WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 6 | 7 || 9 | 10 |   ...   | 11 |

-------------- – стратегически необходимая корпоративная культура Задание 32. Визуализировать стратегически необходимую корпоративную культуру и сравнить ее с существующей в организации. Описать необходимые культурные преобразования.

5.5. Оценка необходимых культурных изменений (4-й этап оценки корпоративной культуры) После того как профиль необходимой организационной культуры построен, необходимо сравнить его с существующим и ответить на вопрос о соответствии стратегии организации существующей культуре.

Первым инструментом, позволяющим оценить соответствие существующей корпо- ративной культуры и стратегии, является матрица (KSF), разработанная Шольцем [20, с. 111].

Корпоративная культура Стратегия слабая средняя сильная Хорошее совпадение Хорошее совпадение Хорошее совпадение Нечеткая, (1) (2) (3) неясная отсутствие информации отсутствие информации немного информации о направлении развития о направлении развития о направлении развития Хорошее Вопросительное Вопросительное Средняя совпадение совпадение совпадение степень (4) (5) (6) определенности немного информации информация информация о направлении развития о направлении развития о направлении развития под вопросом под вопросом Хорошее Вопросительное Проблематичное Четко совпадение совпадение совпадение сформулированная (7) (8) (9) четкая информация информация в информации о направлении развития о направлении развития о направлении развития под вопросом наличие проблем Рис. 9. Матрица KSF Слабая корпоративная культура (нестабильная) – культура, которая характеризуется отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении.

Сильная корпоративная культура (стабильная) – культура в организации с отчетливо заданными ценностями и нормами поведения.

Вторым инструментом является матрица Г. Шварца и С. Дэвиса. Для ее построения необходимо разбить стратегию на составные части (конкретные важные мероприятия) и рассмотреть эти задачи с двух позиций [1, с. 350]:

важность каждой задачи для успеха данной стратегии;

совместимость задачи с тем аспектом организационной культуры, который призван обеспечить ее решение.

«Г. Шварц и С. Дэвис предложили построить матрицу (см. рис. 10)*, положив в основу эти две переменные. При таком подходе осуществляется позиционирование каждой задачи на поле матрицы с использованием для этого управленческого опыта и интуиции. Это позволяет найти ответ на вопрос о том, что должно быть сделано в случае серьезной несовместимости стратегии и культуры» [1, с. 350].

«Выделяют четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

1. Игнорируется фактор культуры, серьезным образом препятствующий эффективной реализации выбранной стратегии.

2. Система управления подстраивается под существующую в организации культуру.

Этот подход строится на признании существующих барьеров, создаваемых культурой для применения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию.

Зона недопустимого риска Зона управляемого риска Зона незначительного риска высокая средняя низкая Совместимость между стратегией и культурой Рис. 10. Матрица Г. Шварца и С. Дэвиса * Воспроизведено по кн. [1, с. 352].

небольшая средняя большая Важность задачи для успеха стратегии Примеры подстраивания системы управления под существующую корпоративную культуру [1, с. 353]:

Барьеры Возможные Желаемое Стратегия корпоративной альтернативные состояние культуры решения Диверсификация Дивизиональная – Приверженность – Создание центров припо продукту и рынку структура централизации были – Единоначалие – Четкое стратегическое – Функционализм планирование – Иерархичность – Измерение эффективности Концентрация в мар- – Отлаженная систе- – Распределенная власть – Закрепление за работникетинге на наиболее ма стимулирования – Индивидуалистская ори- ками отдельных сегментов прибыльных сегмен- – Приспособление ентация рынка тах рынка информационной – Большая по сравнению системы с работой значимость от ношений Развитие новых Матричная структура – Множество центров вла- – Назначение координаторынков сти ров программ – Функциональная ориен- – Создание комитетов тация по планированию – Большая вовлеченность высшего руководства 3. Делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии.

4. Изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру» [1, с. 352].

Задание 33. С помощью матрицы KSF, а также матрицы Шварца и Дэвиса оценить необходимые культурные преобразования в организации.

Список рекомендуемой литературы 1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – 2-е изд. – М.: Фирма «Гардарика», 1996. – 416 с.

2. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учеб. пособие. – М.:

Финансы и статистика, 2004. – 224 с.: ил.

3. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2000.

4. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры культуры: Пер. с англ. / Под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Питер, 2001. – 320 с.: ил. – (Серия «Теория и практика менеджмента»).

5. Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 692 с.

6. Магура М.И. Организационная культура как средство успешной реализации орга- низационных изменений // Управление персоналом. – 2002. – № 1. – С. 24–29.

7. Мизелева Г.С., Балакина И.В., Эйдельман Я.Л. Корпоративная культура: взгляд изнутри // Справочник по управлению персоналом. – 2004. – № 3. – С. 14–32.

8. Петрова Н. Корпоративная культура современной российской компании: CASE STUDY на примере ИТ-рынка // Кадровик. – 2003. – № 11. – С. 24–33.

9. Рафаева О.С. Коррекция корпоративной культуры // Справочник по управлению персоналом. – 2004. – № 3. – С. 34–40.

10. Российская производственная культура на фоне культур других стран // Становление трудовых отношений в постсоветской России. – М.: Академический проект, 2004. – 320 с. – (Окна и зеркала).

11. Тевене М. Культура предприятия: Пер. с фр. / Под ред. В.А. Спивака. – 3-е изд. – СПб.: ИД «Нева», 2003. – 128 с.

12. Удальцова М.В. Социология управления: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, Новосибирск: НГАЭиУ, 2000. – 144 с.

13. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство: Пер. с англ. / Под ред. В.А. Спивака. – СПб.: Питер, 2002. – 336 с.: ил. – (Серия «Теория и практика менеджмента»).

14. Эффективный менеджер: взгляды и иллюстрации / Под ред. Дж. Биллсберри. – М.: Междунар. ин-т менеджмента ЛИНК, 1996. – 368 с.

15. Deal T.E., Kennedy A.A. Corporate Cultures. The Rites and Rituals of Corporate Life. – Addison-Wesley publishing company, inc., 1982.

16. Drumm H.J. Probleme der Erfassung und Messung von Unternehmungskultur // Organisationskultur: Phaenomen – Philosophie – Technologie / Hrsg. Eberhard Duelfer. – Stuttgart:

Poeschel, 1998.

17. Fey C.F., Denison D.R. Organizational Culture and Effectiveness: the Case of Foreign Firms of Russia. Working Paper Number 179, December 1998. – Электрон. дан. – Режим доступа: http:// www.econpapers.org 18. Kobi J-M. Unternehmenskultur verstehen, erfassen und gestalten. – Lech: Verlag Moderne Industrie, 1986.

19. Osterloh M. Methodische Probleme einer empirischen Forschung von Organisationskulturen // Organisationskultur: Phaenomen – Philosophie – Technologie / Hrsg. Eberhard Duelfer.

– Stuttgart: Poeschel, 1998.

20. Scholz C. Organizationskultur: die 4 Erfolgsprinzipien. – Wiesbaden: Gabler, 1990.

III. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И ПРАКТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРОЙ 6. Управление корпоративной культурой 6.1. Теоретические предпосылки управления корпоративной культурой Дискуссия об управлении корпоративной культурой характеризуется двумя крайними точками зрения. Например, Л. Смирчич так описывает эти два подхода: «…культура – нечто, чем организация является, или культура – нечто, чем организация обладает». С позиции второго подхода культура формирует поведение людей, дает членам организации чувство общности и устанавливает осознанный и принимаемый всеми фундамент для принятия решений. С другой точки зрения, «организация – это культура, а культура – организация», следовательно, бессмысленно пытаться управлять этим социально обусловленным явлением, связанным с корнями существования организации.

Под управлением корпоративной культурой понимают _ _ Субъект управления корпоративной культурой _ _ Объект управления корпоративной культурой _ _ 1. Заявление абстрактных и возвышенных идеалов для подъема энтузиазма для принятия вводимых ценностей и верований УПРАВЛЕНИЕ КУЛЬТУРОЙ 2. Постоянное внимание к деталям реальной жизни в организации Рис. 11. Направления управления корпоративной культурой* * Воспроизведено по кн. [1, с. 354].

Таблица Соответствие качества корпоративной культуры необходимым преобразованиям* Качество корпоративной культуры Вид преобразований Корпоративная культура и стратегия Поддержание соответствуют друг другу Корпоративная культура Изменение не соответствует стратегии Корпоративная культура не формализована Формализация Корпоративная культура не сформирована Формирование Задание 34. Обозначить необходимые направления управления корпоративной культурой, исходя из выбранной ранее стратегии организации. Разработать систему мероприятий по управлению корпоративной культурой в вашей организации: описать субъектов управления и их взаимодействия, уточнить содержание мероприятий с учетом существующих особенностей организации и ее культуры, а также механизмы внедрения необходимых культурных изменений.

6.2. Формирование корпоративной культуры Источники формирования [13, с. 187]:

взгляды, ценности, представления основателей организации;

коллективный опыт, полученный при создании и развитии организации;

новые взгляды, ценности и представления, привнесенные новыми членами организации и руководителями.

Процесс формирования культуры на первом этапе является процессом создания малой группы и может быть представлен в виде следующей последовательности шагов [13, с. 188]:

1. Индивид (основатель) выдвигает идею о создании нового предприятия.

2. Основатель привлекает к реализации своего замысла одного или нескольких людей и формирует ядро единомышленников, обладающих такими же целями и видением ситуации. Иными словами, они поддерживают исходную идею, считая ее разумной и удачной настолько, что готовы рискнуть, пожертвовав своим временем, средствами и силами.

* Воспроизведено по кн. [15, с. 176].

3. Группа учредителей приступает к согласованной деятельности, регистрируя ее, основывая фонды, получая патенты, определяя рабочее пространство и т. д.

4. К работе компании привлекаются другие лица, после чего можно говорить уже собственно о начале истории данной организации. Если группа остается стабильной в течение достаточно длительного времени, что позволяет ей наработать определенный опыт, то она постепенно вырабатывает конкретные представления о себе, о своем окружении и принципах выживания и развития.

Процесс формирования корпоративной культуры происходит посредством внешней адаптации и внутренней интеграции компании. Процесс внешней адаптации связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений в работе между членами коллектива [1, с. 333–335].

Таблица Проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции* Проблемы внешней адаптации и выживания МИССИЯ И СТРАТЕГИЯ. Определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии для выполнения этой миссии ЦЕЛИ. Установление специфических целей; достижение согласия в целях СРЕДСТВА. Методы, используемые для достижения целей; достижение согласия по используемым методам; решения по организационной структуре, системам стимулирования и подчиненности КОНТРОЛЬ. Установление критериев измерения достигнутых индивидом и группами результатов; создание информационной системы КОРРЕКЦИЯ. Типы действий, требуемых в отношении индивидов и групп, не выполнивших задания Проблемы внутренней интеграции ОБЩИЙ ЯЗЫК И КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ КАТЕГОРИИ. Выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций * Представлено по кн. [1, с. 334].

Окончание табл. ГРАНИЦЫ ГРУПП И КРИТЕРИИ ВХОЖДЕНИЯ И ВЫХОДА ИЗ ГРУПП. Установление критериев членства в организации и ее группах ВЛАСТЬ И СТАТУС. Установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации ЛИЧНОСТНЫЕ ОТНОШЕНИЯ. Установление правил, касающихся уровня и характера социальных отношений в организации между группами, выделенными по половому, возрастному и под. признакам; определение допустимого уровня открытости на работе НАГРАЖДЕНИЯ И НАКАЗАНИЯ. Определение желательного и нежелательного поведения ИДЕОЛОГИЯ И РЕЛИГИЯ. Определение значения вещей, не поддающихся объяснению и неподвластных контролю со стороны организации; вера как снятие стресса Таблица Механизмы внедрения и поддержания культурных основ* Первичные механизмы внедрения Вторичные механизмы четкой культурных основ формулировки и закрепления основ Оценка и контроль явлений и процессов Структура и устройство организации со стороны лидеров Организационные системы Поведение лидеров в критических случаях и и процедуры при организационных кризисах Организационные обычаи и ритуалы Объективные критерии распределения Дизайн физического пространства, дефицитных ресурсов фасадов и зданий Сознательное ролевое моделирование, Истории, легенды и мифы об опреобучение и наставничество деленных лицах и событиях Объективные критерии определения уровня Официальное признание органивознаграждения и статуса работника зационной философии, ценностей Объективные критерии при найме, отборе, и убеждений продвижении, переводе и увольнении работников организации * Представлено по кн. [13, с. 202].

6.3. Поддержание корпоративной культуры Отбор новых Вступление Овладение необходимыми сотрудников в должность для работы навыками Измерение и вознаграждение Приверженность главным производственной ценностям компании деятельности Распространение Признание легенд и продвижение Рис. 12. Поддержание корпоративной культуры* 6.4. Изменение корпоративной культуры Любой процесс изменений состоит из трех этапов: «размораживание», когнитивное реструктурирование и «замораживание».

Pages:     | 1 |   ...   | 6 | 7 || 9 | 10 |   ...   | 11 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.