WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 10 | 11 || 13 | 14 |   ...   | 49 |

Значительные возможности снижения издержек производства заложены в унификации производства разных марок автомобилей. Немецкая компания Volkswagen, основными марками которой в результате покупки одноименных компаний стали Audi, Seat и Skoda, устанавливает на них одинаковые платформы. Эта стратегия позволила Volkswagen сократить издержки на сотни миллионов долларов. Сейчас Volkswagen использует 4 платформы, в то время как в середине 90-х гг. их было 16.

Hyundai успешно конкурирует на мировом рынке с ограниченным ассортиментом, включающим 4 автомобиля маленького и среднего размера, которые фирма производит по низкой себестоимости и продает по конкурентоспособным ценам.

Стратегия дифференциации. Целью подобной стратегии является придание услугам (товарам) отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают компанию от конкурентов. Т.е. фирма стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой она, благодаря своим отличительным особенностям, обладает значительной рыночной силой. Дифференциация может принимать различные формы (имидж марки, технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис), предполагает, прежде всего, четкую организацию маркетинга, координацию действий НИОКР, производства и маркетинга.

Таблица 4.Особенности стратегии дифференциации Достоинства стратегии Недостатки стратегии • По отношению к конкурентам дифференциация • Разрыв в ценах по сравнению с доснижает степень взаимозаменяемости товара, усили- минирующими по издержкам конкуренвает приверженность марке, снижает чувствитель- тами становится столь большим, что соность к цене и тем самым повышает рентабельность. хранить приверженность марке не представляется возможным.

• Приверженность клиентов затрудняет приход на рынок новых конкурентов и ослабляет давление кли- • Роль фактора дифференциации ентов на фирму. снижается по мере того, как товар ста• Повышенная рентабельность увеличивает устой- новится все более привычным.

чивость компании к возможным действиям сильного • Восприятие дифференциации снипоставщика. жается под влиянием имитаций.

• Отличительные свойства компании защищают фирму от конкурирующих компаний, оказывающих подобные услуги.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ Существует целый ряд автопроизводителей, объем выпуска которых не превышает нескольких сотен тысяч штук, но чьи автомобили за счет конструкционных особенностей имеют постоянный круг потребителей (например, Subaru).

Часть автопроизводителей сможет выжить за счет высокого качества и надежности своих автомобилей. Репутация BMW позволяет продавать автомобили этой фирмы по высокой цене и в США, и в Европе, и в Азии. В отличие от стремления снижения количества платформ большинства автомобильных компаний, компания BMW отказалась от планов использовать платформы автомобилей BMW для новой модели принадлежавшего компании автозавода Rover, что объясняется позицией сохранения независимости марок.

И BMW и Mercedes удалось выпустить небольшую линию более эксклюзивных автомобилей для клиентов, у которых приоритетом является качество, а не цена. Есть ряд автомобилей, которые можно приобрести у обеих компаний, но они четко нацелены на потребителей, которые готовы заплатить дополнительную цену за более высокое качество.

Стратегия специализации. Такая стратегия предполагает концентрацию усилий компании на нуждах одного сегмента без стремления охватить весь рынок. Цель состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты.

Таблица 4.Особенности стратегии специализации Достоинства стратегии Недостатки стратегии • Может опираться как на лидерство • Большой разрыв в ценах по отнопо издержкам, так и на дифференциацию, ли- шению к неспециализированным товарам конбо на то и другое одновременно. курентов.

• Позволяет добиться высокой доли • Сокращение различий в требованирынка в целевом сегменте, но всегда ведет к ях к товару со стороны целевого сегмента и малой доле рынка в целом. рынка в целом.

• Выход конкурентов на еще более узкие подсегменты целевого для компании рынка.

Кроме базовых стратегий, формирующих преимущества в достижении рыночных целей, выделяют также стратегии роста.

Стратегии роста фирмы Интенсивного роста Интеграционного роста Рис. 4.4. Стратегии роста фирмы Одной из наиболее распространенных стратегий, соответствующих наступательному духу бизнеса, является стратегия роста фирмы, ориентированная на расширение операций, рост ее доли на рынке, увеличение сбыта, рост прибыли и т.д. Выделяются два направления роста фирмы: интенсивный и интеграционный. Интенсивный рост осуществляется преимущественно за счет использования приемов агрессивного маркетинга: захвата новых СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ позиций на рынке с помощью новых и модернизированных товаров, совершенствования методов сбыта / торговли и сервиса, усиленного воздействия на контактные аудитории, активной рекламы и т.д. Интеграционный рост проявляется в установлении мягкого или жесткого контроля над партнерами, клиентами и конкурентами, в целенаправленном воздействии на их поведение. В соответствии с этим различаются три типа интеграции:

• регрессивная – осуществление контроля за поставщиками;

• прогрессивная – контроль за системой распределения (дистрибьюции);

• горизонтальная – контроль за конкурентами.

Известны различные методы обеспечения интеграционного роста. Одним из них является система соглашений, учитывающих как интересы каждого из участников, так и общие интересы, когда все поступаются частью своего суверенитета в расчете на выгоды, получаемые от консолидации маркетинговых действий. Более высоким уровнем интеграционной согласованности является создание холдинговой системы, где одна компания, обладающая контрольным пакетом акций, контролирует и направляет остальные, исходя из общих интересов. Еще более жесткой формой интеграции является скупка акций других участников, что ведет к поглощению или слиянию компаний и позволяет диктовать им свою волю в собственных интересах. Наиболее мягкой формой интеграции является система личностных контактов и «джентельменских соглашений». Иногда фирма открывает филиалы или образует дочерние компании, специализирующиеся на поставках или на торгово-посреднической деятельности.

Кроме базовых стратегий, стратегий роста выделяют конкурентные маркетинговые стратегии.

Конкурентные стратегии «Лидера» «Бросающего «Следующего за «Специалиста» вызов» лидером» Рис. 4.5. Конкурентные стратегии Стратегия «лидера». Лидер рынка – это фирма, которая занимает доминирующую позицию на рынке, причем это признается и большинством покупателей, и конкурентами компании. Чаще всего лидер рынка представляет собой «точку отсчета» для конкурентов, которые либо атакуют, либо имитируют, либо избегают его. В распоряжении лидера находится наибольшее число стратегических приемов, т.к. он контролирует рынок и навязывает ему свои условия. Основной риск данной стратегии заключается в том, что фирма-лидер вынуждена распылять свои ресурсы на поддержание лидерства и отражение атак конкурентов.

Таблица 4.Стратегии «лидера» Стратегия Характеристика Расширение рынка Увеличение общего спроса на товар может стать стратегией лидера на рынке, т.к. в случае роста потребления, прежде всего, выиграет лидирующая фирма.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ Стратегия Характеристика Защита своей доли рынка По мере роста объемов продаж важность защиты собственной доли рынка возрастает, т.к. появляются компании, способные нанести лидеру ощутимые потери. Цель оборонительных стратегий – в снижении вероятности атак конкурентов и уменьшении интенсивности возможного нападения.

Увеличение доли рынка По результатам экономических исследований в большинстве отраслей рост доли рынка ведет к существенному росту прибыльности компаний.

Таблица 4.Методы расширения рынка Метод Характеристика Привлечение новых пользо- Расширение рынка за счет продажи товара людям, которые вателей не владели информацией о свойствах товара, не могли приобрести товар из-за высоких цен на него, не желали покупать продукт, характеристики которого не в полной мере удовлетворяли имеющиеся потребности.

Новые способы применения Расширение рынка за счет открытия и продвижения новых продукта способов использования продукта.

Увеличение интенсивности Расширение рынка за счет увеличения интенсивности поиспользования продукта требления товара.

Обострение конкуренции привело к тому, что менеджеры стали проявлять все больший интерес к моделям ведения реальных боевых действий, поэтому трактовка маркетинговых стратегий защиты имеет значительную «милитаристскую» трактовку.

Таблица 4.Варианты стратегии «защиты доли рынка» Стратегии Характеристика Основана на защите существующих рынков компании от посягательстПозиционная обова конкурентов. Имеет очевидный недостаток – возможность атаки со сторона роны товаров-субститутов.

Подразумевает создание в ассортиментном ряде компании таких товаЗащита флангов ров, которые способствовали бы ограничению прихода на рынок товаровсубститутов либо товаров, ориентированных на незанятые ниши.

Основана на постоянных выпадах против конкурентов, проводимых на неУпреждающие значительных товарно-географических рынках. Такая стратегия позволяет удары дестабилизировать работу конкурирующих компаний, снижая их способность концентрировать усилия на наиболее уязвимых для компании направлениях.

Контратака Заключается в проведении массированных ответных действий на наиболее уязвимых для конкурента направлениях, в ходе контратаки может применяться любая из атакующих стратегий. В ходе контратак используются преимущества лидера, связанные с наличием стратегических резервов, которые могут быть направлены на отражение нападения.

Мобильная Основывается на товарной и географической диверсификации, что по защита зволяет увеличить глубину обороны и повысить устойчивость компании.

Вынужденное Нацелена на уход с рынков, которые невозможно и нецелесообразно сокращение защищать, и концентрации усилий на перспективных направлениях.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ При реализации стратегии «увеличение доли рынка» используются наступательные варианты стратегий, нацеленные на увеличение влияния компании на занимаемых рынках.

Рост доли рынка может сталкиваться с целым рядом ограничений: антимонопольное законодательство, наличие непривлекательных сегментов и ниш, превышение маркетинговых расходов над доходами от роста доли рынка. В большинстве случаев более разумным является увеличение размеров рынка и рост объема продаж при сохранении стабильной доли.

Стратегия «бросающего вызов». Фирма, которая не занимает лидирующих позиций, но стремится к этому, чаще всего избирает стратегию «бросающего вызов». При выборе данной стратегии компания должна знать слабости лидера и иметь возможность использовать эти слабости для достижения лидирующих позиций. Основной риск стратегии «бросающего вызов» заключается в том, что компания, уделяя слишком много сил конкурентной борьбе, может упустить из виду реальные потребности рынка.

Компании, претендующей на лидерство, необходимо прежде всего определить цели стратегии. Большинство компаний в качестве главной долгосрочной задачи ставят расширение доли рынка. Таким образом, решение о переходе в наступление взаимосвязано с выбором объекта атаки.

Таблица 4.Виды атакующих стратегий (по направлению атаки) Стратегии Характеристика Наступление Достаточно рискованная, но потенциально наиболее эффективная стратегия.

на позиции лидера Прежде всего, претенденту необходимо провести исследование нужд потрерынка бителей и степени их удовлетворенности. Прекрасный объект для атаки – крупный сегмент рынка, который либо лидер не обслуживает, либо потребители выражают неудовлетворение качеством его продукта или услуг.

Атака на близкие Фирмы, которые не справляются с удовлетворением потребностей покупо размерам пателей, имеют сложное финансовое положение, продукция не пользуеткомпании- ся спросом в связи с низкими техническими характеристиками или высоконкуренты кими ценами, наиболее привлекательны в качестве объекта атаки.

Нападение на не- Фирмы, которые не справляются с удовлетворением потребностей покубольшие местные и пателей, имеют сложное финансовое положение, наиболее привлекательрегиональные ком- ны для нападения.

пании Фронтальное Концентрированный удар основными силами по наиболее значимым для наступление конкурента рынкам. Победу одерживает тот, кто имеет больше ресурсов и больший управленческий потенциал. Фронтальное наступление означает, что атака ведется и на продукт конкурента, и на его рекламу, и на цены.

Фланговая атака На второстепенных для конкурентов товарных и региональных рынках обычно сосредоточивается меньше ресурсов компании-конкурента, и поэтому они представляют собой прекрасные объекты для атаки.

Попытка Подразумевает ведение наступательных действий сразу на нескольких наокружения правлениях: и по фронту (приоритетные рынки), и с фланга (второстепенные рынки), и с тыла (рынки третьего порядка), когда атакующая сторона предлагает рынку все то же самое, что и ее оппонент, только немного больше, так чтобы потребитель оказался не в состоянии ответить отказом.

Обходной маневр Нападение на более доступные рынки, что позволяет расширить ресурсную базу компании. Данная стратегия заключается в диверсификации производства компании, ее рынков и внедрении новых технологий. Цель стратегии – научные исследования, развитие новых технологий и осуществление атак с переносом линии фронта на территории (удовлетворяемые потребности), где они обладают несомненным преимуществом.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ Стратегии Характеристика Партизанская Заключается в проведении небольшими силами множества атак по всей война занятой противником территории (всем потребностям, входящим в портфель конкурента), внезапных деморализующих противника нападений с заранее подготовленных баз с использованием: селективных снижений цен, интенсивных блиц-кампаний по продвижению товаров и, как исключение, юридических акций. Ошибочным является мнение о том, что партизанская война – стратегическая альтернатива для ограниченных в ресурсах компаний. Ее ведение обходится весьма дорого. Более того, партизанские бои – скорее, подготовка к войне.

Рассмотренные стратегии позволяют определить общее направление действий компании. Компания, претендующая на роль лидера, должна преобразовать общую стратегию в набор конкретных действий по расширению доли рынка, выбрав конкретную атакующую стратегию.

Pages:     | 1 |   ...   | 10 | 11 || 13 | 14 |   ...   | 49 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.