждого эшелона руководства, за которые они несут ответственность.

Стратегия развития хозяйственного портфеля предприятия является главной сферой стратегического планирования. В этом направлении дается оценка руководством предприятия всех входящих в его структуру производств. Известно, что очень редко предприятие производит один вид товаров. Обычно предприятие является много- (несколько) профильным и в своей производственной программе отражает несколько видов (как по номенклатуре, так и по ассортименту) товарной продукции, которые могут быть связаны друг с другом PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com Рис. 4.5. Формирование стратегической маркетинговой программы.

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com или нет, т.о. возможны следующие варианты ее выпуска:

• выпуск продукции по видам связан друг с другом;

• выпуск продукции абсолютно не связан друг с другом;

• выпуск продукции связан общей технологической цепочкой, но одна часть ее продается на сторону (потребителям), а другая - идет на изготовление другого вида продукции в цехах данного предприятия, которая испытывает судьбу предыдущего товара, т.к. одна ее часть реализуется на сторону, а другая идет на изготовление третьего вида продукции в цехах данного предприятия по заявкам потребителей. Примером может служить предприятие, в составе производств которого имеется производство по заготовке сырья и два или более последовательных производства по частичной его первичной, вторичной и более переработке.

Объемы выпускаемой товарной продукции и работ промышленного характера (услуг) называют содержимым хозяйственного портфеля предприятия.

В зависимости от того, какие модели, виды и т.п. продукции выпускаются, портфель предприятия дифференцируется по подразделениям, выпускающим товары (услуги) одной или нескольких ассортиментных групп, или работающим на обособленный рынок или его сегмент. Такое подразделение принято называть стратегическим хозяйственным подразделением. Сочетание этих подразделений в портфеле предприятия и намеченные направления их развития определяются стратегией развития (роста) предприятия.

Основные направления развития (расширения) деловой активности каждого подразделения и предприятия в целом определяют стратегию роста предприятия. Такими направлениями развития могут быть:

• количественный рост объемов производства выпускаемой номенклатуры изделий и услуг для старого круга потребителей (рынка);

• расширение (рост) объемов производства выпускаемой номенклатуры изделий для (с целью) освоения рынков за пределами России (интернационализации производства);

• расширение производственной программы новыми видами изделий (услуг) в результате диверсификации производства;

• расширение производственной программы с целью завоевания новых сегментов (новых групп потребителей) внутреннего рынка;

Pages:     | 1 |   ...   | 10 | 11 || 13 | 14 |   ...   | 48 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.